邮政企业管理论文
邮政企业在管理方面的工作应该要怎么进行不断的提升呢？下面是小编推荐给大家的邮政企业管理论文，希望大家有所收获。
邮政代理金融顾名思义即是在银监会等相关部门批准的前提下,利用邮政物理网点及邮政金融网络为邮政储蓄银行代理各项金融业务。具体而言,邮政代理金融包括储蓄业务、汇兑业务及中间业务等,随着金融部门的合规经营,加之监管部门的严密监管,邮政代理金融业务的种类也会越来越丰富。但是在邮政代理金融网点转型过程中,还存在诸多主观、客观的问题,需要我们做进一步探讨与分析。
一、邮政代理金融网点转型存在的问题
现阶段邮政代理金融网点转型还存在以下几个方面的问题:
(一)网点服务功能定位与客户需求不相符
现阶段很多邮政代理金融网点均是将大公司的业务服务作为主要功能设置,存款利差也是各代理点的主要收益,而普通居民客户的业务仅限的基本的金融服务,现有的金融服务根本无法满足所有客户的实际需求,在非存款类金融产品的开发方面更是进展缓慢。目前国内金融市场有越来越多的外资金融企业进入,邮政金融网点必须加速转型,对自身的服务功能进行重新定位,才能更好的适应市场发展。
(二)网点营业人员素质与行业发展要求不符
服务标准单一是我国邮政企业代理金融网点经营过程中存在的最普遍的问题,员工的基本工作内容不外是点钞、应用计算机及熟悉相关业务知识等,可以说各个网点均普遍缺乏服务型、营销型等综合性金融人才。邮政金融网点的覆盖面虽然大大提高,但是却由于人才匮乏导致各网点“只重量不重质”,这种人力资源配置无法满足日益发展的客户需求,无法为高端客户提供更优质的服务。
(三)网点业务办理流程不合理
科学、有效的业务流程会对企业的销售业绩起到决定性作用,但是邮政企业很多代理金融网点的业务办理流程均不合理,比如链条多、环节复杂、销售方向不明确等等,这些问题对代理网点的销售、服务等均产生严重制约。再加之销售人员专业性有待加强、业务流程不规范等等,导致无法充分挖掘客户的深层次金融需求,从而导致客源的流失。
二、促进邮政企业代理金融网点转型的策略
(一)明确岗位职责,加强硬件及人员配备
一方面要做好硬件配置及功能区分。标准的营业网点要做好功能分区,将引导区、自助服务区、体验区、现金区及客观等待区等区分开来,并在不同的'功能区域配置相应的硬件设备,比如叫号机、网银体验机、自助存取款机等等。另一方面,要明确各代理网点相关工作人员的岗位职责。一般情况下,一个标准的代理网点岗位设置包括网点负责人、理财经理、综合柜员、普通柜员、大堂经理、外拓经理及安保人员等,除此以外还要根据业务量、岗位配置等实际情况安排一定数量的备员,以利于人员的优化。上述岗位中,网点负责人的主要工作职责即网点工作的全面管理;理财经理则主要负责厅内营销业绩及存量客户的维护管理综合柜员主要对普通柜员业务办理进行监督与检查,保证其工作的合规性;普通柜员的主要职责是快速、准确的办理各项柜台业务;大堂经理主要对入厅客户进行分区引导,指导客户填写各类柜面业务申请单,并向理财经理介绍单项潜在业务客户等。外拓经理则主要负责厅外作业。上述各个岗位做到各司其职,明确责任。
(二)推进各网点关键绩效指标考核
首先要对现有考核体系进行改革民完善,以利润中心模式、其它商业银行的成功经验为参考,对邮政代理金融各网点的考核指标做进一步简化与规范,突出产品销售及运营服务质量考核,当然不同忽略内控管理及合规经营考核等重要内容,以引导各网点合规经营。其次,突出重点考核指标。与其它企业追求利润最大化的本质相同,邮政企业的主要目的也是经营利润,因此要将经营利润作为绩效考核的核心,对网点内部的各个岗位可参照外部商业银行的相关规范制定考核标准,突出个人业绩比重。其次,实施分配激励向一线倾斜,实现网点个人收入与网点发展效益的和谐发展。建立分配激励长效机制,遵循“向网点一线倾斜、效率优先、多劳多得”的原则,根据各区域的实际情况细化具体的考核办法。加大对各网点负责人的激励考核力度,促使其多创利润。比如可以在在网点完成既定营业利润的基础上,针对超额利润按照一定的比例奖励各网点,再由网点负责人按照员工绩效考核结果,遵循公平、公正、公开的原则进行分配,实现网点人员收入原则与网点收入同步增长的经营目标。
(三)加强人员的转型培训,提高各代理网点人力资源的综合素质
教育培训是提高人力资源综合素质及专业能力的重要渠道,要促进邮政代理金融网点的转型就必须加强各代理网点人力资源的转型培训。培训过程中可根据转型初期的紧迫性要求分层进行,先明确培训重点对象,随着转型的不断深入再对所有从业人员进行全面培训。首先,转型初期的重点培训对象主要为各网点负责人及领导层,培训的主要内容包括代理金融面临的环境、转型的目的、转型的本质及转型的方向等。其中代理金融所面临的内外部环境十分严峻,必须通过转型实现企业的可持续发展,通过解决企业与客户的关系、企业与员工的关系,建立起“以人为本”的经营管理模式,针对网点经营发展要做到以客户为中心,针对网点的内部管理则要做到以员工为中心。具体实施过程中,要根据不同的岗位职责、要求提高培训工作的针对性,具体内容则包括岗位职责明晰、工作流程的设计与完善、绩效考核体系的建立、客户管理与维护的方法、理财知识与营销技巧、甚至包括服务礼仪等等,总之培训工作要涉及到金融服务的各个层面,提高个相关人员的专业能力与综合素质。注意培训后要进行考核,以对培训效果做出评价,再根据考核结果对普遍存在的知识盲点进行二次培训,保证各岗位工作人员达到“应知尽知、应会尽会”的培训目标。
(三)采用差异化客户服务模式
从某种程度上讲,现代服务行业已经进入了体验经济时代,通过服务向客户提供一种互动式体验,将客户作为服务过程的重要组成部分。良好的服务体验不仅是金融网点服务质量的表现,更是提高客户忠诚度的重要措施,因此邮政企业代理金融网点的转型要注重提高客户服务体验,在开展各类营销型服务时,要注重提升客户关系管理,以促进金融产品的销售。针对不同的客户阶段实施差异化的服务模式,比如针对普通客户,可为其提供标准化的服务,而针对中高端客户,则更侧重于服务的个性化特点,向其提供增值服务,基于整体分配资源的角度提高各网点服务资源配置的合理化,实现不同层次客户享受不同服务待遇的服务目标。
三、结语
总之,邮政代理金融网点不仅是邮政代理金融业务转型的重要组成部分,而邮政企业也要通过代理金融网眯参与到金融市场的竞争中去,由此可见,代理金融网点转型的效果会对邮政代理金融的后续发展产生决定性影响。随着银行利率市场化进程的加快以及各类影子金融机构和基于互联网创新金融模式的出现,未来商业银行将面临愈加激烈的市场竞争。改革没有终点,邮政代理金融只有不断完善自身管理机制,提高应对能力,才能在挑战中求得生存,实现企业的长期稳定发展。
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