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阐述采油厂数字化条件下的劳动组织架构变革
摘要：本文通过从长庆油田公司采油一厂数字化新型劳动组织模式的产生背景、总体思路、构建与实施、取得的主要效果等方面进行详细阐述，系统总结并科学分析了采油一厂在数字化管理过程中新型劳动组织模式变革的特色经验和管理方法，为油田企业转变发展方式，实现传统工业化向现代企业管理转型指明了发展方向，同时也为同类油田企业数字化管理提供了成熟的管理经验。
关键词：数字化 劳动组织架构 变革 采油厂
安塞油田(长庆油田分公司第一采油厂)，是我国陆上第一个亿吨级的整装特低渗油田，被称为“井井有油，井井不流”的“磨刀石”油田。近年来，安塞油田按照“整体规划、分年实施，三年建成数字油田”的科学规划，每年投入近亿元用于数字化建设，三年累积改造站点183座，油水井5744个，前端覆盖率达到90%以上，前端生产管理单元新型劳动组织架构变革全面完成，基本建成数字油田。
效益最大化和可持续发展是企业管理两大目标。随着长庆油田“大规模建设、大油田管理”的持续深入，传统的劳动组织架构已无法满足数字化环境下的管理需求，构建新型数字化劳动组织模式势在必行。
数字化采油厂新型劳动组织架构变革，是立足于数字化建设和管理实际，应用系统管理和最优控制等管理思想和理论，按照行政管理与生产流程管理相统一、劳动组织架构与数字化建设相统一、劳动组织效率和生产运行效率相统一、岗位设置与生产指挥2.0系统功能相统一和岗位职责和安全生产相统一五大原则，通过变革采油厂、作业区机关和班站等基本生产管理单元劳动组织架构，实现控制用工总量，降低人工成本，提高劳动组织和生产运行效率，提升企业管理水平，推动油田管理向现代化转型，促进采油厂“没有围墙的工厂”向“有围墙的工厂”转变。
1、数字化组织架构优化，实现系统协调管理
根据原油生产流程和“指挥-调控-站控”三个中心纵向执行的关系，构建厂部―作业区(联合站)―增压点(注水站)―井组的劳动组织架构，实现行政管理与生产流程管理相统一。
数字化生产指挥中心运行模式。对生产任务、系统运行、安全环保、施工作业进行实时监控;预警信息集中显示、分级管理、协调处理;机关部门分散监控、分路解决存在问题;指挥中心对问题落实情况进行跟踪、督促。
调控中心运行模式。对生产任务、站点运行、交通安全、作业现场等进行监控;对预警信息分发协调处理;组织相关组、室对存在问题查找原因、制定措施，对处理结果跟踪落实。
站控中心运行模式。通过站控中心监控界面对设备运行参数、油水井生产动态、井场安全环保、偷盗破坏等进行实时监控;出现问题上报协调处理。
2、数字化管理岗位变革，发挥远程实时监控
根据数字化管理的实际，采油厂厂部成了以2.0系统版本的软件开发平台为基础的数字化生产指挥中心。数字化生产指挥中心岗位职责详述如下。
生产监控岗。运用数字化指挥系统，生产数据录入的审核;对日、旬、月产量的运行情况进行收集整合及分析;督促欠产单位分析欠产原因并制定措施。
油气集输岗。运用数字化指挥系统，监控集输系统、轻烃系统、用气系统重要运行参数，及时处理预警信息，协调处理全厂系统运行中出现的各种问题和突发事件。
产能建设岗。利用数字化监控平台，确保油水井和新建站点及时正常投产、投运，对钻井、测井、试油、投产过程进行监控;组织、协调、验收新井投产投注、站点投运，并收集相关信息，跟踪与核实新井产量。
生产调度岗。利用数字化生产指挥系统调度日志、生产辅助模块，负责日常生产组织协调工作，处理生产过程中的各种问题及预警信息。
车辆管理岗。利用数字化指挥系统对全厂车辆集中管理、调度。负责电子执勤、车辆监控及问题处置。
应急管理岗。监控应急抢险指挥系统，及时做好资料更新及问题处置工作，检查、督促各基层生产单位及时、完整、准确录入相关数据。
动态监控岗。监控全厂油水井动态，分析油藏开发形势，制定动态调整措施，提高油藏开发水平。
井下管理岗。监控油水井措施以及小修作业动态，掌握油水井井筒状况，定期检查作业区工艺指标的完成情况。
安全管理岗。定期核查生产指挥2.0系统“站库管网、可燃气体、视频监控、预警报警”模块中基本信息和异常情况，及时督促基层单位更新、处理。
环保监控岗。负责“三道防线”设施监控管理，督促基层单位全面落实“三防四责”。
数字化维护岗。负责数字化生产指挥系统软硬件的技术维护、功能优化调整及推广应用。
3、劳动组织架构变革，形成两级管理体系
采油作业区依托生产指挥2.0系统平台，对传统作业区机关进行优化重组，成立了“两室一中心”，即调控中心、生产技术室、综合管理室;对生产一线的油水井组、站整合调整为以站为中心，集输流程为半径、井站一体管理的若干基本生产单元，形成了作业区―基本生产单元的两级管理体系。
调控中心。对辖区产量的计划运行管理、井站进行实时监控、生产运行管理、水电讯运管理和日常生产信息收集汇总、调度控制、安全环保、设备管理等工作，同时做好信息反馈及上传下达工作。
生产技术室。负责辖区地质动态、采油工艺、动态分析、井筒分析、数字化管理、等生产技术工作。
综合管理室。负责作业区行政工作的综合协调，作业区的日常工作、保密、党风廉政建设、干部管理、企业文化、后勤事务、人事、培训、外协等工作。
生产保障队。负责作业区油水井资料录取、后勤服务、材料供应。油水井化验、压力表效验等工作。
应急班。负责所辖区域内站点、井组的应急抢险、设备维修、井场治理、沪油护井、矿权巡护、井下作业监督等工作。
站点。负责利用数据自动采集、电子巡井、故障报警对管理单元生产运行实时监控，执行调控中心的指令，负责油水井站日常管理及小措施落实等工作。
4、数字化培训考核变革，促进差异培训管理
传统的员工培训受时空限制及培训方法单一性的约束，效果较差，数字化劳动组织变革的实施，改变了传统的集中授课模式，实现了以集中授课为辅、自主学习为主的混合式学习模式。另外，由于机构的精简，使以前“一岗一人”转变为目前的“一岗多职”，对人员综合素质提出了新的更高要求，因此，在厂统一培训的基础上作业区通过全区竞聘，为每个应急班配备一名培训技师，分层面、分岗位对员工进行理论和操作培训，实现差异化培训，逐步打造一支 “精一、通二、会三”的员工队伍。
随着数字化建设和管理的持续推进，采油一厂新型劳动组织架构全面推广，形成了以站点及其所辖井组、管线作为基本生产管理单元的新型劳动组织模式，劳动组织和生产效率极大提高。生产运行效率和安全环保管理水平不断上升，未发生一起A级以上安全生产事故及较大以上环保事故。先后荣获中华环境友好企业、陕西省“重点非煤矿山安全生产先进单位”、长庆油田公司HSE管理金牌单位等荣誉称号，并成为中石油首家“绿色矿山”企业示范单位。经济效益持续攀升，近年来，投资回报率保持在49%左右，吨油基本运行费保持在340元左右，企业的经营效益不断提升。通过视频远程监控，数据实施采集，延长了人工巡井间隔周期，减少了人工巡井次数，极大的降低了员工劳动强度。坚持以数字化管理为导向的多层次培训，全厂干部员工队伍素质整体提高。近年来，采油一厂先后有8项成果获得长庆油田分公司技术创新成果奖，5人荣获公司优秀学科带头人、技术革新能手称号，涌现出了1名“中央企业杰出青年岗位能手”和3名公司级优秀技能人才。
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