浅谈企业绩效管理的现状、问题及解决对策

时间：2022-09-16 11:20:15 企业管理毕业论文我要投稿

浅谈企业绩效管理的现状、问题及解决对策

　　【内容摘要】

　　绩效考核虽只是围绕员工的工作实际成绩进行的考核，但对于组织管理、控制和决策的体系而言十分重要，合理有效的考核体系可以促进企业更好的发展。本课题将基于关键绩效指标考核理论基础，本着“实践调查——具体分析——优化”的研究思路，立足于实践，对某某公司绩效考核考核相关问题进行探讨，并对问题存在原因进行深层次剖析，在此基础上，本文试图提出有针对性的绩效考核。考核体系优化后的策略有望为某某公司等公司的绩效管理做出强有力的参考。

　　【关键词】

　　绩效考核；关键绩效指标；问题及原因；优化措施

　　随着经济的迅猛发展，市场变动更加开放和繁荣。随着企业不断扩展市场，也面临着许多的风险和挑战，面临着日益激烈的市场竞争压力。企业只有保持其独特的优势参与到竞争中，才可以长期稳定发展。随着世界开始知识经济化的到来和加快经济全球化进程的脚步，企业能够获取更加完美的发展空间，也在逐步缩小其发展条件。特别如今信息技术日益发展迅猛，逐渐缩小的产品和技术之间的差异，产品与服务日渐趋于同质化，这是一场关于对于人力资源之间的竞争。人力资源管理成为企业生存和发展的重要组成部分，是企业能有更好综合竞争力的关键。

　　一、绩效管理的概述

　　（一）绩效管理的概念

　　1．绩效的概念

　　绩效是具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。

　　2．绩效管理的概念

　　绩效管理是指在管理者与员工之间，在目标如何实现目标上所达成的共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

　　（二）绩效管理的目的和内容

　　1．绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司的绩效水平。

　　2．绩效管理首先要解决的几个问题：

　　（1）就目标及如何达到目标需求达成共识。

　　（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

　　（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

　　（三）绩效管理的作用

　　1．对企业的作用

　　（1）奠定企业战略目标的基础；

　　（2）增强企业计划管理的有效性；

　　（3）提供企业价值创造循环的动力；

　　（4）建设企业文化的有效工具。

　　2．对员工的作用

　　（1）使员工获得工作状况和业绩反馈；

　　（2）提高员工工作效率；

　　（3）促使员工能力提高和职业发展。

　　3．对管理者的作用

　　（1）帮助管理者实现管理目标；

　　（2）提高管理者的管理技能；

　　（3）节约管理者的时间。

　　二、某某公司绩效管理现状

　　某某公司是一家民营企业，已经成立了三十年，但管理体系一直没有固化下来，期间更换的管理者比较频繁。目前运用的绩效管理体系是以年度绩效指标和月度工作计划为考核依据的评分方式。

　　截至20xx年12月底，某某公司共有员工320人，纳入绩效考核体系的共有69人，涵盖7位部门经理，20位销售员，12位技术人员，4位采购人员，5位行政管理人员，7位财务员，6位质量管理人员，4位试验员，5位生产管理人员。

　　根据图2.1可以清楚地看到当前的某某公司的组织结构。技术副总、销售副总、生产副总和人力资源部、综合部、财务部、采购部由总经理直接领导，市场部由销售副总责，质量部和技术部由技术副总负责，生管部和制造部由生产副总负责。此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个职能小组组成，每个小组的主管对其负责。

　　图2.1 某某公司组织构架示意图

　　某某公司的绩效考核规定主要以公司的经营目标及部门职责、岗位职责为依据，通过对公司经营目标的分解，按照一定的程序和方法，对各级员工绩效进行考核评价，并将考核结果运用到日常管理工作中，以此激励员工持续改进提升工作绩效。

　　（一）绩效管理的组织分工

　　1．绩效管理实行总经理负责制，负责公司所有部门和员工的绩效考核和绩效管理。

　　2. 财务部负责财务数据（销售收入、利润、各项费用及其他需要财务部门提供的财务数据）的搜集。

　　3．人力资源部负责各级员工的绩效管理，并搜集所有汇总所有绩效结果进行绩效工资的核算。

　　4．各部门和员工是绩效管理工作的实施者，是绩效管理工作的实施主体。根据岗位说明书和公司战略目标制定、修改本部门各岗位绩效考核指标、指标权重、指标说明书并呈报人力资源部，并执行绩效考评。

　　（二）绩效考核方式

　　1. 考核方式：公司绩效考核采取对工作计划进行评价的考核方式。

　　2. 考核周期：公司级考核适用年度指标考核，各部门及员工适用月度工作计划考核。

　　3. 工作计划：围绕公司经营管理目标，制定各级工作计划，分工合作。月度工作计划分为重点工作和非重点工作，按70：30进行权重设置。（见下表2.2）

　　图2.2 部门（员工）工作计划表

　　被考核人月底进行自评并详细注明工作完成情况，部门领导或总经理根据自评情况进行最终打分。

　　（三）考核结果的运用

　　1. 月度绩效考核结果作为月度绩效工资发放的依据。

　　2．根据考核结果确定绩效系数，人力资源部根据所有绩效结果计算月度绩效工资。

　　三、某某公司绩效考核存在问题及原因

　　（一）某某公司绩效考核存在的问题

　　1 . 某某公司对绩效考核认识中的问题

　　在对某某公司的调查中，发现某某公司的绩效考核体制度书面的文件，全部考核方案都是都有约定的。但经过了解知道，公司领导对绩效评价片面认识是最关键的原因。他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，而员工则认为绩效考核的结果更多的是会减少收入，对工作没有实际意义，公司老板也的确是把绩效考核当做了处罚的手段。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。

　　2 . 某某公司绩效考核执行过程中的问题

　　绩效评价不但是评价，而且还是沟通。某某公司绩效考核过程是员工制定工作计划，但没有可量化的目标，到月底部门经理根据员工的自评再对员工的工作计划评价打分，员工只是管理过程的一部分。既没有在制定计划的时候提出要求，进行指标或工作的量化标准，也没有在执行计划的时候进行检查和指导。所以某某公司的绩效考核成了绩效管理的一种表现形势，为了考核而考核。公司管理层觉得，只要公司的绩效考核体系较为健全，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升执行力。其实大多员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工作效率才会得以提升。因此，绩效评价的性质产生了巨大的改变，管理者和员工没有有效沟通而产生了隔阂，员工当然就缺乏主人翁精神。

　　(二)某某公司绩效考核存在问题的原因分析

　　1. 公司管理者对绩效考核体系的重要性认识不足

　　管理者没有认识到绩效考核对于管理方面的重要性和必要性，从而没有认真进行绩效考核，也没有注重绩效考核工作，对于其评价体系的应用只为员工薪酬体系的搭建。对整个绩效管理体系没有深入学习，贯彻和执行，只是根据现有的管理制度象征性的对各级员工的工作计划进行主观的评分，因此各部门在月初工作计划的制定上就避重就轻，把容易实现目标的工作列入工作计划，把有可能实现不了的或者对月底的评分有影响的工作并未列入工作计划当中，而且所列的工作计划的目标不够明确，部门领导为了不影响本部门的总体绩效，也不愿意弄的太详细，这样也给月底的评分带来困难和可乘之机，没法进行客观的评分，只能靠主观的判断或感觉进行评价，任何一个领导都不愿意给自己制造矛盾，因此就不会给予下属过低的评价，最终就导致月底的评判结果是大家的得分基本一致，即使分数有差别，最终的等级也都在同一档次，不会影响到绩效工资的多少，造成的结果就是合格与优秀员工的工资都一样，不能起到绩效激励的作用。

　　2. 绩效考核目的单一，与公司发展需求不符

　　绩效考核体系并不只是作为员工的薪酬系统这么简单，它还对公司的数据进行分析，从而对其员工的发展方向和未来趋势进行了规划，他可以协助公司的管理人员更高效的管理公司并且推进了公司的进步。薪酬制度仅仅是绩效考核的一小个流程。科学的进行绩效考核可以增强员工的归属感，也可以激励员工努力工作和提升自己的素养。在公司指定绩效考核体系时不够合理科学详细，过于粗糙只是走个形式，用薪酬管理制度替代绩效考核，公司就产生了诸多问题，造成员工积极性不高和辞职现象发生。

　　3. 绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾

　　本文通过调查得出，考核过程中，考核者主要扮演的是评判者的角色，员工却仅仅是组织目标的被接受方，而很难成为目标制定发起者、参与者甚至发起方。

　　很多老员工和新员工包括部分管理者都有着对本公司的绩效评价制度不满意的状况出现，他们觉得本公司的绩效评价制度存在着很多问题和不完善的地方，尤其发现了部分绩效评价制度不适用与本公司的管理。这些问题主要表现在评价标准过于单一，主观性强，实操能力不强，对于多种岗位使用一种考核方案，从而忽视了工作和员工之间的区别。

　　4. 公司与员工之间没有有效的沟通

　　某某公司员工绩效考核制度是分散的，虽然公司每年都有制定年度绩效指标，但在执行过程中没有根据公司的指标进行分解，或者目标根本没有在企业内部达成共识，也就是说没有形成一个完整的、联系紧密的体系。在考核过程中尤其是在公司的绩效评价的结果产生后，也没有和员工及时的交流沟通，反馈其结果，产生了员工对于考核等级和标准不明确，在进行考核时员工就会不相信考核的结果，这种做法不但在公司没有公平公正的影响，促进员工上进，还会让上下级相互怀疑从而减少对公司的满意程度。再者，公司过于考虑其成本代价，从而并没有了解到每一位员工的真实想法，从而造成了考核结果没有及时的反馈给员工们，从而绩效考核系统产生的影响和效果并没有探测到员工的希望标准，从而其没有发挥到最好的效果。所以可以总结为绩效考核系统没有反馈就是形若无物，是无用的。公司中大部分的员工对绩效考核系统的真实性有猜忌，很多员工离职，这些种种现象都不能提升公司员工的绩效。

　　四、某某公司绩效考核优化措施

　　(一)某某公司组织架构优化

　　公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。

　　1. 对关键活动做好分析，确定组织结构

　　很多的公司不能合理的'解决其内部的组织问题。甚至存在着公司组织体制不明了、人员配置剩余、组织效率低下的现象。所以，组织结构是保证绩效管理顺利运行的重要规则，简单清晰地组织结构可以让绩效管理在企业运行的每一步都分工明确，并且在进行绩效管理关键的活动中可以更加的高效的进行，并且保持一个可控的过程进行，这种运行中的重要活动对企业的结构确认有着至关重要的影响，只有结合企业的运营情况和关键活动，才可以制定出对于企业有效果的组织结构，并且成为绩效管理的有效支撑结构。

　　2．进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化

　　在我国现在最新的经济发展时代，我国企业对于其内部沟通网络平台的建立已经越来越完善，所以对于一些无关紧要的多余的部门和业务环节也应该做出一些缩减，尽可能的减少一些不需要的部门和流程，注重其中的关键环节，掌握清楚其组织结构的运作，通过对公司的机制进行调整来促进企业的管理工作效率的进行。并且，增强企业的组织结构分配的科学性，结合公司的实际发展和不同工作的性质来对企业中的职能进行划分，增强公司的合理设置，让公司对于自己本身的绩效目标进行分工到每一个细节，从而提高企业的绩效管理效率。

　　3．基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度

　　想要提升企业的绩效管理水平，绩效规划是尤为需要重视的，公司是否有合理的绩效规划，绩效考核的目标是否明了，这些信息都对公司的绩效管理的顺利实施有着很大的影响。想要公司的绩效管理更加有效的实施，下面三点一定要做到：

　　（1）企业的部门各不相同，其行使的功能也各种各样，所以一定要对企业中的各个部门业务进行分析了解，认识它主要的任务、责任和任职标准，制定出一套详细的工作指导手册，依据职务的信息来制定其评价指标和考核方法。

　　（2）针对不同的岗位和工作设定清晰明了的评定目标，只有目标明确了才让员工们有一个奋斗的目标。所以，对于测评指标，一定要详细的结合员工的工作性质和工作能力的高低来进行规定。

　　（3）企业的绩效管理也一定要注重不同员工之间的区别，前期的规划阶段要进行充分的调查，深入了解各个员工的特色和差别，以公司的战略目标和员工的特色发展为基础，制定出公司自己独特的绩效规划、考察标准和运行过程。

　　4．对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集权管控系统

　　建成一个可以发挥效用的组织体系，就要充分考虑对于企业管理的各个因素。所以，在对企业的权利、指挥、控制规则进行规定时，一定需要制定有条理的、明了的责任和科学的分工，才可以让管理工作顺利地进行。特别需要注重的就是解放业务繁重的管理人员，让他们有时间去监控和发现管理系统的问题，从整体进行考虑来解决产生的问题，让企业中的员工们专门负责好自己的工作，充分展现自己的工作水平，对自己进行提升，从而促进企业管理体系的顺利进行。

　　5．把握好组织设计和优化的五项基本原则

　　第一项原则：扁平化原则。缩减不必要的流程，理清工作分工，提升反应力。

　　第二项原则：分工与协调原则。明确分工、权责分明、协调工作。

　　第三项原则：集、分权原则。有序的指挥各项命令和权力，让其条条分明。

　　第四项原则：权、责、利相统一原则。一定要职责、权限、利益、管理相统一。

　　第五项原则：精简高效原则。去掉繁琐的从简出发，对于企业的发展目标一定要清楚的认知，精简组织结构，对于岗位职能一定要清晰，从而提升工作效率。

　　（二）某某公司绩效指标优化

　　1．在企业内部制定出明确的目标以及有效的分解目标体系

　　某某公司认真总结前期绩效考核指标的不足和执行过程中的矛盾问题，并对现代绩效考核的方法进行了深入的学习和分析，并通过组织上下不断互动和磨合，在公司年度经营指标的基础上，根据“二八法则”对公司各个流程、各个部门的输出端提炼出了关键绩效指标（KPI）。

　　图4.1 市场部——KPI指标

　　图4.2 生管部——KPI指标

　　如上图以市场部和生管部为例，山东龙司公司在制定关键绩效指标过程中从程序上首先确定了工作产出，进而设定了关键绩效指标（KPI），而且把考核标准制定的非常明确。

　　在上述反指标体系的构建程序中，遵循了如下原则：

　　(1)确定工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、确定权重的原则。

　　(2)关键绩效指标的四大类型：数量、质量、成本、时限。

　　(3)设定关键绩效指标（KPI）的原则：目标导向原则、可操作性原则、可量化原则、过程控制原则。

　　(4)充分考虑了关键绩效指标的两类标准：基本标准和卓越标准。

　　2、把确定的关键绩效指标进行有效的分解

　　某某公司绩效指标优化还体现在把公司年度经营指标，对各流程、各部门的关键绩效指标进行层层分解，将每一个目标进行细化分解，具体到每个岗位和每个员工，这样使得公司的每一级目标都有直接责任人，充分体现了从有目标，事事有人管的局面。（见下图4.3、4.4）

　　图4.3 车间主任关键绩效指标

　　图4.3 业务经理关键绩效指标

　　（三）关注员工发展，促进个人目标现组织目标的磨合与效率提升

　　首先，公司明确推行关键绩效指标考核，不代表对员工撒手不管，相反，实施绩效目标考核这一工具，各级管理者则需要“亲历亲为”，与员工建立起有效的反馈体系（反馈频率根据不同部门和业务性质不同而有所区别）。通过上下级之间的持续沟通和反馈，引导员工设置有挑战性的目标，激励员工实现最佳交付，从而提升整体组织的能力

　　（四）管理必须“用心”，管理者必须“有心”

　　要将考核体系真正运转进来，对企业的各级管理者将提出更高的要求。一方面要肩负起明确组织目标和传递方向的领导责任，一方面要承担管理者与员工之间的相互依存性，充分尊重和信任员工。现实情况中，某某公司的一把手却担任着“大业务员”的角色，只“管事”，不“管人”。思想认识的转变，时间精力的投入，导致老板不愿意改变角色，他们积极地寻求各种新的绩效考核手段，却忽略了对目前自我意识比较强烈的员工尊重和关注，忽视了他们自我实现满足感的需求，而恰恰这种需求单凭科学的管理手段就可以解决，这正是需要管理者必须要“有心”并“用心”去做的工作。

　　五、总结

　　以某某公司实施关键绩效指标绩效考核举例，很明显的可以看到，在我国，绩效管理在国内的企业已经取得了重大的影响和进步，但有些问题仍未解决，应用范围小，操作难度大，没有一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系等问题。然而，关键绩效指标考核仍旧在探索并发展，出现这些难题是不可避免的。无论是那种绩效的考核方法，其最终目标都是使得工作考核更加公平公正，从而达到员工工作效率得以提高，公司得以发展。这个时代是一个人才竞争十分激烈的时代。因此，优化绩效考核机制应着眼于员工，另外也要考虑到企业的长期发展，为了提供更好的发展机遇给员工，需要发展壮大企业规模，这也就是为什么公司优化绩效考核机制。所以，绩效考核机制的优化最为关键的一点是需要令员工个人发展得以满足，已达到增强公司核心竞争力，促进公司发展为立足点的目的，从而平衡企业战略与员工个人发展之间的关系。

　　简而言之，固有的绩效考核中有的部分也需要继承和学习。不可以忽视发展公司中的现实问题，盲目的追求创新是不可取的，这使得绩效考核变得毫无意义。知名管理大师W.戴明认为，“检验不能提高质量，在检验前质量就已经产生了”，由此可见，绩效考核以促进发展为真正目的，而不是为了考核而考核。

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