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皮革企业竞争力研究从价值链视角分析-海宁皮革企业
皮革企业竞争力研究从价值链视角分析-海宁皮革企业
摘 要
企业要想在竞争环境中始终立于不败之地，就必须提升自身的竞争力，国内外学者从资源基础理论、核心竞争力、企业能力理论和产业集群等角度分别进行了大量的研究，本文从价值链的角度来研究如何提升海宁皮革企业的竞争力。
现在的皮革企业竞争不再是企业实体之间的竞争，而是价值链的虚拟环节之间和价值链之间的竞争，通过访谈和实地调查等方法，在波特的价值链和其他学者的研究基础之上，对海宁皮革企业的竞争力和价值链进行综合分析，认为皮革企业的价值链在企业内部是由各部门流程组成的价值增值的链条，同时在企业外部则是由上下游企业组成的价值增值的外部价值链。通过实际案例研究得出基于价值链视角的提升皮革企业竞争力的对策模型，企业的内部价值链的协调性和外部价值链的协调增加可以提升竞争力性；企业内部价值链协调性又会影响外部价值链的协调性，对企业的竞争力产生影响；核心企业品牌对价值链具有拉力，可以提升核心企业的竞争力，同时可以提升价值链上的每一个企业的竞争力。皮革企业可以通过价值链的协调性建设和核心企业的品牌建设产生的拉力来提升竞争力，对策模型对其他企业提升竞争力也具有重要的借鉴意义。
关键词：价值链；皮革企业；竞争力；对策模型
ABSTRACT
If enterprises want to keep in an invincible position in the competitive environment, they have to improve their own competitiveness definitely. Some domestic and foreign scholars study the competitiveness of enterprises from various theories, for example, theory of resource base, the core competitiveness of enterprises and industry cluster and so on. This article studies how to improve the competitiveness from the HaiNing leather enterprises from the very perspective of the value chain.
Now, the competition between leather enterprises is not just about the entity enterprises, but the value chains’ virtual link and between the value chain and the value chain. Through the interviews and other methods, meanwhile on the basis of Porter’s value chain and other scholars’ study, it analysis the competitiveness of the HaiNing leather enterprises and the value chain. The result is that the HaiNing leather enterprises’ value chain is composed by the sector and processes of the value of value-added chain in the enterprises, upstream and downstream enterprises composition of the value chain out of these enterprises as well. From the examples of the facts study, the solution is countermeasures model based on perspective of the value chain so as to improve the competitiveness of the leather enterprises. Increasing the coordination relations between the enterprises’ internal value chain’s and external values can improve the competitiveness, and the internal coordination of the value chain will affect the external value chain coordination in return, they will affect enterprises’ competitiveness; the core of enterprises’ brand will bring to rally to the value chain, then it can certainly improve the competitiveness and every enterprises’ competitiveness in the external value chain. The leather enterprises can improve the competitiveness of enterprise in the way of increasing the value chain’s coordination relations and the power from the brand of core enterprises; it is also significant for other enterprises to enhance other competitiveness.
Keyword: value chain; leather enterprises; competitiveness; countermeasures model
目 录
摘 要
Abstract
一、绪论 ………………………………………………………………………………………………1
（一）研究背景 ………………………………………………………………………………1
（二）研究意义 ………………………………………………………………………………2
（三）研究方法 ………………………………………………………………………………2
二、企业竞争力和价值链文献综述 ………………………………………………………2
（一）企业竞争力…………………………………………………………………………2
1.竞争优势理论 …………………………………………………………………………3
2.企业资源理论 …………………………………………………………………………3
3.企业能力理论 …………………………………………………………………………3
（二）价值链理论 ………………………………………………………………………………3
1.对价值链概念及内涵的研究状况 ……………………………………………………3
2.对价值链治理和管理的研究状况 ……………………………………………………5
3.价值链和企业竞争力的关系 …………………………………………………………5
三、基于价值链的海宁皮革企业竞争力实证 ……………………………………6
（一）海宁皮革企业总体情况及其价值链介绍 ……………………………………………6
1.海宁皮革企业总体情况介绍 ………………………………………………………6
2.海宁皮革企业价值链介绍 …………………………………………………………7
（二）个案分析 ………………………………………………………………………………8
1.飞乐集团公司的竞争力下降案例 ………………………………………………………8
2.富达裘革公司的竞争力下降案例 ………………………………………………………9
3.恒森控股公司的竞争力增强案例 ………………………………………………………9
4.蒙益公司的竞争力增强案例 …………………………………………………………10
5.三星公司的竞争力增强案例 …………………………………………………………11
四、模型建立与应用 ……………………………………………………………………11
（一）基于价值链视角的提升海宁皮革企业竞争力的对策模型 ………………………11
（二）模型应用 ……………………………………………………………………………12
1.单个企业内部的价值链协调性与竞争力 ……………………………………………13
2.外部的价值链协调性与竞争力 …………………………………………………13
3.核心企业品牌拉力与皮革企业竞争力 …………………………………………16
五、总结与展望 ……………………………………………………………………………16
参考文献 ………………………………………………………………………………………18
致谢 …………………………………………………………………………………………… 20
附录1 ……………………………………………………………………………………………21
访谈记录 ………………………………………………………………………………………21
海宁皮革企业竞争力分析资料整理 …………………………………………………………27
海宁皮革企业品牌状况调查整理 ……………………………………………………………28
附录2 ……………………………………………………………………………………………29
文献综述 ………………………………………………………………………………………29
外文翻译 ………………………………………………………………………………………40
任务书 …………………………………………………………………………………………49
开题报告 ………………………………………………………………………………………52
指导记录卡及各类评阅表
一、绪论
（一）研究背景
皮革企业在近几年的发展中出现了竞争力提升的瓶颈，面临的问题和挑战包括产品成本不断提高、技术性壁垒与贸易摩擦频发、发展中国家同行的竞争、国内服装大企业挤占市场份额、出口市场过于集中、全球气候持续变暖等等，而且在2007年俄罗斯禁止了外国人在俄市场内从事零售业，2007年7月财政部又规定了取消皮革行业的出口退税，原材料上涨和缺少品牌优势，各环节管理欠佳、各环节的附加值低等以及国家各种政策的限制，同时国外的皮革企业迅速崛起，如印度皮革业发展速度快，产品结构和档次与中国相似，日前已经成为中国在东南亚地区的最强劲竞争对手之一，多种原因使得我国的皮革业面临着巨大的竞争压力，皮革企业当前已进入竞争力提升的“拐点”。海宁被称为“一张皮”年产超百亿，皮革业从20世纪80年代开始就成为了海宁的支柱产业，经过近30多年的发展已经发展成为制革，皮革加工，皮革产品销售为一体的支柱性产业，海宁皮革是全国皮革的龙头，硖石镇已建成皮革工业园区、皮革服装城及皮毛市场等，拥有蒙努、卡森等规模企业，周王庙镇拥有富邦、长虹、宏洋、兄弟、猎马等规模企业，长安镇拥有雪豹等规模企业，皮革加工占据了皮革产业的大部分。据调查海宁每平均1.3s诞生一件皮衣，平均3s产出一只票夹，平均48s制成一只牛革沙发套，全市皮革皮件业总产值高达130亿元以上，年产皮衣2500万件（套），占全国产量的三分之一①。据调查，海宁2005年年销售收入在500万以上的工业企业的利润总额为1795304000元，而皮革类企业的利润就达到了586884000元，占总利润的32.7％，2006年利润总额1600920000元，皮革企业为854075000元，占总利润的53.3％，皮革企业占了非常重要的地位，但是2005年销售收入在500万以上的工业皮革企业总共有114个，亏损个数为15个，亏损率达13.2％，2006年企业130个，亏损30个，亏损率23.08％②，其中还没有包括小型企业大部分亏损，近两年来皮革企业的亏损额和亏损企业逐年增加，许多企业面临竞争力变弱和竞争力无法提升的情况。海宁皮革是皮革行业的代表，对它研究从而得出的结论在皮革企业中具有通用性。
（二）研究意义
提升竞争力是皮革企业不断发展的源泉，但是近一年多来皮革企业的发展并不乐观，如何提高皮革企业的竞争力变得非常重要。国内外学者一直在对提升企业竞争力方面进行了大量的研究，波特教授在《竞争优势》中就通过价值链的角度深入研究提升企业竞争力的方法，之后又有许多国内外的学者在这基础进行了许多大量可行性研究，许多事实证明通过价值链的管理能有效地提升企业竞争力，比如中国玻纤下属子公司巨石集团，企业内部建造了25层的科技大楼包含几十个部门，有效地使内部价值链协调，外部的价值链则从上游矿石挖掘到玻璃纤维产品制成，再到产品包装，最后到物流形成了一条完整的价值链，外部的价值链协调，各公司通过巨石品牌对价值链的拉力得到迅速发展，15年的时间内从一个小厂成为了全球第二大玻纤制造商，因此皮革企业也可以通过价值链的治理来提升企业竞争力。
（三）研究方法
本文以海宁皮革企业为选取样本来研究提升皮革企业竞争力的对策，首先对海宁四家皮革企业的主要工作人员进行了访谈，由于有几家公司不愿公开名称，故将公司的名称进行了更改，以下简称为飞乐集团公司，恒森控股公司，蒙益公司，富达裘革公司。这四家公司包括了上游制革公司和下游皮具产品加工公司，有成功的也有失败的企业，具有典型的代表性，除重点对这四家皮革企业访谈之外，同时还对其他企业进行了抽样调查，对浙江三星皮业有限公司进行了实地调查，进行竞争力和价值链的分析。再次是对皮革城的经营者进行了销售访谈以及调查了销售较好的产品品牌，对中国玻纤下属子公司巨石集团的价值链进行调查分析，以此借鉴价值链的治理模式。
二、企业竞争力和价值链文献综述
（一）企业竞争力
围绕着企业如何获取竞争力，20世纪80年代中期至90年代末期，各种理论观点从不同的角度对企业竞争优势根源问题进行了探讨。相关的理论研究主要包括：竞争优势理论、企业能力理论和企业资源理论等，这些理论从竞争力的不同来源进行研究，得出了许多有益的结论。
1.竞争优势理论
美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特发表的《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》揭开了竞争力的新篇章。波特认为企业在行业中的定位决定了企业的赢利能力，而长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。企业可以拥有两种基本竞争力：低成本和差异化，企业为获得这两种基本竞争优势可采用低成本、差异化和目标集聚三种竞争战略。
2.企业资源理论
Barney（1991）认为企业是一组独特资源的集合体，企业由于资源禀赋的差异而呈现出异质性，企业的竞争力来源于企业拥有和控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的异质性资源。Grant（1986）认为企业资源的异质性将长期存在，从而使得竞争力呈现可持续性，识别关键资源并对之进行有效地开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。企业资源理论认为，应将企业的资源置于企业所处的行业中，而不能仅仅局限于企业内部，并通过SWOT方法与竞争对手比较，判断企业竞争优势和劣势，企业的战略定位于能发挥优势、利用机会、克服弱点、回避威胁的经营活动中。
3.企业能力理论
Prahlada和Hamel（1990）这两位教授认为，凡是持续成功的企业，都有一个共同的特点，持续不断地开发和强化企业的某一能力，并通过这个能力形成竞争力，他们认为决定企业竞争力的能力是企业多方面的资源、技术和不同技能的有机结合，而不是单纯的企业资源。企业能力理论从企业内部观点出发分析企业和市场情况，企业被看作是一个知识的集合。企业内的资源有很多种，而经营者往往很难确定自己的独特专有的资源是什么。
三种竞争力理论从不同的角度分析了企业获得竞争力的根源，三种理论认为获得竞争力都需要与其他企业具有差异的元素，但是获得这些元素的方面可以不同，最终目的就是要通过建立起与其他企业具有差异的方面获得竞争力；三个理论都是对单个企业的竞争力进行研究，忽视与其他企业之间的关系对竞争力的影响程度的研究。
（二）价值链理论
1.对价值链概念及内涵的研究状况
在国外的研究中，价值链最初关注的主要是单个企业，迈克尔•波特在《竞争优势》中认为价值链（如图1）是各种活动的组合，包括设计、供应、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动。企业价值创造活动包括基本活动和辅助活动两部分，基本活动主要指生产、营销、内部和外部物流以及服务等环节，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施（如管理、财务等）环节。
资料来源：迈克尔•波特(1985).竞争优势(中译本)[M].北京：华夏出版社，1997：37.
波特的价值链模型主要关注的是单个企业，波特之后的价值链概念注意到了与其他企业的联系。后来，价值链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系，此时，价值链的概念成为一个网链的概念。大卫•波维特在2000年的时候提出了价值网的概念，他认为价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。
而国内对价值链的研究起步较晚，在以往的理论基础上，国内的研究强调运用，阎达五（2004）以制造型企业为例说明了一种价值链的模型，认为价值链包含工作流、实务流、资金流和信息流。曾铮，张亚斌（2005）用成本法来定价价值链，而梁桂川，梁罡（2006）认为价值链则是有能力要素组成，在进一步研究的基础上，胡大立（2006） 通过比较，认为价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使各环节更加协调。在价值链的基础，价值链有了新的发展，刘华军（2007）认为供应链也是在价值链的基础上发展而来的。
波特的价值链主要体现是企业内部的单个企业的价值链，波特之后学者则侧重研究企业之间的联系组成的价值链，根据国内外学者的研究，在企业中，价值链包括企业内部的价值链和企业外部的价值链。
2.对价值链治理和管理的研究状况
在国外的研究中，早在1994年，Gereffi就提出了二分法的价值链治理类型：生产者驱动型价值链治理、购买者驱动型价值链治理。Humphrey,Schmitz(2000) 和 Humphrey(2003) 共同研究，又提出了四分法的治理类型：层级型，市场型治理，半层级型治理，网络型治理。Gereffi在前者的研究基础之上，他又进行了深入的研究，于2002年提出了五分法的治理类型：市场型，模块型，关系型，受制型，层级型。
在国内的研究中，阎达五（2004）认为价值链可分为内部机制链、纵向价值链、和横向价值链，对价值链的管理也就是对这些链进行计划、协调、分析和控制；宋建波（2004）提出价值链管理是通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术，达到对整个供应链的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制；在王海林所著的《价值链内部控制》则认为价值链管理也需要内部控制。相对于国外的研究，国内的研究较为不足。
3.价值链和企业竞争力的关系
国外早在1985年，迈克尔•波特所著的《竞争优势》中就提出了价值链治理可以提高企业绩效，企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的，从企业价值链的角度看企业竞争优势有两个的来源：一是价值活动本身，是构成竞争优势的基石；二是价值链的联系，价值链的联系是指某一活动的进行方式和成本的关系，或与另一个活动的关系，竞争力往往来源于这些联系，企业可以通过最优化和协调联系为企业带来竞争力。
国内的学者对这一方面进行了很多的研究，李扣庆（2001）认为改进价值链可以降低顾客价值创造和提供的成本，提高顾客价值创造和提供的效率，改善企业于客户之间的关系。周煊（2005）认为价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率；李海舰，原磊（2005）认为利润可以从现在的实体环节转向虚拟环节，同时陈甲华等（2005）认为战略联盟的价值链可以实现企业之间的优势互补，提高企业的竞争力；顾客是价值链的终结点，价值链各环节的增值只有通过它才能得以实现，胡大立(2006) 认为市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键，激活之后的价值链或价值网才能提高企业的竞争力，形成独特的竞争优势，对于这方面的研究，刘华军（2007）也做了相关的深入研究，他以供应链的角度研究了品牌可以对促进企业的销售量的增加（如图2），同时对供应链产生一种拉力，通过品牌拉力的传递作用拉动了整条外部供应链的销售量的增加，成为整个供应链的拉动力量，也就产生了品牌拉力从而提升竞争力。
资料来源: 刘华军.基于品牌拉力的供应链博弈分析[J].《企业管理研究》，2007，3：111-115.
三、基于价值链的海宁皮革企业竞争力实证
（一）海宁皮革企业总体情况及其价值链介绍
1.海宁皮革企业总体情况介绍
海宁的皮革企业起源于1926年创办的海宁制革厂，是海宁皮革业发展史上第一家具有现代工业意义的企业；1956年，众多的皮革小作坊公私合营，建立了地方国营海宁制革厂；到了70年代海宁发明了猪皮绒面服装革让海宁的制革厂开始走向辉煌；80年代，海宁制革厂的职工纷纷出来办厂，从不产皮的海宁，迅速发展成为中国的皮革基地。根据国民经济行业分类规定，皮革企业主要包括皮革、毛皮、羽毛（绒）及其制品业三大类，具体分为4中类，11小类。从统计局提供的行业归类统计数据和海宁市实际情况，海宁市皮革企业分为三大类，即皮革鞣制加工、皮革制品制造、毛皮鞣制及制品加工。皮革制品制造包括皮鞋制造、皮革服装制造、皮箱包（袋）制造、皮手套及皮装饰制品制造、其他皮革制品制造五小类。毛皮鞣制及制品加工分毛皮鞣制加工，毛皮服装加工和其他毛皮制品加工三小类。海宁皮革企业在上游制革各类皮革，然后进行皮革加工，核心企业主要进行皮革服装和沙发套等的生产，其产品主要进行内销和出口，据官方数据显示海宁年皮革服装出口额占全市皮革及制品类出口额的45.65％，沙发套占32.61％，中国皮革城为产品的销售提供了很好的平台。
从80年代开始，伴随着改革开放的时机，海宁皮革企业充分利用这次机会，皮革企业走上了快速发展的道路，特别是到了90年代以后，依托海宁中国皮革城的优势条件，皮革企业更是迅速发展，但是上规模企业的发展却差强人意，1999年上规模③企业占皮革总企业的1.09％，2001年占0.99％，2003年占1.68％，每个企业的竞争力都比较弱。从产值角度考虑2005年以前总产值总体为上升趋势，而且增速快，但是2005之后就由122159万下降为117600万，许多企业因竞争压力大而破产。2007年的发展进入了平稳期，据调查，52.6％的皮革企业的订单量不同程度的减少，79.8％的皮革企业较前几年的利润率下降。在对皮革企业一线员工的调查中69.7％的员工认为2007年是空闲的一年：公司的订单减少，员工的工作也减少了，这一年中工作不像以前那样加班加点，以前一线员工在旺季只有加班的份，但是现在经常放假，企业效益都不佳。
2.海宁皮革企业价值链介绍
皮革企业的价值链分为单个企业内部的价值链和与之有联系的企业形成的外部价值链，企业内部的价值链（如图1）分为基本活动和辅助活动两部分，基本活动是皮革企业生产、营销、内部和外部物流以及服务等环节，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施（如管理、财务等）环节，基本活动直接反映了皮革企业价值链中价值增值活动，辅助活动与基本活动相联系并支持整个内部的价值链。外部的价值链（如图3）是由上下游企业通过节点联结而成，节点企业之间的联结主要发生在采购和销售环节，并通过资金流、物流、信息流来联结实现增值。
资料来源：作者整理.
根据访谈和调查发现企业的价值链存在诸多的问题，而且价值链也将是影响皮革企业竞争力的主要因素，价值链存在的问题主要是以下方面：第一，价值链的协调性低，有83.5％的企业认为企业内部部门之间的配和程度很低，各部门相互推卸责任，部门间产生摩擦，特别是上下游企业之间产生摩擦，几乎很少有企业对当前的协调程度满意，访谈的四个企业也只有一家公司对协调程度比较满意，在实地调查的公司也经常听到部门之间互相推诿以致无法开展工作。第二，拉动价值链的品牌建设不够，许多海宁的皮革企业不注重自身品牌的建设，特别是下游公司的那些制衣厂，在裘革品牌中，海宁的知名品牌只有3个，品牌名称是玛龙宝、蒙努、吉利顺，占总知名品牌数量的25％；而在皮革服装中海宁的知名品牌也只有4个，品牌名称是雪豹、蒙努、三星•高照、圣尼，占总品牌数量的36.36％，其他的品牌都是海宁以外的，但是海宁作为“中国皮革之都”，其早在2005年海宁市皮革产业四项指标就高居榜首：皮革皮件业经济总量全国第一，皮革服装产量全国第一，皮革交易量全国第一，皮革服装及相关制品出口量全国第一，而在销售的知名品牌中海宁自己的品牌很少，绝大部分被海宁以外的知名品牌所占据，海宁核心皮革企业的竞争力不强。
（二）个案分析
接下来，本文通过五个价值链构成和管理案例，分析价值链管理对企业核心竞争力的影响。本文所有数据来源于相关公司资源和笔者调研。
1.飞乐集团公司的竞争力下降案例
（1）公司介绍
集团公司是最早开始进行皮衣加工、销售的知名公司。19世纪80年代的时候，公司5000元起家，举办民政制衣厂，工厂隶属于海宁辛江工业公司，之后创办的民政制衣厂改为“自强院”，最后建立了集团公司。之前从事皮革精细化工、皮手套和皮衣等业务，从上游制革到皮具产品形成了一条完整的价值链，主要从事皮衣、皮手套等产品的生产，之前有员工1000多人，年产值超亿元，后来因竞争力低等原因被立力皮件公司收购。
（2）价值链协调性低和品牌拉力与竞争力的关系
首先价值链协调性低是导致集团公司失去竞争力的主要因素，合伙人开始权利和财务相争，每个合伙人和主要领导人都会负责一个部门，随着斗争的不断激烈，使各部门之间的关系变差，经常产生矛盾，比如生产部门和营销部门协调不好，导致生产部门计划不能按照销售的计划来制定，经常缺货等一系列问题，采购部门也不知道生产部门究竟要多少皮，公司走下坡路的一个主要原因是各部门之间的配合差。其次是品牌建设不够，集团公司是该条价值链的核心企业，其品牌在海宁皮革企业中产生最早，所以刚开始在全国乃至国外都知道海宁该品牌的皮衣，但公司不重视品牌的建设，之后就慢慢衰落，品牌无法拉动激活价值链，随着其他皮革企业的实力不断增强，特别是卡森和蒙努，公司订单量开始减少，公司的竞争力下降，很多上游企业不再与该公司继续合作。
总的来讲，集团公司因为价值链协调性差和品牌无法拉动价值链失去了竞争力。
2.富达裘革公司的竞争力下降案例
（1）公司介绍
公司坐落的地理位置非常优越，坐落在中国皮革第一镇——海宁周王庙镇，凭借这一优势，公司得到了快速发展，产出的皮革质优、工艺领先。公司1998年以前隶属于海宁富邦集团，在1998年的时候集团公司进行改制，于是富邦裘革有限公司就从中独立出来，以制革产业为自己的主营业务，生产羊皮、猪皮等一系列皮革，是价值链中的制革企业，年产值目前达到2亿元，员工350多人。
（2）上下游企业价值链协调性与竞争力的关系
公司与下游的企业之间的关系就是简单的交易关系，价值链协调性低，难免会有库存的短缺而不能供货，同时也很难知道下游核心企业的需求量及需求种类，下游公司经常到富达公司的办公室争吵，因为原本答应的供货时间要延迟了，不能保证供应，供应量萎缩，公司的有些新产品的皮料就满足不了市场的需求。下游的公司因得不到初级革而无法生产，可能导致违约的风险，不仅核心企业降低了竞争力，而且因下游订单量的减少导致自身公司的订单量的减少，降低了竞争力。不但下游的企业得不到所需材料，连公司自身都较难在原料供应商那里获得较准确的数量。在资金的往来上，下游公司因资金周转不畅而延期付款，富达公司也只能等着下游支付，债款被拖欠着连银行都不能存，现在利率比较高，产品的成本从资金时间价值角度考虑加大了许多。
总的来讲，富达公司与上下游核心企业之间的价值链协调性程度低，导致自身公司的竞争力和上下游公司的竞争力下降。
3.恒森控股公司的竞争力增强案例
（1）公司介绍
恒森公司创立于1995年，目前已发展成为一家主要从事家具皮革、软体家具和汽车革研究、生产、销售的大型企业集团，是中国上述行业无可争议的领先者。1998年，公司率先实现从猪皮、羊皮服装革向牛皮家具革的转变；2000年，开始实现牛皮家具的深加工，向海外销售沙发套；2001年，正式开始皮革软体家具的生产；2003年，率先开始生产汽车革，引进美国华美投资集团；2004年，开始生产布艺沙发，投资设立大型沙发制造基地；2005年，成功地在香港上市，年产值20多亿元。
（2）价值链协调性程度高与竞争力的关系
公司在短短的10多年时间里，从一个小公司变成一个上市公司，提升竞争力的关键因素是价值链的协调性，恒森的员工都朝着“其心敬业”这个理念开展工作，目的就是要增强各部门之间的价值链协调性，公司设总裁办、审计部、制革事业部、采购中心、资金管理部、财务管理部、沙发事业部和人力资源部等部门，员工都有共同的理念，信息畅通为企业的发展提供了良好的基础，使得相关部门之间协调程度大大提高，公司刚发展时，国外有一笔大订单的顾客要公司生产，采用的借壳亮相就是因为部门配合程度高而获得了成功，极大地促进了竞争力的提升。在企业的外部价值链方面，公司与上游制革公司建立了紧密的合作伙伴关系，同时还开办了自己的制革公司，更大程度地增强了主营业务沙发公司以外的外部价值链的协调性，减少了交易费用，反映灵敏等。
总的来讲，价值链的协调是不能被其他企业所模仿的，具有竞争力优势，价值链（企业内部和下游企业的外部价值链）的协调性程度高增强了恒森公司的竞争力。
4.蒙益公司的竞争力增强案例
（1）公司介绍
公司创建于1993年7月，是一家集皮衣、沙发、皮革、沙发套及进出口贸易于一体的全国大型企业，集团下属7家制造企业和2家进出口公司。年产皮衣100万件，皮革8000万平方英尺，沙发100万座，沙发套300万套。目前，集团占地面积1100亩，建筑面积50万平方米，员工8000余名，总资产20亿元，2006年度，集团实现销售收入23.74亿元。
（2）价值链与竞争力的关系
蒙益公司从员工待遇角度来增强各个部门之间的协调性，公司认为提高员工待遇可以提高积极性，从而促进协调性的增加，正是因为公司的内部协调性增加，企业在15年的时间迅速成长成为皮衣行业的龙头，为了增加主营业务皮衣公司以外的外部价值链协调性，公司开办了自己的制革公司，从上游发展，减少交易费用，提高灵活程度，协调性程度高为公司快速发展提供了基础。公司注重内部价值链协调对企业外部关系产生的影响，重视两者之间的联系，两者同时决定了企业的竞争力。公司品牌在海宁皮衣的销售中位于第二，曾获“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“中国最具市场竞争力品牌”等多项荣誉称号，实现年销售100万件，加工皮衣的初级革由上游制革公司生产，其中包括本集团的制革公司，实现生产销售皮革8000万平方英尺，品牌拉动了整条价值链，实现了良性循环，使得价值链的每个企业都增强了竞争力。
总的来讲，价值链的协调性高（内部和下游企业的外部价值链）和品牌拉动价值链增强了蒙益公司的竞争力。
5.三星公司的竞争力增强案例
（1）公司介绍
浙江三星皮业有限公司成立于1991年，经过十几年的发展，公司目前已成为国内最大的皮革服装生产、出口企业之一。公司主要生产基地位于海宁中国皮都科技工业园区，占地50亩，建筑面积2万平方米，员工1100余名，皮革服装年生产能力100万件，销售额为2亿多元，产品销售到全球三十多个国家，在国内外享有较高的知名度，被中国皮革协会授予“真皮标志”产品和“中国十大真皮名装”荣誉称号。
（2）价值链与竞争力的关系
三星公司的内部价值链中，内部和外部后勤由仓库负责、生产经营由生产计划部负责、市场营销由销售部负责、采购由采购部负责、技术开发由设计部负责和人力资源管理由人事部负责等，公司提出“精诚团结、勤奋向上”的企业文化理念，目的在于通过团结增加协调性，提升企业竞争力；在外部价值链上，与上游的制革企业保持密切的合作关系，与销售商更是建立了良好合作关系，公司可以为客户生产量身定制的皮衣，及时获取客户所要求的信息，通过价值链协调性提升企业竞争力。在品牌建设上，公司积极建设“三星•高照”这个品牌，08年3月5月参加“意大利米兰春季国际皮衣、皮具、箱包展”这个国际知名的皮革专业展览会，公司认为与欧洲最大的差距是品牌和时尚，通过品牌建设提高了竞争力④，公司从刚开始建设的年销售额的700万元，通过短短的9年时间的品牌建设，07年销售额达到2亿多元，在自身品牌拉动皮衣销售量的同时，对下游制革企业的产量具有促进作用，品牌拉动作用初具显现。
总的来讲，三星公司通过价值链（内部和上下游之间的外部价值链）的协调性建设以及品牌拉力建设提升了竞争力。
四、模型建立与应用
（一）基于价值链视角的提升海宁皮革企业竞争力的对策模型
价值链的协调性和最终产品的品牌拉力可以提升海宁皮革企业的竞争力，飞乐公司因为价值链协调性差和品牌无法拉动价值链失去了竞争力；富达公司与上下游核心企业之间的价值链协调性程度低，导致自身公司的竞争力和下游公司的竞争力下降；恒森公司价值链（包括企业内部和下游企业的外部价值链）的协调性程度高增强了恒森公司的企业竞争力；蒙益公司价值链的协调性高（包括企业内部和下游企业的外部价值链）和品牌拉动价值链增强了公司的竞争力；三星公司通过价值链（包括内部和上下游之间的外部价值链）的协调性建设以及品牌拉力建设很好地提升了竞争力。内部和外部的协调性决定了皮革企业价值链的协调性，内部价值链包括基本活动和辅助活动，基本活动主要指生产、营销、内部和外部物流以及服务等环节，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施（如管理、财务等）环节，这些环节之间的联系决定了皮革企业的内部价值链的协调性；企业的外部价值链的协调性是上下游皮革企业连接点之间的协调性，主要发生在上游企业的销售和下游企业的采购之间。价值链的协调性程度决定了企业的竞争力，其模型如下图4，同时最终产品（核心企业产品）的品牌对价值链能产生拉力，两者决定了海宁皮革企业的竞争力。
（二）模型应用
上述提出的模型，关键在于各个环节的协调性，在运用中，海宁皮革企业必须注意价值链内外协调性对企业竞争力的影响，其次还要注意核心企业产品品牌对价值链产生的拉力也会影响到链上各企业的竞争力。
1.单个企业内部的价值链协调性与竞争力
皮革企业内部的价值链包含资金流、物流、信息流，内部价值链协调程度可以提高企业的竞争力。内部价值链的协调性由企业部门之间的联系决定，部门之间是相互联系以及相互支持的，比如采购支持着内部价值链的每一个部门，皮革企业基础设施中的管理更是涉及了整个企业，而企业内部的价值链协调性的制约因素主要是信息流。
皮革企业可以进行价值链重构增加协调性，建立自身的内部价值链协调性评价体系，从价值链的基本活动和辅助活动两大方面进行评价，通过专家打分并且给予不同部门影响协调性不同的系数，其中分数每项为100分，系数总和为1，通过加权求和得出内部价值链协调性总分，内部价值链协调性的总分越高就说明越协调。在保证一定成本的前提下最大程度地使协调性总分最大，每个部门不同程度地影响协调性的总分，首先寻找对协调性总分影响较大的部门，即部门的分数提升空间较大的，确定需要重点改进的部门。企业可以通过自身的管理进行改进，或者通过企业部门重组和整合、流程重组（即内部价值链重组）对其协调性进行改进。然后依次寻找影响较大的部门进行改进，运用戴明博士的PDCA循环思想进行持续改进，使企业的各部门之间更加协调，从而提升竞争力。每一个企业的内部协调性影响了价值链的整体协调性，影响了企业的竞争力。
2.外部的价值链协调性与竞争力
在皮革企业的外部价值链中，其资金流、信息流和物流都对节点企业的竞争力产生了重要的作用，外部价值链则比内部价值链更复杂：
首先是外部价值链资金流协调性程度高可以提升竞争力。在皮革企业中，成本是决定企业竞争力的关键因素，企业要想提高利润有两种方法，一种是降低成本，另一种就是减少消费者剩余，只有较低的成本才能获得更多的利润，资金流的协调降低了成本，提升皮革企业的竞争力。资金流协调性的主要决定因素是各节点企业对下游的销售价格和资金时间价值的认识，价格对资金流的协调性起到了关键作用，企业的总成本是由内部成本和联结成本⑤构成的，内部成本是由制造成本、管理成本和内部财务成本构成，联结成本由物流成本、交易成本、外部财务成本构成，联结成本的大小则是由外部价值链的协调性决定的，协调性程度高，则财务成本和交易成本低，即下游企业的制造成本低，最后使得整条价值链的总成本降低，价值链协调性增强；协调性程度低则相反。对于买货企业的延期付款，85.56％的企业基本不会考虑资金的时间价值，最先考虑的是能不能拿到债款的问题。资金具有动态性，要考虑到资金时间价值，在不考虑下游买货企业亏损的情况下，企业应该考虑资金具有时间价值，假设延期付款的时间段利率为i1，买货企业收益率为i2，买货企业收益率为i3，拖欠帐款为P，帐款拖欠时间为n月。根据资金时间价值理论，在时间n后，P会增值：
将款项存入银行，则价值F1=P╳（1+n╳i1）
买货企业拖欠的款项可以进行投资，投资就有收益，则价值F2=P╳（1+n╳i2）；假如卖货企业能如期得到此笔款项，则价值F3=P╳（1+n╳i3）。
对于买货企业会选择资金价值增值最快的，即会选择max（F1，F2），对于卖货企业也会选择资金价值增值最快的，即会选择max（F1，F3），下游买货企业应该考虑延期付款后上游企业的资金时间价值损失，从而做出一定的补偿，保持上下游企业之间资金流的协调性，但是补偿值应小于等于max（F1，F2），从资金的动态角度考虑买货企业没有因此而增加成本，反而是降低了成本，提升了企业的竞争力。
其次是外部价值链信息流协调性程度高可以提升竞争力。由于皮革企业的外部价值链是由节点企业价值活动的相互衔接的，信息直接关系到企业的利益，企业之间信息的相互作用对其行为方式会产生重要影响，如确定销售价格、生产规模、生产范围、生产时间和库存等。对于皮革企业的外部价值链而言，信息对称性和信息畅通性决定了皮革企业外部价值链的信息流协调性，节点企业之间的信息流协调程度会在两个方面对皮革企业的竞争力产生影响：第一，信息越对称，信息流越协调，节点皮革企业之间搜寻信息的成本就越低，企业之间的交易成本也就越低，那么企业获得的利润就会增加，竞争力就会增强，同时在信息对称的条件下，价值链各节点企业可以直接根据最终零售环节的市场需求信息迅速调整生产规模和新产品开发，大大提高市场反应速度，提高资金利用效率，避免下游企业由于需求信息扭曲而导致决策上的失误，造成资金的机会成本上升甚至存货的贬值。第二，信息越畅通，信息流越协调，各节点皮革企业可以在较大范围寻找生产所需的投入要素，如进行资本、劳动力、技术和皮革资源等，使价值链各节点成本降低，价值链得到最有利的组合；同时信息越畅通，那么皮革企业特别是核心企业就能较大范围地发布自己的产品信息，如产品种类、产品数量和质量状况等，也就能使价值链节点成本降低。所以信息流的协调性程度决定了皮革企业的竞争力，协调性程度越高竞争力越强，协调性程度越低，从而提升了企业的竞争力。
最后是外部价值链物流协调性程度高可以提升竞争力。在物流上，海宁交通方便，不存在关于运输的一系列问题，但是库存是物流的一个重要内容，库存是制约海宁皮革企业竞争力的一个重要因素，制革企业有的时候高缺货率，一方面，导致下游加工企业因缺货而无法运转，整条外部价值链没有动力；库存对皮革企业具有以下不利因素：第一，库存占用资金，引起企业现金流紧张，增加企业的利息支出。第二，一般皮革企业规模小，自身仓库有限，无法存放货物，制约了产量，即使租用仓库也会造成存储运输费用增加。第三，库存增加企业运作风险。市场是波动的，企业持有库存，往往导致风险增加，这些方面大大制约了皮革企业的竞争力。所以物流协调性决定了皮革企业的竞争力，协调性程度越高竞争力越强，协调性程度越低，从而提升了企业的竞争力。
价值链的资金流、信息流和物流的协调性是相互联系、相互制约的，三条流的协调性程度共同决定了皮革企业的竞争力。皮革企业应该增强价值链的协调性以提升企业的竞争力：第一，价值链重构，按照内部价值链相同的评审方法进行评价，依次寻找需要改进的流，对不符合标准的上下游企业进行更换或进行改进后再评价，进行重构价值链，增加企业外部的价值链协调性，提升企业竞争力。第二，外部的价值链联盟，皮革企业可以建立某种合作伙伴关系，进行自身价值链联盟，联盟能够让皮革企业对外部价值链的资金流、物流、信息流进行整合、优化和及时处理，使外部价值链更加协调，作为中间经济组织本身具有特定的组织优势，上下游企业为了共同利益通过各种方式联合起来，它既能保持专业化的优势——较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本，又能避免交易成本高的局限性。价值链联盟最主要的寻找能够形成的联盟的上下游企业，对能否建立联盟关系，应该从以下方面进行评估：建立联盟关系后可能的资金流协调性、物流协调性、信息流协调性；上游联盟企业的产品质量——提供的产品必须满足企业所期望的规格（技术规格、物理化学特性、设计等）；企业的能力——生产设备、技术、管理组织及操作控制能力；上下游企业的财务稳定性，保持其关系的稳定性。第三，建立以加工企业（核心企业）为中心的信息交流中心，每条外部价值链都有一个核心企业，核心企业对价值链的协调性进行统筹管理，处在核心位置的皮革企业可以建立一个信息中心，各节点企业将自身可以公开的信息公布给核心企业，各节点的皮革企业就能直接从核心企业处获取最终市场需求信息，减少信息流的不确定性，合理安排生产，减少库存，提高反应速度，剩余的资金还可以实现增值。
3.核心企业品牌拉力与皮革企业竞争力
在皮革产品极大丰富、信息源相对于消费者的注意力而言过剩的条件下，消费者选择和购买的“代价”除了最终商品的价格以外，还存在选择成本，品牌能够降低消费者的选择成本，是因为品牌是一个排他性的品类符号，该品牌符号代表了消费者某一单一利益点，让消费者集中于一点。品牌能够拉动需求，对销量具有拉动作用（如图2），假设最终皮革商品的价格一定等于P0，在没有品牌的条件下，需求用D0表示，此时需求量为Q0，在有品牌的情况下，选择成本的降低会使需求曲线向右移动，从D0右移至D1，此时在价格仍然为P0的条件下，需求量将由Q0增加到Q1。因此，品牌通过降低消费者的选择成本将拉动最终商品的需求数量的增加，核心加工企业需要生产的皮革产品增加，从而制革企业需要生产的初级革也要增加，通过品牌拉力的传递作用拉动了整条供应链的销售量的增加，价值链实现价值增值是在供应链的基础之上，所以品牌对整个价值链产生拉动力量，也就产生了品牌拉力，价值链的活跃使链上的各个企业都受益，从而增强了在该条价值链上各企业的竞争力。
另外一方面，据调查78.3％的消费者认为穿皮毛制品不再是为了保暖，很大程度上讲究的是身份和气质的展现，所以具有品牌的产品才更具有吸引力，才能受消费者的青睐，具有拉力，拉动皮革企业价值链的价值实现和循环，所以品牌的拉动作用提升了皮革企业的竞争力。
五、总结与展望
本文通过对海宁皮革企业竞争力和价值链的分析，得出如下结论：第一，企业的内部价值链的协调性增加可以提升竞争力。第二，企业的外部价值链的协调性增加可以提升竞争力。第三，企业内部价值链协调性又会影响外部价值链的协调性，对企业的竞争力产生影响。第四， 核心企业品牌对价值链具有拉力，可以提升核心企业的竞争力，同时可以提升价值链上的每一个企业的竞争力。本文研究清楚地解答了皮革企业竞争力和价值链的问题，提出了提升竞争力的对策。
许多对海宁皮革企业竞争力的理论研究都是通过产业集群视角来研究的，本文则通过价值链的视角来研究提升海宁皮革企业竞争力的对策。在波特的价值链和其他学者的研究基础之上，将企业的价值链分为企业内部的价值链和外部的价值链，通过价值链的协调性和品牌对价值链产生拉力来提升海宁皮革企业的竞争力，研究得出基于价值链的提升海宁皮革企业竞争力的模型，价值链协调性程度高则皮革企业竞争力强，协调程度低则相反，品牌对价值链能产生拉力，对价值链协调性的建设和品牌的建设能够提升皮革企业的竞争力。对策模型为研究提升海宁皮革企业竞争力提供了更多的理论基础，同时该模型也可以为其他企业提升竞争力提供理论支持。
但是本文的研究还是存在一定的不足，比如因时间的局限性，只进行了抽样调查研究，本文研究缺乏一定的数据，没有对协调性和品牌建设之后产生的具体效益以及提升竞争力的程度等进行重点研究，相信在今后的研究中会更加完善。基于价值链的提升海宁皮革企业竞争力的对策是针对实际企业研究得出来的，实际操作可行性大，能很好地提升皮革企业的竞争力，对皮革企业提升竞争力将产生深远的意义，在今后的研究中，也会不断完善其模型。
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致 谢
附录1
基于价值链视角的皮革企业竞争力研究
——对海宁皮革企业的实证研究的访谈记录
访谈目的和方式：通过采用问与答的方式了解海宁皮革企业的竞争力状况、价值链中存在的问题以及皮革产品的品牌建设，为论文进一步研究提供分析和论证依据。
访谈1
访谈时间：2008年1月11日 对象：原海宁雪豹集团公司
问1：请董事长介绍一下雪豹公司的发展情况？
董事长：我原是海宁雪豹集团董事长，也是海宁皮革产业的领头人物，是最早开始进行皮衣加工、销售的创业者。19世纪80年代的时候，我以5000元起家，举办民政制衣厂，工厂隶属于海宁辛江工业公司，之后我将民政制衣厂改为“自强院”，最后建立了集团公司。
问2：请问董事长你是怎样在短时间内将企业发展成为海宁有名的皮革企业？
董事长：自强院也是我们这里当地人的通称，我主要招收的是具有一定劳动能力残疾人，因为当时残疾工人可以免税，我充分利用了这个有利条件降低了成本，积累了大量的原始资金，随着手上资金的增多和工厂的实力增强，我开始向上游发展，按照专业人士所说的，以内部化降低交易成本，我开办了雪豹制革厂，进行皮革初级加工，为皮衣加工提供质优、价低的原材料皮。起初公司靠着几个合伙人不断地打拼，几年前一度成为海宁皮革企业的领头企业。
问3：请问董事长你认为企业开办之初了免税之外另外的竞争力来源于哪里？
董事长：关键还是企业小的时候我们这一帮人团结、配合默契，什么事情都可以很好得协调好，包括与上游，我们小企业吃亏一点也没有在乎，尽量保持好这份交易关系。
问4：请问董事长雪豹公司没有竞争力的原因在哪里？
董事长：1.合伙人开始权利和财务相争，每个合伙人和主要领导人都会负责一个部门，随着斗争的不断激烈，使各部门之间的关系变差，经常产生矛盾，比如生产部门和营销部门协调不好，导致生产部门计划不能按照销售的计划来制定，经常缺货等一系列问题，采购部门也不知道生产部门究竟要多少皮。2.自己的品牌建设不够，海宁雪豹因在海宁皮革企业中最早开始，所以刚开始在全国乃至国外都知道海宁雪豹皮衣，但我不重视品牌的建设，之后就慢慢衰落，随着其他皮革企业的实力不断增强，特别是卡森和蒙奴，我们公司订单量开始减少，公司的竞争力下降，很多上游企业不再跟我们继续合作，现在雪豹的品牌已经卖给了其他公司。
问5：请问董事长当你知道这些不利因素发生时你是否意识到了其危害性？
董事长：总的来讲是直到翻船方恨晚，如过我早一点意识到它的重要性，我想也不会面临现在这样一个局面。
问6：请董事长评价一下雪豹集团公司的发展？
董事长：雪豹集团公司是在前2年将品牌卖出的，公司资产出售，现在改为了立力皮件，我的它的一个总结是起步—发展—顶峰—破产。短短的20多年时间里，公司从一个成功的集团公司变成了一个没有竞争力的公司，其原因一个是在于各个环节矛盾太多，也没有重点建设皮衣最重要的一个利润增长点——品牌。
访谈2
访谈时间：2008年1月12日 对象：卡森国际控股有限公司
问1：请经理介绍一下卡森公司的发展情况？
经理：我们卡森公司创立于1995年，目前已发展成为一家主要从事家具皮革、软体家具和汽车革研究、生产、销售的大型企业集团，是中国上述行业无可争议的领先者。
问2：请问经理卡森现在处于什么样的竞争环境？
经理：我要说的就是，虽然竞争激烈，但是有些数据完全可以我们公司的实力，据国家统计局中国皮革协会及家具协会的统计，卡森目前是国内最大的皮革产品生产商和中国最大的软体家具制造商。
问3：请问经理卡森是怎样一步步向前发展，或者有什么可以体现竞争力的？
经理：1998年，公司率先实现从猪皮、羊皮服装革向牛皮家具革的转变；2000年，开始实现牛皮家具的深加工，向海外销售沙发套；2001年，正式开始皮革软体家具的生产；2003年，率先开始生产汽车革，引进美国华美投资集团；2004年，开始生产布艺沙发，投资设立大型沙发制造基地；2005年，成功地在香港上市。
问4：请问经理卡森获得竞争力的源泉是什么？
经理：1.我们公司善于抓住热点以及市场需求，根据产品生命周期指定战略、实施战略。2.管理完善，每个部门之间协调得很好。3.质量是企业的根本，我们从源头抓起，保证质量，各个阶段控制质量。4.我公司向上游发展，建立制革公司，实现内部化，降低交易成本，保障供应，确保质量。
问5：请问经理你认为现在公司存在的不足是什么？
虽然我们公司发展得很快，但是很多方面还是存在不足的，首先是我们的品牌建设不够，其标志设计也不合人意，更没有太多的广告宣传，即使我们做得再好，也很难挖掘潜在的顾客，使公司更大地发展；其次我们的基础设施、设备也比较落后，生产皮革产品（沙发）主要是缝纫机就可以了，但这些设备有的时候比较陈旧，降低了生产效率。
问6：请问经理你认为目前公司治理得比较好的是哪个方面？
经理：值得一提的是我们公司部门之间的协调性较好，记得公司刚发展时，国外有一比大订单的顾客要我公司生产，我们采用了借壳亮相，成功的关键因素就是他们之间的配合很好，目前公司设有审计部、制革事业部、设备部、采购中心、资金管理部、财务管理部、物流中心、客服服务部等部门，各个部门之间能够很好地相互沟通、分工名确，信息畅通为企业的发展提供了良好的基础，是公司快速发展的关键之一。
访谈3
访谈时间：2008年1月13日 对象：蒙努集团公司
问1：请您介绍一下蒙努公司的概况？
经理：我们公司创建于1993年7月，是一家集皮衣、沙发、皮革、沙发套及进出口贸易于一体的全国大型企业，集团下属7家制造企业和2家进出口公司。年产皮衣100万件，皮革8000万平方英尺，沙发100万座，沙发套300万套。目前，集团占地面积1100亩，建筑面积50万平方米，员工8000余名，总资产20亿元。
问2：请问有什么量化的数据可以体现蒙努集团的竞争力状况？
经理：2006年度，集团实现销售收入23.74亿元，利税2.57亿元，出口创汇1.88亿美元。分别比上年度增长51.40％，68.97％和72.48％。
问3：请问公司的产品主要销往哪里？
经理：我们的产品畅销全国20多个省、市、自治区，并远销美国、英国、法国、意大利等30多个国家和地区。
问4：请问公司得到获得竞争力的原因是在哪里？
经理：我们公司发展很快，特别是皮衣，几乎是海宁的皮衣业的龙头，我们非常重视员工的待遇问题，一般待遇都比其他公司要优厚，这样做有利于激励他们，我们重视和谐，当有适当的激励时各个部门之间就会配合得很好，从而提高了效率，这就是最近几年发展快速的原因之一。
问5：请问公司的品牌建设方面是怎样的？
经理：公司曾荣获“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“中国最具市场竞争力品牌”等多项荣誉称号。但这远远不够，我们的品牌还没有深入人心。还有就是我们的品牌建设相当不够，我们生产的皮衣叫“蒙努牌”，标志简单，而我公司是在最近几年快崛起来的，在消费者心中的认识还不够，比如在皮革城销售时，销售情况还不能与欧美一些知名品牌相竞争，尤其是与海宁自己品牌——雪豹相比，具有很大的竞争压力，虽然雪豹集团最近几年一直在走下坡路，但销售情况还是乐观的，毕竟它是个老品牌，是一个深入人心的知名品牌。我们公司需要更好地建设品牌，得到消费者的认可，这样需求大才会向我公司下单，我们才能生产更多的皮衣，获得更多的利润，提升自己的竞争力。
问6：请问公司还存在哪些方面的不足？
经理：很遗憾我们公司几乎没有自己的制革企业，皮革都要靠供应商供应，这样有的时候采购质量差，价格变动、供货时间等一系列问题都制约了公司的发展。
访谈4
访谈时间：2008年1月14日 对象：海宁富邦裘革有限公司
问1：请您介绍一下富邦公司的概况？
经理：我们公司坐落的地理位置非常优越，坐落在中国皮革第一镇——海宁周王庙镇，凭借这一优势，公司得到了快速发展，产出的皮革质优、工艺领先。我公司1998年以前是隶属于海宁富邦集团的，在1998年的时候集团公司进行可改制，于是富邦裘革有限公司就从中独立出来，以制革产业为自己的主营业务，生产羊皮、猪皮等一系列皮革，年产值目前达到2亿元。
问2：请问贵公司与下游公司之间的关系处理得怎样？
经理：我们公司为海宁许多皮革加工企业供应皮革，做供应商相当不容易，最近这段时间天天有下游公司到我公司的办公室来争吵，因为原本答应的供货时间要延迟了，不能保证供应，我们公司也没有办法解决，一来原料上涨使公司的资金周转不了了，二来就是需求量太大了，而且最近几年因为很多制革公司关闭，供应量萎缩，所以公司的有些新产品的皮料就满足不了市场的需求。
问3：请问贵公司与下游公司是什么样的一种关系？
经理：我们与下游皮革加工公司的关系很简单，就是订货—供货的交易关系，那我们难免就会有库存的短缺而不能供货，同时我们也很难知道下游公司的需求量及需求种类。虽然经常发生争执，但是没有办法解决这个问题，下游公司也不配合我们的工作，没有公司愿意把他们的计划告诉我们，那我们就只能是按照往年的生产计划来执行生产。有的时候发生质量不好的，那必定是争吵无疑，浪费很多时间后只好拿回来改良或重新发货，这样既浪费我们的生产时间，同时也耽误了下游公司的生产计划完成。
问4：请问贵公司与下游公司的资金来往是怎样的？
经理：首先是价格问题，我公司一般就是按照自己公司的利润最大化来执行，当然最好以最高的价格来执行，下游价格的执行就不影响我们了，期间会有下游公司因资金周转不畅而延期付款，我们也只能等着他们支付了；其次就是债款被拖欠着连银行都不能存，现在利率还比较高，这是比不小的损失啊，也不能去投资，那损失就更大了。
访谈5
访谈时间：2008年1月8日 对象：海宁中国皮革城经营者
问1；请问您对皮革城的感觉是怎样的？
经营者：我在皮革城卖皮衣已经好多年了，从中国皮革城的老城到现在的新城，我一直都在跟皮衣打交道，皮革城可以让很多企业的产品在这里销售，全国及国外的消费者也都会来这里购买，是个五星级市场，销售平台相当好。
问2：请问在皮革城销售的产品（如皮衣）是来自哪里的？
经营者：在这里看到的皮衣中，大概有90％是海宁本地生产的，10％是外面进货而来的，外面进货而来的都是有品牌的。那些箱包、鞋子等一般都是外面进货而来的，海宁本地生产的较少。
问3：请问您对目前皮衣销售的情况是怎样的看法？
经营者：随着生活水平的提高，时尚的追求度增加，由于天气变暖等原因，尤其是今年，皮衣特别难卖，以前一个店一天能卖十几万的销售额，今年有的时候却只能卖到1万的销售额了。
问4：请问海宁产的皮衣与外面进货来的皮衣相比，哪个更有优势？
经营者：海宁的皮衣现在有点不好卖，那些高档的，有品牌的皮衣比较好卖一点，顾客购买时也喜欢有品牌的皮衣，毕竟前来买的很多都是富有的，他们喜欢品牌，已不再是以前的保暖功能。
问5：请问在这里卖产品会不会感觉到有压力？
经营者：现在竞争比以前大了一点，就在离海宁不远的桐乡市也造了一个皮革城，虽然规模没有海宁的大，他们有的从海宁进货，有的从外地进货，对我们来说竞争就变大了，顾客喜欢品牌，在某种程度上来说我们的成本优势就降低了，因为我们卖的皮衣有的是从工厂拿的，有的是自己缝制作的。
海宁皮革企业竞争力分析资料整理（政府、企业和调查所得）
S:
1.技术领先：海宁的皮革业发展了将近80年，不断进行技术改良，制革技术及加工技术达到国内领先。
2.成本低：相对于国外的皮革企业，中国劳动力成本低，海宁皮革企业工厂所支付给一线员工的工资低于国外水平，甚至低于浙江省平均人均工资水平，最高的只达到2000元左右。
3.营销良好：2005年10月18皮革城新城投入使用，是目前中国最大的皮革城，被称为“皮革市场航母”，海宁皮革企业借助海宁中国皮革城的优势，皮革城为皮革企业的产品销售搭建了一个良好的平台。
4.内部资金充裕：海宁皮革是海宁的支柱产业，受到海宁市政府的积极支持，银行贷款相对容易。 W:
1.家族制企业内部协调性差：海宁皮革企业大多呈现出家族模式，其内部管理难度大，容易产生摩擦，相互配合程度低，不能有效实现协调。
2.人力资源管理差：大多数皮革企业是规模效，很多皮革企业没有自己的人力资源部，在调查的皮革企业中，即使是年产2亿元的富邦裘革有限公司也是2007年才开始建设人力资源部，皮革企业缺乏对员工的人力管理（绩效考核、激励等）。
3.品牌建设不足，在5000左右的皮革企业中，只有9家皮革企业的品牌能够被很多人回忆起来。
4.皮革企业生产设备差：在调查的许多制衣厂中，主要的生产设备是缝纫机，78.8％的企业使用的缝纫机陈旧，活机重，生产效率低。
O:
1.消费者消费档次的提高：皮衣将不再是为保暖为目的，消费者追求的是时尚和品牌理念，皮革企业应抓住这个机遇。
2.积极寻找新的利润增长点：品牌建设，价值链节点间的协调性降低交易成本等一系列虚拟环节。在访谈的企业中，都提到了要建设好自己的品牌来提升自己的竞争力，三家企业认为部门之间必须要协调。
3.中国小康社会的建设和经济的持续发展，人民生活水平不断提高，产品的销售价格上涨。
4.交通便利，外部物流建设：海宁地处长三角，更是长三角的中心，交通便利，有上海港和宁波港为其出口运输提供基础，又有沪杭高速穿过海宁，物流可以达到时间快，成本低。
5.海宁政策鼓励：海宁政府对皮革企业的建设给给予很大的支持，凡获中国名牌和驰名商标奖励100万，省级的奖励10万。
6.提高质量：2007.4.13国家皮革质检中心落户海宁，将推动海宁皮革企业提升自身质量，把海宁打造成世界的皮革经济总部。
T:
1.皮革原材料供应：在调查的海宁地区农家中，有73.7％的人家会饲养3—5头养，所以海宁除了自身能够提供少量的羊皮和猪皮外，另外的大部分材料要从两外地方购买。
2.外国皮革企业竞争变大：东南亚、印度等国家皮革产业发展迅速，印度的原料皮资源丰富，牛(包括水牛)饲养量占到全世界的21％ ，绵羊、由羊的饲养量占11％，在加上印度劳动力资源丰富，皮革也是该国的传统产业，成本几乎比中国还低，对海宁的皮革企业形成竞争态势;孟加拉国宣布在07.7.1—08.6.1之间给皮革出口补贴15％；巴西皮革出口量正在追赶中国，2007年8月的出口量从去年的18亿增为60亿。
3.国内竞争较强的地区是浙江温州，山东，江苏，河北，上海，河南。
4.政府的政策：2007年7月1日起取消皮革行业的出口退税，同时海宁皮革产品大部分是出口，使得成本增加，进而销售渠道不畅利润减少，在调查的佳联皮革有限公司时，规模居海宁市皮革沙发行业第二，行情不好，员工很多放假。
5.环境要求导致成本增加：海宁皮革企业的制革是污染环境的，为进行环境的优化，需要进行整治进行排放控制，使得成本增加，下游企业的成本同时增加。
6.全球气候变暖需求量减少：皮本身就是以保暖为目的的，全球气候变暖需求量会减少，天气寒冷的地方因为变暖从而不需要此类保暖产品，再加上皮衣主要出口地俄罗斯又限制外国零售商，使得销售量变得更小。
海宁皮革企业品牌状况调查整理（中国皮革城调查所得）
海宁中国皮革城销售较好的品牌（按销售情况排序）
裘皮品牌 皮衣服装品牌
品牌名 品牌来源地 生产企业 品牌名 品牌来源地 生产企业
诺之 意大利 浙江诺之服饰有限公司 雪豹 海宁 雪豹皮业有限公司
ENAGA 桐乡 浙江中辉皮草有限公司 蒙努 海宁 蒙努皮业有限公司
玛龙宝 海宁 浙江龙马皮业有限公司 三星•高照 海宁 浙江三星皮业有限公司
沃姆斯 加拿大 浙江沃姆斯裘皮有限公司 兽王 杭州 浙江兽王集团有限公司
凌仕 海宁 海宁市海州凌化皮草行 RUIBIAO GROUP 云南 云南瑞彪集团有限公司
雪奥当奴 香港 长江皮草厂有限公司 圣尼 海宁 海宁圣尼时装有限公司
第一夫人 香港 海宁海州第一夫人皮草行 奥豹 北京 澳宝伟业（北京）有限公司
皇家裘皮 香港 东菀市华亮时装有限公司 TUCANO 欧洲 海宁澳罗马皮业有限公司
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