企业成本管理论文【精华】
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企业成本管理论文1
摘要：随着社会的进步、科技的发展，传统的成本管理方法对于高新技术企业已不再适应，创新成本管理模式是高新技术企业面临的一项重要课题。通过剖析传统企业成本管理模式存在的问题以及高新技术企业成本管理的特点，提出适合高新技术企业成本管理的新模式，并建议注重作业成本法的应用，提高作业效率，增强企业自身的竞争优势。
关键词：高新技术企业；成本管理；作业成本法
一、引言
伴随着科技的进步，信息化时代悄然而至，高新技术企业逐渐成为企业发展的主导方向。高新技术产业的发展，可以让我国的经济更加集约化，是我国产业结构得以改变的一个转机。在国家政策的扶持下，高新技术企业的数量与规模与日俱增，已经成为关系国家命脉的产业，在国家的发展当中，有着举足轻重的地位。高新技术企业在快速发展过程中也产生了一系列的问题，其中不可忽视的问题之一就是成本管理问题。高新技术企业与传统企业有着很大的不同，两个企业所处的环境与时代背景也截然不同。高新技术企业注重技术的创新与进步，生产机械化自动化程度高，节省了大量人工成本。随着社会的发展大众的需求也在不断的改变，变得更加的丰富多彩、多种多样，企业为了满足消费者需求，就要改变自己的生产结构，来适应社会的发展。成本管理也随之改变，人工成本为主要核算内容的成本会计已经跟不上社会的需求，不能准确地反映产品的成本。
二、高新技术企业成本管理理论概述
（一）高新技术企业界定及特点
高新技术，国际上的界定是指对一个国家的经济发展生产生活有着不可忽视的影响力，并且具有一定的社会意义和经济意义，使传统产业产生根本性改变或能形成产业的新技术或尖端技术。高新技术一般包括六大领域：生物技术、信息技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋技术。上述的科学技术会在未来得以快速发展，变成有强劲实力的高新技术企业圈并且占据着广阔的市场。在我国对高新技术企业是这样界定的：①在高新技术界定的范围之内从事一种或多种高新技术产品的及其产品的研究、开发、生产和经营业务；②企业拥有自己的独立核算体系，并且自己从事生产经营活动自负盈亏；③企业的负责人必须熟悉生产经营和研究开发的过程，具有专业素养的高科技人才，并且是企业内专门针对高新技术这方面的人员；④具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的百分之三十以上，从事高新技术产品的研究、开发的科技人员占企业职工总数的百分之十以上，从事高新技术产品生产或服务的劳动密集型高新技术企业，具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的百分之二十以上；⑤有十万元以上资金，并有与其业务规模相适应的经营场所和设施；⑥高新技术企业用于产品技术的开发研究的花销占年总收入的百分之三以上；⑦高新技术企业的收入主要包括：科技创新取得收入、研发高新技术产品取得的收入；⑧拥有自身严谨规章制度和财政法规；⑨企业的经营期限在10年以上。高新技术企业是在一定的高新技术领域内国家着重扶持的企业，致力于研究开发新兴技术，并将研发成果应用到实际中去。形成具有自己特色的，独立自主的知识体系，并以此为依托开展日常的生产生活的企业。高新技术企业是知识密集、资金汇集的经济实体，这就决定了高新技术企业具有高投资、高收益、高风险、高渗透、高竞争、短周期的特点。
1.高投资。高新技术企业前期对于产品设计、科技研发方面投入的人力、物力、财力都比较多，高新技术企业要想生存发展下去就要一直不断的致力于科学技术的研究和开发，并且应用到企业的生产经营活动中去。所以一般的情况下前期投入和费用会比较多。
2.高收益。在日常的投资活动中，有收益的地方就会存在风险，风险和收益总是相伴而行，一般情况下，风险比较大的时候收益也会相对的高一些，同理，风险比较小的时候也不会有那么大的收益，所以，风险和收益一般是同向变化，高新技术企业要承担巨大的风险，同时也会取得客观的收入。据统计，一旦高新技术企业成功，其盈利通常在30%到50%之间。传统企业中一般很少会出现像高新技术企业这样高的收益率。
3.高风险。高新技术企业前期一般投入的会比较多，特别是在科学和高新技术研究中的投资，在这个过程中，有很多东西都充满着未知数，失败意味着满盘皆输。在高新技术企业中成功的将科技应用到商品中去，仅仅只有50%的项目可以实现成功，实现成功的项目也仅有45%能够将实验成果转化成真正的商品，企业中商品化的项目达到30%才可以实现效益。由上可见高新技术企业所面临的风险是巨大的。
4.高渗透。高新技术企业会根据消费者的各种需求来生产符合消费者需求的产品，这样有利于更快地占领更广阔的市场。高新技术企业生产的`产品一般都是拥有本企业自身的特色，性价比也比较高，因为高新技术企业生产过程中依托着先进的科学技术，自身拥有一定的创造性。每个企业科技研发的角度都不同，所以每个高新技术企业一般情况下会拥有企业自己独有的技术，别的企业都没有只有本企业有，这样生产的产品很难实现大众化，因此，会获得相对较高的收益。高新技术企业凭借着自身的优势快速发展。
5.高竞争。高新技术企业前期投入的较大，而且我国的科技研发能力都比较强大，所以高新技术企业的竞争压力还是较大的，高新技术企业要想适应社会的发展，其本身就应该具备一定的实力，否则无法在业内立足。科技的创新意味着改变和更替，高新技术企业产品多变且替换速度快，对于科学技术有着很高的要求，成本费用花费的也比较大，风险也比传统企业要高很多，这就决定了高新技术企业在竞争激烈的市场中如果不前进就会被淘汰的这一残酷现实。又由于高新技术企业在同一个科技研发项目上的看法的深度和角度会有所不同，所以企业的产品侧重点会有所不同，但是相关产品却会出现很多。所以企业从外部引进的技术以及引进技术的再开发都使得高新技术企业之间的竞争越来越激烈。
6.短周期。由于科学金属水平进步的速度很快，所以高新技术企业也要与时俱进，要快速发展，与传统企业有很大的不同。要想最大程度的实现企业自身的利益，高新技术企业就要抢占先机，科技研究和实践应用要尽量优先于其他企业，这样才会对企业产生优势。高新技术企业本身就是经济集约型的企业，所以要求企业将所有的资源都快速向公司靠拢，以至于造成了高新技术企业周期短、产品替换快的特点。企业要不断创新，不断研发新的技术，与时俱进地更新技术，因为，一项专业技术的期限通常是5年。这就形成了高新技术企业短周期的特点。
（二）高新技术企业成本管理特点
在当今社会竞争激烈的状况下，高新技术企业能够立于不败之地，不得不说其拥有先进的科学技术和合理的管理方法。在这种情况下，高新技术企业要想提升自己的竞争力，就要另辟蹊径，从别的方面入手，并且高新技术企业与一般的传统企业有很大差别，所以只有减少企业的生产成本等费用，优化并且对企业的成本管理加大力度，增加企业的经济效益，高新技术企业才能不断地进步。
1.高新技术企业成本管理的重点
传统企业，大多数情况下想要长久的发展下去就要想办法减少支出增加收入，想要减少企业的支出，控制产品的生产成本是必不可少的，所以传统企业非常注重成本费用的核算方法，尽量减少成本的支出并且把成本支出控制在一定的范围内。可以看出企业对于成本的管理中更加关注生产过程当中费用的管理。高新技术企业之所以占据着一定的优势就是因为拥有着先进的科学技术，所以先进的技术也可以说是高新技术企业的生命，由此可见重要性，所以企业非常重视在日常生产中对于技术的研究和开发，高投入换来的是企业的创新与发展，销售产品所获得的收益也会增加，企业的竞争优势得以保存，高新技术企业与传统企业相比较，对于企业的成本管理与控制，并不像传统企业那样注重会计核算的方法，而是更加注重全过程的控制，考虑到了企业的生产研发销售所有的环节，不再只是依靠降低成本费用来减少企业的支出。
2.高新技术企业成本管理核心
先进的科学技术是其在市场立足的依据，高新技术企业与传统企业相比在技术研发支的出要高出很多，对于技术的研究和开发的大量支出，一方面成就了企业先进技术的优势，另一方面也造成了高新技术企业的劣势。因此，高新技术企业的成本管理的核心就在于怎样优化对技术研发造成的大量支出。
3.高新技术企业成本管理方法
为了顺应时代的进步与发展，高新技术企业的成本管理方法也要随着时代的进步而改变。传统企业大多数都是大规模大批量的生产产品，对于生产产品所造成的成本费用是比较重视的，因为企业要想更好地发展，就必须想办法来控制成本费用，减少支出，增加效益。高新技术企业注重技术的开发，所以消费者的类型也有所不同，高新技术企业不会像传统企业那样大规模地生产制造产品，一般都是根据消费者的需要生产，所以数量比较少，现在有一种说法叫做“高端定制”正适用于高新技术企业，高新技术企业会根据客户的定制来生产产品。与传统企业相比较高新技术的要更为前卫，通常情况下它都是依靠先进的科技得以存活，所以在创新科技方面投入了大量的人力、物力、财力，以至于研发阶段的花销会很高，一项技术能否应用于产品当中，还需要通过不断地实践，后期的实践过程同样需要大量财力的支持。高新技术企业一般情况下采用作业成本法，一般都是企业在不是用于制造产品时的花销大、需求量不固定、工艺水平要求高、产品种类多种多样并且拥有现代化会计核算体系等条件的企业。
三、高新技术企业成本管理中存在的问题及成因
（一）现行体系的不适应性
1.成本管理理念的改变
传统的企业成本管理都是致力于怎样的降低成本费用通过实现的预算来把成本费用控制在一定范围之内。把事先预算出来的结果与实际发生的情况相比较，找出原因并加以改进，从而确保自身的收益，让企业得以发展下去。高新技术企业跟传统企业在成本管理方面有着很大区别，高新技术企业依托于科技的创新而得以生存，所以在成本管理方面也更加注重创新，对于能为企业带来更多经济效益的技术，企业会着重研发，只有创新才能开发出新技术，才能增强自身的竞争力，获取更多的经济效益。
2.成本管理在企业管理中地位的改变
高新技术企业与传统企业不同，因为高新技术企业注重技术的研发和创新，所以对于产品的技术和质量有很高的要求，有的时候为特定群体特定的顾客生产特定的产品，一般都是小批量生产，所以高新技术企业的产品与产品之间一般都是差异比较大的。这样才能发挥高新技术企业技术方面的优势，弥补企业早期对于技术研发高投入的缺点。而传统企业为了生存和发展必须控制好成本费用，生产产品的成本成为传统企业生存和发展的关键。
3.成本费用构成及管理中心发生转移
传统企业由于对技术和产品质量要求不高，所以一般都是大批量的生产，所以制造产品的成本比较高，这也是传统企业成本管理的主要地方。高新技术企业前期技术研发投入较高，生产的产品数量比较少，生产产品的成本也比较小，所以高新技术企业的成本管理重点是早期投入所产生的费用。
（二）现行成本核算方法的不适应性
传统企业由于生产模式和核算方法，所以一般都采用制造成本法，但是随着经济的发展，高新技术企业的出现，制造成本法已经不再适用于高新技术企业对于成本的核算。
1.制造费用的分配方法需要改进
在高新技术企业中，制造费用的核算范围相对于人工成本已经与传统企业制造费用的构成发生了翻天覆地的变化，随着高新技术企业不断地发展和完善，制造费用的范围和内容也变得越来越大，越来越多，金额也变得越来越大，大概是成本的三倍，如果制造费用的分配仍然按照原有的分配方式，会使产量降低，但是生产比较复杂的产品成本偏低，反之成本偏高，就会造成产品核算结果不准确，对于企业以后的决策产生不良影响。
2.成本信息质量要求发生变化
成本信息质量有三个特点，表现为准确性、完整性和及时性。以产品成本为例，虽然传统企业与高新技术企业的成本项目相同，但是构成成本信息质量的各项特征的重要性和具体方法却是不尽相同。传统企业的准确性是指在品种法和一定的费用分配标准下产生的成本是唯一的成本。其完整性是将所有的生产要素按照各自的项目全部整理在一起，按照不同的项目分配下去，防止遗漏其中的任何一个，及时性是指每个月按时给出信息的报告。高新技术企业却有所不同，要将计算的全过程和结果是否正确全部考虑进去，要考虑分配的是否合理。完整性要求把研发、制造及后续所有流程全部考虑进去。随着社会的进步，信息化知识化时代的到来，企业生产逐渐从大批量的生产向私人定制生产转变，生产厂家应根据不同的要求，小批量生产产品，分批法的成本核算将成为成本核算的唯一的基本方法。
3.在完工产品与在产品之间的费用分配方式将改变
高新技术企业的出现使得企业的生产经营周期和成本核算的周期相同变成可能，首先高新技术企业对于产品技术和质量的要求较高，很多都是顾客特定，数量少，而且一般都不会有存货，生产时间也没有那么长，需要核算的业务量不大，所以花费的时间也不会很多，使得生产经营所花费的时间与成本核算的时间慢慢趋同，当两个计算期间一致时，生产费用在完工产品与期末在产品之间的分配将不复存在。
四、改革和完善高新技术企业成本管理的措施
（一）改变降低成本的途径
1.转移成本管理的重心
高新技术企业的生存依托于技术的创新，高新技术企业投入最大的地方就是技术研发阶段，但是设计在产品的生产制作当中也起着很重要的作用，所以成本管理的重心也应该是这个方向，合理的管理这部分费用，减少不必要的开支，才能不断地增强自身的实力，提高在行业中的竞争力，让企业更好地发展。
2合理控制成本费用
高新技术对成本费用的控制应注重人力资源费用的控制，通过规范公司人员的日常花销，不花不必要的钱，鼓励合理的对公司发展有益处的投入。合理投入越高，越能增强企业的竞争力。所以高新技术企业为了更好地更合理地控制成本费用，就应该用先进的技术和方法来降低企业日常的各种消耗；让公司的各种法规都完善起来，并加大实施的力度，规范人员行为；时刻关注市场的动向，跟着市场的风向走；把报废的产品零部件回收利用起来，变废为宝；改善企业生产流程，使其更加的优化；建立健全部门之间的交流信息网，提高合作效率，积极开展公司员工的提议活动，不断改善公司的管理模式，降低企业的生产费用。
（二）改进对无形资产的核算方法
随着社会的发展，时代的进步，知识和信息化时代的到来，无形资产的摊销计入管理费用，已不在适应社会的发展，所以要正确处理高新技术企业的无形资产。
1.正确计量各种无形资产相关费用
无形资产的种类有很多，对于个人自己研发的无形资产，应该把前期的研发费用以及未来有可能取得的收入全部入账，但是如果研发项目没有成功，研发所发生的费用就要合理地摊销到已有的产品成本中。
2.无形资产的价值摊入产品成本
无形资产的种类很多，每种无形资产在摊销时要计入的科目和摊销的方法也各不相同，各种无形资产应分类进行摊销并计入产品成本。对于专利权、著作权、企业名称这类无形资产，在进行摊销时计入管理费用；像客户关系这类的无形资产在进行摊销时一般都计入营业费用；业务能力这种无形资产则是摊销计入产品成本。
3.调整无形资产的摊销期限
无形资产一般都是可以重复使用的，而且使用时间或长或短，像那种著名的国际品牌就可以长期使用，所以对于无形资产的摊销也相应地被延长了，技术的进步与发展，加速了更新换代，所以无形资产的摊销期限相应的应该做出快速的反应，可以像当前固定资产加速折旧法那样采用快速摊销的办法。但是有的无形资产可能还没到摊销期限但是却不得不更新换代，所以也可以适当缩短摊销期限。这样，在核算无形资产的时候不但准确性不会下降，而且也能准确地进行产品成本的核算。
（三）使用作业成本法
作业成本法的视角是放在成本管理的全过程，在原有的视野上，逐渐延伸并且考虑到了市场需求的问题，时刻关注各种技术的发展趋势，在售后服务方面更加注重将设计的元素应用于维修处置阶段，由于高新技术企业前期研发阶段的高投入，所以早期的成本控制被视为重点，尽量减少没有任何效用的作业，在产品功能不被改变的前提下也尽量用更低的成本来达到效果，费用分配方法方面也得到了相应的改进，为了保障成本信息的真实性，作业成本法计算的基本原理就是产品消耗作业，作业消耗资源。该方法是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，最后按照每个产品所消耗的作业量将成本分配到各个产品当中，从而计算出每种产品总成本和单位成本的一种成本核算方法，这样可以避免传统成本管理以工时分摊制造费用的缺点，更好地适应高新技术企业成本管理的要求。作业成本法对于不增加效用的作业计量的减少，对于能够增加产品效用的作业也尽量减少它对能源的使用。改进完善企业的责任和会计制度，在产品成本的形成中，不单单受到产量作业量的影响，而且也会受一些人为因素的影响。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，谁的作业谁来负责，使得分配方式更加的合理，责任也不容易混淆，降低成本受主观因素的影响，作业成本法对于产品的零部件数量的多少、运输距离的远近和质量检测时间的长短等因素也是比较关注的，因为这些因素与产品实际消耗息息相关。虽然作业成本法在国外使用的已经比较普遍但是我国很少采用，实行起来难度系数比较大，企业应将控制系统逐渐的完善起来，通过财务工作人员将作业成本法的内容渗透到企业的成本管理当中去。成本管理中，应该注意缩短作业时间和周期，把潜力较大的作业进行优化，努力实现作业共享，从而降低作业成本，减少对资源的浪费和过度使用，增强企业的竞争优势。
（四）加快会计体制改革
1.培养、选拔合格的成本会计人员
高新技术企业在招聘成本会计人员时应选择高素质人才，并且要对新晋员工和企业本身的会计人员进行继续教育，提高会计人员的专业素养和技能水平，减少日常财务业务中不必要的错误，从而降低企业的损失。成本会计人员也应该努力提高素质和与时俱进的意识，能够熟悉运用和掌握理论知识和核算方法，在电子信息时代环境下也要学会处理信息业务，掌握更多的技能，从而更好地适应高新技术企业的发展。
2.推动成本会计系统的改革
我国对成本会计系统的改革，要在符合我国国情，符合实际情况的前提下，有选择地借鉴外国先进的科学理论知识和方法，提高经济效益，能使我国的会计方法更好地得到完善与发展。
3.开发出相应的电算化会计软件
传统的会计电算化软件已经不能适应高新技术企业的发展，急需开发出新的能够符合高新技术企业成本管理要求的会计电算化软件。
4.树立战略成本意识
传统企业是以生产工时来进行制造费用的分摊，高新技术企业虽然成本管理的模式和方法都有所改进，但是也是从传统企业原有的模式上演变而来的，而且对于制造费用的分摊方法与传统企业的方法是一样的，但是这种方法随着社会的发展，已经不符合高新技术企业的核算要求，以至于束缚了高新技术企业的发展。所以创新成本管理模式是大势所趋。企业的管理不能只是单纯片面关注成本管理，而应该全面的，用战略性的眼光来谋划全局，企业需要充分认识到成本管理与战略部署之间的问题和千丝万缕的联系，来评价战略的效果和诊断成本管理中存在的问题，并提出改进方案。
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企业成本管理论文2
[摘 要] 践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
[关键词] 化工企业；成本管理；精细化管理；现状；对策思考
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如20xx年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计20xx年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
一、化工企业成本管理精细化现状分析
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系
化工企业要推陈出新，转变传统的.粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系统为基础支撑，构建以ERP为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用DCS、MES系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]
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企业成本管理论文3
1企业营销成本控制中存在的问题
我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。
1.1许多企业缺乏对成本概念的客观认识
企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。
1.2营销理念有待更新
营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。
1.3缺乏有效的财务管理
财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。
1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密
在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。
2加强企业营销成本控制的措施
企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。
2.1制定合理的营销规模
不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的,同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的`规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。
2.2做好质量管理工作
由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。
2.3科学地选择营销方式
从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。
2.4建立健全财务管理体系
财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。
企业成本管理论文4
摘要：随着我国社会经济体的不断发展和完善，我国企业的管理者们已经将财务管理看作是企业运行的核心，企业的财务管理主要指通过有形的资产来反应企业的经营状况，期望能通过企业财务会计来降低企业的成本，而成本管理也是会计管理中的重中之重，一套科学可行的会计管理方案能有效的促进企业的发展，降低企业成本，为企业提供一套行之有效的管理模式，本文主要通过分析会计的成本管理中遇见的问题，并科学的给出笔者自己的改进建议
关键词：企业管理；成本管理；财务管理
随着中国经济的发展，中国的相关部门为了进一步让中国的公司走上合理的道路对我国金融上的一些会计政策进行了修订，努力为我国的公司提供一个相对舒适的会计政策环境，但是还是会出现一些特殊状况，比如说很多公司的财务人员依旧停留在会计管理的初级阶段，在成本控制上所做的努力还不够多，本文正是希望能通过对此我国会计成本中存在的问题进行研究和探讨，并为我国成本会计市场提出合理的建议和改善意见，为我国经济和企业的发展贡献出自己微薄的力量。企业的资金流一直由企业的财务人员负责，而财务管理贯穿着企业的每一个环节，这让企业的财务管理具有一定的难度，但是高付出意味着高回报，企业的财务管理者们大多数都是企业管理层的亲信，其工资待遇和基础福利往往高于同类部门，而企业的财务人员们负责的工作就是，保证资金灵活流动，同时管控好企业成本，让企业成本尽可能的降低，提高企业的管理效率。
一、财务管理在企业中的发展历程
成本管控之所以是当今社会财务经营管理的重要内容，是因为企业的管理者们都意识到了一套科学的财务管理方式，能够帮助企业降低成本，带动企业发展，促进企业资金链的合理循环，，随着我国上市公司的增多，企业为了更好的筹资资金提高企业分配效益，衍生出了更专业的财务管理人员，企业的财务管理一直是企业中比较敏感的一个部门而我国的财务管理行业起步较晚，目前我国财务管理机制还没有形成一套规范的体系，但是企业的管理者们已经意识到了财务成本管理对企业的重要性，他们清楚的认识到了财务管理的核心作用，也明白企业财务管理将成为企业的核心竞争力，但是如何让企业的财务管理跟上时代发展，在经济全球化，信息全球化的时代背景中顺应其发展？
二、财务成本管理中遇见的问题
财务成本管理受到越来越多人的重视，财务成本管理也的确借此取得了许多进步，但是我国是世界上最大的经济增长国，随着经济不断变化，我国对企业成本财务会计的要求也越来越高，但是和我国快速发展的经济相比，我国财务成本会计的发展较为缓慢，这让我国财务成本管理的弊端日渐凸显，从根本上来说我国的财务成本管理还停留在行政管理的层面，对成本的概念还停留在办公费用，出差费用，业务招待费上，对我国企业内部存在的隐形成本考虑较少，没有对这部分资金进行系统的核算和管理，同时，因为我国会计制度还有待完善，会计人员在核算这部分资金的时候主观随意性很强。
1.财务成本管理不以提高经济效益为目标
我国的财务管理模式相对单一，企业采用成本管理模式主要是为了控制企业成本支出，却不知道过度限制企业成本支出会影响到企业的业务发展，在企业的财务管理人员进行财务成本管理的时候不会考虑到对企业经营的影响，在这方面我国的企业不妨借鉴国外的经验，国外的公司将人才培养看作重中之重，比起成本控制，他们更看重的是人力累计出的成本，以员工高效率的工作方式来弥补财务上的成本数额。
2.管理软件老化严重
我国会计电算化发展缓慢，很多大型企业的账目依旧使用传统的手工做账模式，这种情况并不少见，同时我国会计人员在接收新事物上的能力也欠佳，盲目的成本节约并不会对我国企业产生好处，相反，过于节约成本还会限制我国企业的发展。
三、企业财务会计目标管理模式的相关建议
现代市场不断完善在企业实际管理中我国的企业还存在较多的问题，为了更好的促进企业发展，完善我国的市场经济，笔者对企业的财务会计成本目标做出如下的改革建议：
1.新思路新发展
我国的经济增长脚步放缓，而我国的.机制则日益完善，但是我国会计成本管理政策却不容乐观，这是因为我国上市公司在分配政策上的变化以及偏好，这种做法严重影响了投资者的收益，传统的企业会计管控，在成本的管理上，喜欢增加产品的成本以降低企业的成本，这种做法非常落后，是会计行业中最初级的方法，随着我国产业链的复杂化，这种财务管理模式早已经不能满足我国企业的发展，企业产品功能多样化，外形多样化，甚至连附加功能都多样化，初级的财务管理模式早已经不在适用于我国蓬勃发展的企业，而创新的成本理念能有效的结合我国市场的发展趋势，注重的是付出成本后的收获价值，利用有限的成本，创造出最大的价值提高企业的管理能力和决策能力。
2.服务成本管理
传统的会计管理喜欢关注的重点是如何降低企业的成本，根据经营状况来分析成本价值，在现代经济体系中，这种做法早已不在适用，会计作为企业资金流的管理和监控者，应该注意的是，生产管控不该被动，企业真正需要的是引导类的成本管控，加强企业财务会计的管控，将成本放在生产后期的售后与服务中，加强创新项目的成本支出，提高企业的成本管理方案制定能力。
3.企业全局概念
会计所控制的企业全局指的并不仅仅是部门的规划管理，会计作为资金流的监督和管理者必须要先了解我国会计成本的管理效益，在找出我国现行会计制度中成本核算的合理模式将企业的成本控制在一个合理的范围内，加强成本管控，多样化成本监控项目，从传统的人力，到市场开拓所需要的成本，另外在现行的会计成本管理监控模式通过监控成本浮动来找出最适合企业发展的方案。
4.企业财务目标管控
目标成本管理需要依靠制度来保障其顺利执行。因此，企业应将目标成本的制定、目标成本的控制与经济责任制度联系起来，将目标成本管理纳入经济责任制度的范畴中，促使企业领导干部和员工尤其是财会人员重视目标成本管理，增强使命感和责任感。另外，企业还应制定一套健全的成本分析制度，即组织专门人员对生产成本进行讨论、分析，对目标成本进行分析、论证，保证成本控制目标具有可行性，能帮助企业最大限度地实现效益最大化。
5.严格开展目标成本实施效果考评
开展目标成本控制效果考评，即考评相关责任人实施目标成本的效果。通过开展考评，能够促使实施目标成本的责任人和员工自觉发掘管理中的漏洞，自觉总结经验教训，为提高目标成本管理水平探索新方法。在进行目标成本实施效果考评时，企业应坚持科学、严格、公正、信用原则，实事求是地做好考评记录，实事求是地进行奖惩管理。
6.优化企业其他的业务管理成本
从企业最根本的动机出发，让企业的成本控制不在局限于企业的制造成本，让企业中后期管理模式得到升级和发展对企业在服务上付出的隐形服务成本要进行全程监控尽量的降低企业在这方面的支出，而一个成熟的企业财务成本会计在后期能够对此类金额进行预算，实现企业内部管理的优化升级。7.有效的成本控制方式有效的控制企业的财务成本，将减少企业在经营管理时发生的不必要成本，但是企业不能一昧的最求降低企业财务成本还应该追求新的财务陈本管理模式，让企业财务成本管控贯穿企业的生产经营过程，以最小的投入，带动最高的价值。
四、结语
财务会计的目标成本管理，在企业中是一项非常庞大且复杂的工程没在我国现行的市场下，企业如果希望能够高效快速的处理市场信息，保障企业目标和企业成本，就必须要建立起一套合理的财务会计制度，完善企业的管理系统，随时监控市场，带动产业链，加强企业的适应能力。由此可见，企业的财务管理是一个多方位的复杂管理过程，要强化企业管理人员的管理，就要强化管理企业的相关经营成本，通过对企业管理得出的预算，控制企业成本发展，优化我国企业的资金流结构，让资金有效的运转，实现我国企业效益最大化。
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企业成本管理论文5
一、中小企业在我国国民经济中的地位和作用
1.中小企业创造的社会价值大。
中小企业遍布我国国民经济的各个领域，由于自身发展具有灵活性，数量占据了我国企业总数的九成以上，因此在创造出的社会价值方面相较于大中型企业具有着无可比拟的优势。其经营领域和范围广、交易金额数量大等特点为国家经济建设提供了税收基础保证，是促进我国国民经济建设的快速发展的主要力量之一。
2.有效的缓解了社会就业问题所带来的压力。
由于中小企业本身的起点低，发展的速度比较快，在规模的扩大上就比较突出。这样一来，其对于生产活动中的劳动力需求就比较大。不仅有效的安置了大量的城市下岗未就业人员，同时对于农村剩余劳动力的吸引，也加快了农业改革的进程，对于社会上出现的就业压力大、就业形势严峻等问题起到了有效缓解的作用。
二、中小企业在日常运营中，物流管理所存在的问题
1.物流管理工作观念落后。
由于中小企业为了自身的发展，对于资本的积累和利润获取方面投入了较多的精力，企业的经营管理者的工作重心围着这个目的进行企业生产活动的安排。对于物流管理，更多的处在浅显的认识层面，认为主要的物流工作，就是将生产所需要的原材料及时的从库房提出，运送到生产需要的部门，不耽误生产活动的开展，同时及时的将商品运送到客户手中，这就是物流工作的范畴。这种观念上的差异导致了物流作为“第三大利润源”的作用基本上没有得到体现，存在着诸多的问题，不仅没有促进企业的发展，物流管理工作反而成为了企业的负担和包袱。
2.管理的方式还停留在原始的阶段。
目前我国的中小企业的物流管理，普遍停留在采用传统的物流运输方式，将生产建设所需要的原材料及时的输送到指定的位置，对于物流运输的方式和在存储期间进行的物流管理工作没有有效的重视。殊不知，对于一个企业来说，物流工作的开展和进行库存管理，合理的存储管理生产资料，不仅可以使企业得到生产加工过程中的直观数据，还能够起到有效的降低生产成本，加快生产要素的流通，促进商品价值的实现。这些方面的作用都没有在中小企业有效体现，阻碍了经济的发展和企业规模的扩大化。
3.专业性人才的匮乏。
二十一世纪最重要的资源就是人才，对于人才的掌握和吸收，能够有效的促进企业自身的发展和完善，对于工作效率的提高和经济效益的实现都有着重要的促进作用。中小企业由于自身规模等因素，导致了在实际的工作中，相关物流管理工作没有得到有效开展。由于物流管理工作具有着较高的专业性，其所需要的知识和技能通常是没有经过专业培训和学习的员工所无法掌握的，这就造成了物流工作进展缓慢，其岗位出具的工资水平较低，无法吸引专业的人才加入，就使得中小企业只能用普通员工来顶替其工作，造成了工作效率低下，同时对于生产所需的原材料的流转没有有效运行起来，造成了中小企业在生产资料的资金占有率较高，不利于企业的日常运营和管理工作的开展。
三、针对中小企业普遍存在的问题，提出的合理化建议
1.政府对于中小企业的支持和帮助是其发展壮大必不可少的保障。
中小企业作为我国国民经济的重要生力军，其发展水平的高低，对于促进当地经济生产都有着不可忽视的作用，其发展理应受到行政部门的支持和帮助。可以采取以下几个方面来进行引导和促进。首先，物流管理相关政策的制定和实施。譬如在企业实施的物流管理标准的建立和完善，为企业提供政策上的`扶持，税收方面的减免来调动企业的积极性，促进其物流管理工作水平的提高，保证企业长期稳定发展提供一个良好的外部环境。其次、规范完善中小企业物流市场。对于中小企业在日常生产经营中所需要进行的物流工作的行为进行约束，从法律法规上给予违反物流工作管理规定的物流服务企业和单位进行严肃处理，规范整个物流市场的健康有序运行，保证在其生产过程中，物流环节的高效和规范，为中小企业发展，提供一个良好的平台。第三、完善中小企业的网络信息化平台的构建。现在计算机技术已经成熟，对于中小企业网络平台的建设扫清了障碍，这样建立健全中小企业的网络平台，对于物流管理工作的推进和展开有着巨大的影响。由于互联网信息的共享，这样不规范的物流企业就被标记，对其活动范围进行限制，如果还不改进，直接拉入黑名单，使其从激烈的市场竞争活动中除名，规范和完善了经济秩序，也为中小企业物流工作带来了极大的便利性。
2.对于物流管理工作认知的根本性转变，是中小企业自身发展的内在因素。
由于我国目前的中小企业对于物流管理工作还处在相对初级的阶段，因此，对于中小企业的经营领导者的理念上的培训和转变是实现物流管理工作取得质的飞跃的内在因素。只有观念转变了，才能树立物流管理的正确模式。物流管理工作是一个循环型的流转工作，从原材料到最终实现社会价值是在不断的循环之中，因此，应该加强这方面的知识的培养和传授，促使其建立良好的物流管理认知。
3.提高和完善中小企业的物流管理水平。
企业的存在目的就是为了利润的获取，中小企业在面对激烈的市场竞争环境下，想要发展壮大，就必须从成本上着手。降低企业日常的生产成本，这样才能有效的提高企业整体商品的竞争力。因此就必须在中小企业的管理方式和管理水平的提升下功夫。引进先进的物流管理经验，吸引高素质的物流专业人才参与到中小企业的日常生产活动中来。运用合理的物流管理手段，专业的人才来应对专业的问题，这样就有效的在企业生产资料流通环节降低了生产成本，提高了工作效率，改善了中小企业生产资料积压导致流动资金运转困难的问题。
四、结语
综上所述，中小企业由于自身的原因，只能在生产成本上下功夫，吸收引进专业的人才，运用科学的管理方式来进行物流管理，达到降低企业日常运营成本的目的，推动中小企业向前快速健康的发展，为我国的国民经济可持续发展提供有力的支持。
企业成本管理论文6
随着我国经济的发展，成本会计核算方法也面临着很大的挑战，企业的成本会计核算是企业管理和财务核算中最重要、最复杂的问题。
一、企业成本核算的现状
由于我国企业数量众多，对国民经济影响非常明显，因此在整个经济中起着非常重要的作用。伴随着知识经济时代的到来，掌握先进技术和管理方法的人员热衷于创办新兴的科技企业，进而会出现为数众多的中小型企业。然而中小型企业由于受到规模、人力、财力的限制，企业内部的成本核算制度、稽核制度、财务清查制度等都很不完善，不够系统，会计基础比较薄弱。
首先，我国企业成本核算的账册设置不够健全。企业的成本核算应根据企业自身的生产特点、生产流程、管理要求等确定，相应的设置原材料、制造费用、生产成本、存货等会计科目，并应按照原材料的购进、产品的销售及相关费用的摊销或预提等分别进行核算，依据权责发生制原则和配比原则对产品成_本、期间成本、当期销售成本等进行正确的归集。目前我国企业的成本核算在这方面还不完善，很多中小企业只设置总账，而不设置明细账，成本核算比较混乱>甚至没有成本核算，情况不容乐观。
其次，我国中小企业采用综合成本法结转产品成本。这些企业通常没有在产品，采用综合成本法结转产品成本。年末库存商品的余额比较小，本期完工的产品通过估算计算，依据很不可靠，随意t生太大。不仅如此。在成本结转的计算过程中，有的企业还会出现只反映金额，不反映数量或者只反映数量不反映金额的情况，期末时企业根据当期开的发票数量及库存数量进行乳账。以此调整当期的库存余额，结转商品的销售成本。这彳羊做就掩黄了企业在生产经营过程中的非正常损耗，直接导致当期利润的减少。
最后，我国企业成本核算比较混乱。混乱的成本核算已经使得税务机关无法了解企业真实的生产经营活动情况，更没有办法发琬企业的账外销售活动。企业成本结构的数据又很难在同行业之间进行比较，这样就使得企业的一些违法行为变得更加隐蔽，税务机关无法对其进行有效的监督，数据也无从查起，难以对成本资料进行检查，严重影响了税务机关对税收违法行为的打击力度。
二、企业成本核算存在的问题
首先。我国企业现行的成本核算程序不够科学。根据现有的成本核算程序，企业的辅助生产部门需将发生的费用通过两次分配分配给产品，并采用两个不同的标准，先按一定标准分配给生产部门，再按另一个标准分配给产品，这样就导致了产品实际发生的费用与分配的辅助费用有一些差距。
其次，我国企业的成本计算对象不规范。从企业的角度来看，为了使将来生产销售的产品耗费能够可靠的计量，进而可以与收入进行配比，因此必须正确的确定成本计算对象，这对于任何一个企业来说都是非常重要的，但很多企业却忽视了这一点，在成本核算的过程中，不区分生产产品的品种和规格，都按照一个标准进行，这样就导致各个产品单位成本都相同，但由于各个产品的.售价都不同，这样计算出的损益就不真实。
再次，我国企业的费用分配标准不恰当。企业对于在生产过程中所耗费的共同费用应选用合适的标准进行分配，将这部分费用合理的计入到按成本计算对象开设的成本计算单中。但在实际中，很多企业不管什么费用的分配，均按工人工资的标准进行。而没有考虑这部分费用是否跟工人工资有关。
最后，我国企业的产品成本计算不准确。在实际经济活动中。很多企业不考虑在产品有多少，一律不计算在产品成本当期的费用，而将所有的费用都由完工产品负担。这样就使得期末在产品数量较多时，当期发生的生产费用全由完工产品承担，造成产品成本虚增，期末时在产品较少时，又会由于完工产品数量大，产品成本反而很低，人为的造成成本不切实际。
三、优化我国企业成本核算的对策
首先，企业应引入作业成本计算方法。作业成本法是以作业为核算对象，依据不同成本动因核算各个作业所耗用的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按照每个最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入最终产品中，进而计算出每种最终产品的单位产本的一种成本核算方法。由于这种方法是从成本动因上寻找各项费用的分配标淮，从而可以从根本上消除分配标准不科学的缺点，提供更为准确的会计数据。
其次，企业可以建立以责任成本为核心的成本核算体系。为了解决当今成本核算存在的问题，防止成本核算混乱局面的出现，建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次，建立责任成本中心，从而将经济责任落实到各个部门，责任成本事实上就是按责任归属，归集成本资料，计算责任者的成本。
最后，企业应实现会计电算化，并加强审计和社会监督的作用。由于企业成本核算的工作量很大，实现会计电算化，建立一个良好的信息和沟通系统可以及时全面的提供企业的成本信息。企业成本核算与管理是企业的生产经营管理的重要组成部分，通过对成本核算与管理的规范，提升我国企业的管理水平，进而提高企业效益。
企业成本管理论文7
摘要:随着市场经济的迅速发展，市场竞争愈加强烈，既是电力企业发展的契机也是一个巨大挑战。如何做好企业工程的成本管理与控制工作，事关企业市场竞争力的强弱。本文从电力企业工程成本管理现状出发，提出电力企业工程成本与控制措施，为我国电力企业的发展献计献策。
关键词:电力企业;工程成本;管理与控制
随着我国经济的迅速发展，电力工业也获得长远的进步，电网建设速度明显提高，规模也随之扩大。电力企业在电力工程的建设过程中不仅需要负责电压等级的变压站和输电线路工程，而且也要负责用户电力工程和技术革新改造工程，因此电力企业工程成本管理水平如何直接影响电力工程项目的实效。如果电力企业希望在愈加激烈的市场竞争中脱颖而出，那么就必须重视电力工程成本管理和控制，更新管理理念和方法，并运用到电力工程项目的开发实践中去，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。
一、电力企业工程成本管理现状
电力企业工程成本指的是项目施工过程中各项费用的总和，是贯穿在项目管理活动的前前后后每一个方面。然而实际上，电力施工企业在工程成本管理方面的实际效果非常不理想，主要的管理现状
(一)有关成本管理认识上的传统误区。由于受到长期计划经济的不良影响，半个世纪以来，中国的电力施工项目从来不需要开展招投标过程，所以造成了施工企业缺乏成本控制的观念，也就不用谈进行成本预测的动力。随着改革开放的深入进行，国家电力体制也发生了深刻改革，电力行业已经广泛引入工程招投标制度，因此这就向施工企业提出了成本预测的要求，通过竞争报价，也要防止报价过高造成揽不到工程，报价过低造成企业的利润空间减少等情况的发生。
(二)全员成本意识差，表现在综合管理理念较差。一方面领导对成本管理工作的重视程度不够，往往忽视成本降低的重要性，经常随意性很强地进行成本决策，甚至出现以提供成本为代价换取争创名优工程的事件，严重影响了企业的可持续发展。另一方面员工因为责任成本分配不到位，造成奖罚不明的情况，从而在实际工作中不重视精打细算，造成了较为严重的损失浪费。
(三)缺乏一套完善的.责、权、利紧密结合的成本管理体制。任何有效的管理活动都需要建立在责、权、利有机结合的管理体制基础上，而电力企业的成本管理工作自然也不例外。从工程目标的制定、分解，到目标的具体组织实施和考核都需要严格落实有关的技术经济责任制。但实际上，很多电力企业各部门分工不明确，责、权、利关系模糊缺乏统一，造成工作相互推脱，无法有效实现绩效考核。
二、电力企业工程成本管理与控制措施
(一)建立工程成本管理责任制，强化责任成本管理。责任成本管理指的是把生产成本责任和有关管理人员绩效有机联系起来，制定责任成本目标，继而成为严格管理的一种管理体系。借助这种责任成本管理制度能够有效保证责任目标的顺利完成，因此在电力企业实践中必须妥善制定基于责任目标的基础上制定完善的成本管理责任保障体系。主要包括以下几个方面，第一，工程项目负责人或经理需要对整个工程项目的成本管理工作负责，需要制定出切实可行的成本目标管理计划，也需要对各部门以及各个环节的关系进行协调，努力避免因不负责任而出现的返工等不良现象的发生，负责整个工程成本指标。第二，对于工程管理质量监督检查部门需要对工程质量保持跟踪监督，不定期或者定期组织专业人员进行抽查质量情况，切实保证施工质量，对各个部门出现的监督检查不力造成的工程质量下降的问题予以处理，努力降低工程成本。
(二)树立全新的成本管理理念。成本管理与控制需要涉及整个施工项目的始终，从投标开始，包括施工生产和工程竣工，企业成本的变化贯彻整个运行工程。现代企业成本管理实现了围绕影响成本变化的整个环节而形成的管理新模式，也突破了传统的成本管理模式，实现了事前预测决策、事中控制调节和事后分析考核的管理新格局。而成本管理对象也实现了众多突破，不仅包括原先的生产成本，而且还扩大到预测决策成本、质量成本、技术成本、方案设计成本、人才培养成本和工期成本等等形式。作为一个综合体，成本控制过程包括事前事中的成本管理，也包括事后的成本管理，既包括核算已发生的实际成本，又要预测即将发生的成本或可能发生的成本，包括以财政收支数据为主要依据的成本报告，也包括以工期、质量、方案、技术等数据为主要依据的成本报告。随着这些全新的成本管理理念的产生，企业工程的成本管理与控制必然发生巨大变革，必将由原先的生产领域延伸到企业的各个工作领域。所以，跟上时代步伐，树立全新的成本管理理念，对于企业工程的成本管理与控制十分重要。
(三)强化全员的经济观念，提高全员经济意识，提高内部控制人员的综合素质。对于电力工程施工企业来讲，加大宣传力度，提高全员的经济意识，实现包括项目管理人员和施工人员在内的工作人员的经济教育，努力促使每一个职工形成工程成本管理的意识，时刻重视工程成本管理工作。由以往的成本管理过程中出现的种种问题可以总结出只有培养全员的成本意识，成本管理工作才有可能落到实处，才能最终得以贯彻和实施。另一方面，也要努力提高内部控制人员的综合素质，借助各种培训活动，努力更新内部控制人员的专业素质，提高他们的业务水平。除了上面提及的这些，还需要努力提高员工的道德水准以及法律意识，努力促使员工在工作中实现公平、公正、公开，从每个人自身出发，自觉规范自身行为，对身边发生的违反规章制度的行为予以坚决抵制，努力为电力企业工程的成本控制做出应有的贡献。
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企业成本管理论文8
近几年，我国经济增长速度放缓，企业之间的竞争日益加剧。为了更好地应对不断变化的经济形势，提髙企业自身的竞争力，加强成本管理工作显得尤为重要。很多行业目前利润率较低，已经进人微利时代，只有加强成本管理才能够有效提高企业的经济效益。但由于传统成本管理方法自身存在的不足，转变成本管理观念和探索新方法巳经迫在眉睫。目标成本管理方法应运而生，而且越来越受到企业界的重视，该方法的具体应用特别值得加以研究。
1.目标成本管理的内涵及特征
1.1目标成本管理内涵
目标成本管理是以企业实现未来预期利润为目标，在确定合理市场价格的基础上，扣除利润后进而逆向推算出产品的成本目标。通过目标成本的确认，并对其进行分解和细化，从而指导产品生命周期内各项工作的成本核算与控制。通过目标成本管理方法的应用，能够有效控制产品的成本，实现企业整个生产经营过程的全面的和全方位的成本管理，有利于企业最终获得预期经济效益。
1.2目标成本管理的特征
1.2.1以预期利润为目标。企业通过生产经营活动，向社会提供产品或服务，其主要目的是为了获取经济效益，以实现一定的预期利润，这也正是目标成本管理的目标。因此，企业的成本管理工作都要紧紧围绕这一目标来展开，这样具体的工作才会有的放矢。而且以预期利润为目标，能够促使企业将眼光放得更长远一些，而不仅仅局限在当下。要实现预期利润，应该事先明确具体的预期利润，而且结合产品、行业和外部环境的变化趋势，以确定现有产品成本及未来成本控制方向，这样才能保证预期利润目标得以实现。
1.2.2以市场需求为导向。目标成本管理是以市场和广大消费者的需求为导向的一种成本管理模式。只有开发设计出能够满足消费者需求的产品，才能够获得广大消费者的认可，进而抢占市场，获得预期利润。通过了解市场需求，预测和判断消费者普遍能够接受的市场价格，以此作为目标成本管理的起点。
1.2.3以全面管理为重点。目标成本管理强调全面管理，这包括全过程、全方位和全员的成本管理等方面。产品成本的构成涉及从产品研发设计、生产到流通的整个产品生命周期的全过程。目标成本管理的管理领域不仅仅局限于产品的生产制造过程，还扩展到了前期的研发设计和后期的流通过程，这就是全过程的成本管理。目标成本管理需要动员企业所有的职能部门共同参与，而不仅仅是生产部门，这体现了全方位的成本管理。为了开展目标成本管理，需要企业从高层决策者、中层管理者和基层员工共同努力，这体现了全员的成本管理。
2.企业目标成本管理中存在的问题
目标成本管理自从引人我国，受到广大企业管理层的认可和重视。并积极的`在企业实际的成本管理工作中进行实践，也取得了一些成功经验。但在具体的应用过程中，仍然存在不少的问题，使得目标成本管理并没有完全发挥其真正的价值和意义。
2.1目标成本管理意识不强，全贸参与不够
提到成本管理和成本控制，企业中很多人会有一种固有的错误认识，就是应该只有管理人员和财务人员对其负责，和自己没有关系，更没有目标成本管理的意识。正是由于存在着意识不强的问题，很多员工对成本管理漠不关心，只关注于自己本职工作而不关注目标成本管理工作的开展。在具体的目标成本管理活动中，往往只是被动地接受相关的安排，而不主动的参与其中，提出自己的意见。这样导致全员参与度不高，目标成本难以真正地达到。企业各部门往往对目标成本管理没有一个统一的理解和认识，造成实际工作中部门之间各自为政，不能充分的协调和配合，导致生产效率和工作效率低下，各环节的成本不减反增。
2.2成本竞争意识不强
在社会主义市场经济体系中，企业间的竞争日趋激烈，要想在如此竞争的市场上站稳脚跟，打出自己的一片天地，就需要怀着强烈的竞争意识。而我国很多企业还并不适应这种竞争的环境，在成本竞争方面的意识更加不足。不少企业只是关心自己产品的定价和成本控制，而不去花精力调查和研究竞争对手的成本控制情况，也没有认真了解和分析竞争产品的成本变动情况。由于没有成本比较的意愿和态度，那么，企业自身成本管理的积极性和力度就会明显不足，失去和同行业其他企业真正竞争的砝码，势必影响企业产品的市场定价和竞争优势。
2.3目标成本管理的范围具有局限性
目标成本管理应该放眼整个产品价值链，而不应局限于企业内部。企业产品成本的高低是受到整个价值链上各环节共同影响和制约的。只加强产品生产制造环节的成本管理，而不重视产品在研发设计、流通和销售环节的成本控制，那么，目标成本管理的效果将难以达到。因为，产品的总成本当中，生产制造成本所占的比重正在下降，而相关的物流成本等方面所占的比重有扩大的趋势。还有很多企业只关心企业内部相关活动的成本管理和控制，而忽视了价值链上下游企业对产品成本的影响。放松了对上游供应商的成本约束和控制，导致其供应的零配件成本过高，这将不可避免的体现在产品的总成本当中。而下游的经销企业对产品营销成本不加以严格管理，也会使得产品的总成本大幅提高。最终使得产品的总成本居高不下，从而影响产品的市场定价，失去市场竞争力。可见，脱离了外部环境的成本管理，降低了企业应对市场变化的能力，严重制约着企业的发展和进步。
2.4忽视对隐性成本的管理
企业总成本中包括了显性成本和隐性成本。显性成本容易核算和进行成本管理，这也是企业成本管理中重点关注的对象。但除了显性成本之外，还涉及隐性成本的管理与控制。隐性成本主要是企业将自有资产用于生产经营活动而形成的，它既隐藏于企业总成本之中，又游离于财务审计监督之外。因此，隐性成本具有隐蔽性大，难以避免和不易量化的特点。企业在目标成本管理的过程中，往往容易忽视隐性成本的存在，并没有对其进行认真的分析和核算，使得成本管理偏离了目标成本管理的实际要求，导致成本核算出现一定程度的失真。
3.目标成本管理的实施策略
3.1增强成本意识，明确目标成本管理责任
成本管理能力和水平作为企业参与市场竞争的重要武器，直接影响着产品的市场占有率和企业的生存发展，但并不是所有的企业员工都能够清晰的认识到这一点。因此，应该对员工加强目标成本管理方面的培训和教育，使所有员工都能够了解成本管理与企业发展紧密相连，而个人利益与企业发展又息息相关，引导全体员工积极参与到目标成本管理工作中。除了增强员工的成本意识之外，还应该在确定企业总成本目标的基础上，将其层层分解和细化，进而明确每一个职能部门、经营环节和工作岗位的成本目标。将具体成本目标责任落实到每一名员工，将其作为员工绩效考核的一个重要指标，这将极大激发员工参与成本管理工作的积极性和主动性。通过建立目标成本管理的奖惩制度，根据员工和部门的成本目标与实际成本控制结果进行对比分析，针对性的采取奖励或惩罚措施。
3.2树立成本竞争意识，健全信息管理系统
目前市场上充斥着大量的同质化商品，不同企业间生产的产品差异不大。除了加大创新力度，提高本企业产品的差异化优势外，关键还是需要加强成本管理与控制的力度，力争获得相对于竞争产品成本的比较优势。因此，企业除了需要加强自身的目标成本管理之外，还应该正确树立成本竞争意识，通过了解和研究竞争对手的成本管理与控制情况，作为本企业成本管理的目标，采取有针对性的措施改进产品和降低成本。为了更好地了解竞争对手的成本变动情况，需要建立健全信息管理系统，做好本企业和竞争企业有关数据的收集工作。通过分析产品市场价格、供应商信息、顾客需求信息和各种成本数据，了解本企业与竞争企业在成本管理与控制方面的差距，从中找出降低成本的途径并积极采取有力措施。
3.3加强上下游合作，扩展成本管理范围
为了有效降低成本，实现预先确定的成本目标，企业应该进一步扩展目标成本管理的范围。从整个产品价值链人手，既要加强生产制造环节的成本目标控制，还要严格管理和控制产品研发设计、物流、销售、售后服务和回收等各环节的成本支出。既要从本企业内部挖掘降低成本的潜力，还要加强与上游供应商及下游分销企业在目标成本管理方面的协调合作。通过与价值链上其他合作企业的共同努力，共同实现降低成本、提升利润和经济效应最大化的目标，目标成本管理的思想才能够得到实际的落实和体现。
3.4加强隐性成本核算与管理
正是由于隐性成本的存在，企业很难真正实现全面的成本核算与控制，以及目标成本管理的有效应用。为了真正发挥目标成本管理模式在企业成本管理中的作用，企业应该结合自身的实际情况，认真厘清隐性成本的构成、具体内容以及成本的来源。由于物流活动贯穿于整个供应链和价值链中，而且物流成本会混入其他费用之中，很难看清其全貌，具有非常明显的隐含性，因此特别需要加强对物流成本的分析与核算。另外，还需要加强对投人到生产运营中的自有资产的核算与成本管理，运用科学的会计核算方法，加强隐性成本的成本目标规划与控制。
企业成本管理论文9
一、当前航运企业成本管理的现状
目前，我国航运行业竞争激烈，各个航运企业为了提高企业的竞争能力，纷纷开始关注外部企业状况，一改我国入世之前的传统，且进入新世纪以来，各个航运企业对行业发展状况更为关注，开始分析行业竞争情况，更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看，企业对内部成本管理的研究不够，还未在企业战略成本管理中应用价值链分析，对供应商与下游客户的关系分析不到位，未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响，对于企业的成本管理而言，具有不确定性、不可预见性的特点，增加了企业战略成本管理的难度，不少企业选择强化事中与事后控制，而成本预算管理薄弱，无法收到良好的控制效果。在成本管理中，应用价值链分析方法，揭示企业价值链中存在的问题与不足，并加强沟通与战略合作，完善企业风险防御体系，可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前，不少航运企业的成本分析，仍旧用传统方法。不过，由于成本核算的复杂性与多样性，涉及多个下游企业，与下游企业的`关系复杂，各种税费种类多，且对原材料工具的需求比较大，这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析，无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值，也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动，这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的，并最终形成一个价值链系统，在系统中，每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链：供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中，运营生产为：堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中，航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动，而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动，其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论，可将营运生产共分为5个环节，是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例，可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下，应加强对企业内部价值链分析，更好为客户服务，树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业，大致可分为两种，一种是为航运企业提供商品物资的企业，一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等，而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等，主要以第三方物流和货主业主为主，而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动，是一整套完整的增值过程，针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中，笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析，在与供应商建立战略伙伴关系，为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中，供应商价值链可在以下方面进行优化改进：为了优化供应商价值链，航运企业可为优化供应商价值链提供指导，以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲，帮助战略伙伴减少成本，也就等于减少本企业的成本，实现双赢。通过经济与合理方法，实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商，通过优化价值链分析，根据航运企业的营运时间表，确保供应商按时按量供应燃料，可降低企业仓储费用，并有助于供应商控制其产量，避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化，通过价值链分析，可及时更换供应商。目前，航运企业的竞争环境逐渐激烈，为了吸引客户，提高市场占有量，各个供应商纷纷降低劳动价格，也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下，我国航运企业的发展面临巨大机遇，但同时也面临着较大的挑战，国外航运企业更多进入国内市场，使得市场竞争更加激烈，国内企业为了更好对战略成本进行管理，应应用价值链分析，消除成本劣势，增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈，加上国外企业的进入，为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中，价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中，笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链，明确价值链为战略成本管理分析的有效方法，然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨，并提出了改进价值链分析的方法。
企业成本管理论文10
精益管理源于精益生产(LeanProduction)。精益管理要求企业各项活动都必须运用精益思维(leanThinking)。精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、原料、时间和空间,创造出尽可能多的价值，为客户提供优质的产品和及时的服务，这一点与航空配餐业的成本管理要求不谋而合，本文拟将精益思维引人航空配餐企业成本管理，初步探讨航空配餐企业精益成本管理新模式，以促进航空配餐企业转变成本管理观念,提髙成本管理水平，增强市场竞争力。
航空配餐企业是指在航空民用机场为飞机中的旅客和机组人员提供食品、饮品及相关服务的企业。我国航空配餐业起步晚，发展迅速。至20xx年，我国境内已有193家航空配餐公司，从业人员3.4万人,年服务旅客近4亿人次，年生产供应航空配餐4.2亿份，年产值超过10亿美元。然而，航空配餐企业也面临诸多困难，行业内企业众多,产品同质化明显，竞争非常激烈;航空公司一方面重视机上餐饮服务，另一方面又千方百计控制餐饮服务成本;航空配餐企业原料、人工、能源等主要成本居高不下。这些不利因素都压缩了企业盈利空间，因此，成本管理显得俞加重要。
航空配餐业横跨航空服务业和食品加工制造业，既涉及食品安全又涉及机场站坪安全和空防安全，监管要求高。航空配餐企业投资规模大，除了要在机场建设大型配餐楼外，还要购置大量生产、检验、降温、冷库、仓储、清洗设备和专用的食品应该对监督手段和监督方式不断创新，另外学校应该邀请相关的外部监督机构定期审计，提出问题并商议解决对策。最后应将内部监督和外部监督相结合。专项监督是指在高校内部控制不断发展的情况下进行针对性的专项监督,制定明细的审查计划。最后应该建立缺陷报告机制,在内外部监督及专项监督的基础上，应该设立缺陷报告机制，将运行情况及发现的问题及时向上级汇报，并开展必要的调査研究，运用适当的纠正措施来有效地解决问题。
配餐车辆。航空配餐企业产品品种多、保质期短，生产、包装、检验和配送等全过程冷链操作，业务链条长，运行复杂。
航空配餐企业内部价值链以航空食品生产和配送为主要业务活动，以生产运行调度、安全质量管理和能源及设备管理为主要支持活动，二者相互依存共同构成内部价值链基本活动。(见图1)
基于精益思想的航空配餐企业成本管理就是以客户和企业自身价值增值为目标，融合精益管理和成本管理，从研发、采购、生产、设备、质量各环节对企业价值链进行成本管理，以达到价值链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
航空配餐企业精益成本管理的目的不单纯是为了降低成本，更重要的是以客户需求为导向,以最适当的成本为客户创造尽可能多的价值，建立和保持企业长期的竞争优势，使企业长远大局的经济效益达到最佳。成本管理的范围在企业内部由生产、配送环节向前延伸至原料采购、餐谱研发和设计环节,向后则延伸至机上餐食呈现环节，在企业外部则延伸至供应商和客户,在及时准确地把握整个价值链上的产品、服务、需求和成本等综合信息的基础上,通过价值链重构和成本结构调整，实施成本优化和价值增值。
1.精益研发成本管理
航空配餐企业的产品研发包括产品设计、配料选择、工艺设计、餐谱设计等一系列活动。一般程序是:研发人员根据市场需求设计产品——选择原料试制——样品尝定型一工艺设计和分析——纳入产品组合一形成餐谱。航空食品研发阶段能确定60%以上的成本，是成本发生的源头。在此阶段研发人员需要考虑的成本因素有:以满足客户需求为研发出发点;尽量采用企业现有的设备和技术;便于采用标准化工艺批量加工和装配，造型简洁大方;尽量采用应季、质量稳定和便于大批量采购的主料;尽量避免成本过高的辅料和配料。
2.精益采购成本管理
航空配餐企业采购的内容主要是农副产品、初加工原料、包装食品、饮料、调味品、包装材料等，精益采购成本管理主要是对供应商成本进行分析和优化，以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时间、按需要的数量采购需要的物料和用品，严控采购中的高价格和一切浪费。要建立严格的采购制度,在采购流程、采购标准、采购目录、采购方式、采购监督、采购绩效考核评价和采购队伍培训等方面做出详细规定;对供应商实行准入制管理,建立供应商准入标准和考核评估体系;与大宗或重要物料的合格供应商建立合作关系，帮助供应商进行价值链重造，寻找降低采购成本的机会;通过沟通协调进货的批量和时间，实施准时准量采购。
3.精益生产成本管理
精益生产成本管理的目标是在航班规定的时间、按照客户选定的品种和质量，把当次航班载运人数需要的餐量送到停在机场指定机位的飞机上，尽力消除生产配送过程不必要的等待和损耗。
3.1加强与价值链下游客户之间的合作,降低过多生产和过多配送造成的损耗
与航空公司协商实行通用备份餐计划，即以航班离港前8小时订座系统记录人数为正常配备计划数,在此时间之后增加的旅客人数按通用备份餐进行配备。同时，在食品配送阶段，实行机场区内冷藏车备份餐加餐计划，提前出发的航空食品车按出发时订座系统记录人数装运食品，此时间之后增加的旅客人数由场区内流动的加餐车负责加餐，最大限度地提髙餐食利用率。要研究开发冷冻餐生产技术，延长产品保质期，实现产品集中生产、储存，按需配送。
3.2改善生产管理，以需求拉动生产,提高效率,减少生产过程损耗
以客户订单或合同约定的时间点航班订座信息为依据，下达生产计划，按照不同产品的加工或交货时间反推，实行看板拉动式生产。安排专人根据看板管理现场物料，进行按时按量补充，优化搬运线路。实行“次工序是客户”作业概念，做好自检、自控，不生产不合格产品、不接受不合格产品、不传递不合格产品，让上一道工序为下一道工序负责。
3.3优化库存管理，降低库存成本
企业应注意在控制缺货风险的基础上,合理设定安全库存量，控制采购量，尽量做到次多量少，减少积压浪费，对于生鲜原料随买随用，越过仓储环节直接送往生产现场。严格按照生产计划生成的.领料计划领料，减少因超额领料导致多余物料堆放在现场造成管理混乱和资源浪费问题。
3.4推行标准化、自动化生产,提高材料利用率
航空食品标准化体系分为原料加工配伍标准化和烹饪工艺标准化两部分。在原料采购加工配伍阶段，生鲜原料统一按标准集中采购，按标准工艺流程进行加工，按标准化工艺配方进行适度预制、配伍、包装，提髙原料出成率。在生产制作阶段，充分利用烹饪和包装设备实现烹饪工艺标准化和定量包装，降低生产过程中的原料损耗。
3.5实行业务外包,将成本高的业务转由外部价值链成本低的供应商提供
详细分析内部价值链各项业务活动成本，在做强核心业务的基础上，将作业成本髙于外部供应商的非核心业务活动逐步转由外购或外包提供。企业应做好外包供应商管理，及时建立外包业务服务企业信用评价体系;健全业务外包竞争机制,与有实力、有资质、有信用的企业合作。
3.6对标行业先进企业,改善人力资源投放,提高劳动生产率
精确测算每一道生产工序的工作量和工作强度，对标行业内标杆企业，制定标准工艺流程和标准工作量，根据标准工作量和不同工作强度合理安排作业人数。建立公平公正的员工绩效考核制度,将员工的投人与产出挂钩,提升员工生产效率。
3.7节能节水.降低消耗
加强能源管理，对天然气、电、蒸汽按使用设备分别配置
计量器具，便于根据生产需要合理调整最佳运行情况,对生产班组进行能耗考核。采用LED和变频技术。建立生产工艺用水循环利用设施，节约用水。
4.精益设备成本管理
航空配餐企业精益设备成本管理的目标是合理配置和维护设备，确保设备使用完好,降低设备成本。
4.1科学配置设备,提高设备利用率
在分析人工生产成本与设备生产成本髙低,比较两种生产方式对餐食质量和交期优劣的基础上，根据生产规模、设备产能和操作人员数量，合理配置设备数量和零配件储备量，确保生产要素投入与生产规模之间的平衡。
4.2正确使用设备，降低设备故障率
每台设备都应制定安全操作规程,操作人员上岗前经过培训。设备使用实行岗位责任制,操作人员本着谁使用、谁管理、谁负责的原则，做到会使用、会维护、会保管设备，执行好交接班制度。
4.3按计划维护和保养设备,确保设备完好率
企业应当按照设备的全生命周期制定维护保养计划，按照设备使用说明书中要求的维保项目和时间,科学地安排保养时间和内容。操作人员应做好设备日常维护工作，严格按操作规程操作，杜绝设备带病运转，保持设备清洁。企业内部维修人员应做好设备定期维护,彻底清洁设备外表和内部，疏通管道和油路，消除事故隐患，减少设备磨损，保证设备长期正常运行。
5.精益安全质量成本管理
企业安全质量成本是指为了保证产品符合一定的安全质量标准所必须支付的一切费用，航空配餐企业精益安全质量成本管理的目标就是在确保食品安全和质量的前提下,使得企业价值链各环节质量成本最低。
根据业界的说法,质量成本在开发、生产和销售阶段的传递公式为1:10:100,因此,企业要将安全质量风险预防关口尽力前移。要对“人机料法环测”等质量成本因素进行检查。要做好供应商生产质量情况的检査和原材料的验收,实现食品原料的可追溯管理。要对食品以及机供品进行严格的危险品和异物探测，运输全程实施温度监测，专人押运,实行每日清库制度,及时清理过期食品。及时搜集旅客反馈信息并予以积极回应。积极解决航空公司或旅客投诉，维护良好的客户信誉。
航空配餐企业精益成本管理是基于精益思想的新型成本管理模式，是融合精益管理思想和成本管理思想,对企业整个价值链进行的成本管理,是精益求精、持续改进的过程。因此，运用精益成本管理是一忤必须持之以恒的事情,需要培养精益企业文化，实施全员、全过程参与，同时，还需要航空配餐企业积极开发和应用ERP系统,对价值链成本全程跟踪和监控，及时查询、统计、汇总成本信息,及时发现问题、解决问题,推动企业通过成本领先战略提升市场竞争能力。
企业成本管理论文11
近几年，我国实体经济低迷，企业要想获得长期成长和发展，削减成本成为永恒的主题。但在瞬息万变的市场中，随着企业间市场竞争的不断升级，企业的成本竞争已不仅仅是单个产品或服务的竞争，而是已扩展到整个供应链之间的较量。为了使企业供应链中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源得到合理安排和有效利用，使处于供应链上各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业需要进行精益成本管理。
精益成本管理在企业的应用
精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益生产、精益物流和精益服务等，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新成本管理理念。精益成本管理要求企业将价值流作为成本管理的中心，通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除，达到提升企业经济效益和竞争力的目标。相较于传统的成本管理法，精益成本管理能够使企业成本降到最低，减少价值流通环节的各种非增值作业，加快资金的'周转速度，提高企业运行效率，以最低的成本满足客户的需求，从而提升企业的综合竞争力。
企业要实现精益成本管理，必须以精益采购成本管理为切入点，建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，同时建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。
企业要实现精益成本管理，还应做到精益生产、精益制造，这要求企业要善于利用那些传统的制造业或本管理工具，如计划成本、定额管理、责任成本、变动成本、标准成本、目标成本等。需要注意的是，由于制造成本法对于间接费用的分配方法往往过于简单，不够准确，随着服务业在社会经济中占的比重越来越大，这些传统的成本核算和管理方法已经不能满足企业的需要。因此，企业可以根据情况，以作业为基础，将管理重心放在作业上，开展作业成本管理，使成本核算的结果更加精细、准确。例如，华为公司就结合精益生产的思想，综合应用流拉式、成组混流、单元式作业等生产模式，逐步建立起符合自身特点的精益制造系统来满足小品种、多批量的订单需求，实现了精益模式下的成本优化，构建了自己的成本竞争优势。
精益成本管理目标的确立
物流成本一直在企业供应链成本中占有较高的比重，尤其是在制造业或零售业。在保证客户价值需求的情况下，实现物流准时、准确、高效、低耗，把运输、仓储、管理费用降到最低，是精益成本管理的目标之一。在这一方面，方大萍钢公司取得了较大的突破。20xx年，方大萍钢物流运输部门在精细化管理中，从“点、线、面”人手，合理调控资源，加强全程控制，深度挖掘和拓展物流降本空间，将物流运输和生产指挥中心两个单位合并，物流管理部门可以借助生产指挥中心全程指挥和控制生产过程，最大限度地实现了物流运输的准点及时、即装即送，提高了物运效率。不仅如此，由于物运线路是影响物运成本的重要因素，方大萍钢梳理了运输线路并重新规划，采取了最优组合方式以达到降本增效的目的。
当然，企业实现精益或本管理不仅仅是管好物流。近年来，市场环境日益复杂化，竞争日趋激烈，企业成本管理的范围已经由企业内部扩展到外部，企业战略越来越直接地影响着企业的成本。可以说，企业的成本管理必须跳出经营性成本的范畴，站在战略的高度，更全面、细致、准确地去规划和控制成本。因此，企业精益成本管理应以未来为导向，跳出传统的以成本削减为导向的成本管理模式，重视精益战略成本管理，其核心理念在于将精益成本管理与企业竞争战略有机地结合起来。精益战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何进行成本管理，即将或本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的或本优势。
如今，“互联网+”、大数据的发展为企业将财务、业务深度融合，以及柔性共享、精细管控提供了极大便利。采用精益成本管理会产生大量的成本数据，企业对这些数据的处理，必须借助于信息化手段来完成。
精益成本管理系统的建立和运行需要企业全体部门和全体员工的参与，因此，企业需要培育精益成本管理的文化，让精益成本管理的理念深入人心，成为企业全体员工的共识，并将这种意识渗透到工作当中。
企业成本管理论文12
引言
本文通过进一步分析企业管理中使用会计成本，促进企业管理发展，对成本会计进一步了解分析。主要应用在企业管理中，在进行决策时使用到的会计成本，从而能够促进企也在管理过程中以及在售后服务、根据市场定位进行加强管理，提高企业经济的快速发展和高效管理起到了积极的作用。
1.概论
成本会计主要是应用到会计专业人员实际操作，辅助企业在管理过程中做好各项工作项目。对企业战略进一步评价分析，为企业在面临竞争激烈的市场中创造更多价值，从而能够促进企业在不断的适应外部环境的影响下，做出相应的对策，使企业在发展的过程中不断的得到改进和提高。最主要的目标是对企业管理中实施的策略与投资方案，进一步研究开发和全面设计、生产出的产品、采购原材料、销售的技巧及售后进行服务加强进行监督管理，这些都与企业的发展管理紧密相连、息息相关，涉及到整个管理程序中。我们从企业成本进行分析，影响成本发展的各个环节，只有把握好控制成本量，规划设计合理，让企业在把握控制成本的范围之内，提高企业在竞争激烈的市场环境中能够保持长久的发展趋势，也能够健康有序的发展壮大。一般来讲，企业在发展过程中，面对激烈的市场竞争为了能够保持长久发展下去，对企业成本的进行详细分析和管理。目的就是会让企业在面临复杂多变的市场环境下和强烈的竞争对手，能够适者生存，帮助企业制定更加完善的竞争战略，这样才能够采取企业相对应的管理措施，相匹配的管理方案和管理制度，让企业在发展中能够走的更高更远，具有非常重大的意义。
2.企业发展应用到成本会计
2.1会计成本中的主要应用在高层管理中
为了不断的促进改善企业在管理中的战略，成本会计实施的战略中，要及能为企业发展中提供更多的信息资源和资料，辅助企业领导向更好的企业方向发展，发挥他们的潜能，而且，针对企业领导提出的战略方针还具有辅助的作用，使得企业领导有效的战略方案能够实际应用到企业中来，从而能够帮助需求更好的发展方向，同时还具有帮助企业了解更多的竞争对手，其竞争对手存在的缺点或者优点，竞争对手日后的发展方向;这样有助于企业更加了解消费者心里需求以及企业在今后的发展中挫折机遇，能够做出更好的解决方案。为加强成本会计中战略在对企业会计管理工作中，能够促进企业健康有序的发展，在管理的过程中，需要高层领导管理决策的鼓励和支持，这样企业的发展才能更进一步得到提升和完善。
2.2企业在管理成本中使用到成本会计中的战略
企业发展经营中，企业管理会计成本时应该要比较准确的选用会计成本中的战略，这是企业经营管理中比较关键的一个问题，也是有助于提高企业经营管理的发展。在进行成本会计中的战略中，进行采购管理中的成本是应该要一些采购的价位、材料的质量、运送货时间的准确度应该要全面的进行考虑，根据这样的情况所联系到的成本内容就会更加的广泛和面，能够给企业参考提供更加准确可靠的信息量，这样才能促进企业更加全面的发展。相同的情况下，会计中成本中战略还要更加全面考虑到企业进行采购成本的相关的每个环节和相关的成本之间的联系，把企业中进行采购的成本环节当成才构成泵要素基础。其次，结果显示，所要承担的价格结果就是企业在进行采购成本的过程中进行比较完善的规划再到进行采购的商品。
2.3售后服务中使用到会计成本中战略
减少企业中所需要的总成本来视为企业在进行实施成本会计中战略的发展目标，用来辅助企业进行优化管理控制成本量。成本会计中的战略在对企业进行售后服务时还存在需要改进的方案。这几个方面分别是在质量方面进行适宜控制，网点布局方面要适宜进行，对售后的服务要进行改进完善。一般是质量控制进行适宜的改进，在企业生产的质量和所需的成本之间的关系，采取合理的措施来进行解决。在追求最好的质量时，要和企业所需的低成本进行相结合，完善结合使得达到最好的发展效果。另一面来讲，在不断加强完善成本会计中的战略时，也要非常的重视在发展经济中产品中质量进一步分析研究，在进行市场调查时，要把所了解到的信息要及时准确的汇报给企业财务部门，让财务部门中成本会计进一步详细分析，有助于在成本发展中质量得到改善，是资源得到优化配置，这样更有利于减少使用成本。在进行销售产品时，在成本会计领域中，企业中所应用到的'成本会计要更加完善、科学合理的方式，对网点进行合理的布局。同样的情况下，一个企业的发展是否稳定有序的一直发展下去，售后服务的好与坏与企业发展前景有很大的关系，售后服务质量的提高有助于引来更多的销售群众，这样企业的形象在消费的心里留下了一个很好的形象，这样有助于提高消费量。不过，企业所需的成本来进行，在售后原来的本质上，如果想要发展的更好，就要加强改善售后服务的设备，和提高售后人员的综合水平，更有助于企业的发展前景。
2.4市场定位在管理使用到企业会计成本中的战略
企业在管理运营过程中，会计成本中的战略发展中，要全面考虑到企业产品中的类型、或者其它行业中存在有相同的产品，在市场中制定出合理的定位。在不断生产中，在成本会计系统里，要把收索了解到的经济信息把它当成生产产品的重要因素。其次，在待费及修缮费等。公用支出占比的大小，反映了高校的管理水平。高校要通过建设节约型校园，降低水、电、气等能源消耗，严格控制和节约行政办公支出，严禁各项支出超出规定的开支范围和开支标准、降低办学成本。内涵建设支出比率=内涵建设支出/当年总支出*100%，内涵建设支出是指对人才队伍、重点学科、重点实验室、教学改革、科研创新、教学实验设备和图书购置等内涵建设方面的经费投入。
内涵建设支出比率的提高,反映了高校为提高办学水平、提高教学质量、提高服务经济社会发展能力,在办学软硬件上的投入水平。生均每年教育成本占生均拨款比率=生均每年教育成本/财政每年生均拨款额100%，生均每年教育成本占生均年学费比率=生均每年教育成本/生均每年学费额*100%，生均每年教育成本是指高校每年管理人员、专任教师、教辅人员、后勤服务人员工资、奖金以及以上人员的社会保障费用成本、学生奖助学金成本、教学运转业务费成本、土地使用及基础设施建设成本、房屋建筑物（不包括学生宿舍、职工住宅、食堂、锅炉房等生活设施）、教学设备、图书、运动场地等折旧成本的合计按在校生人数分摊的数额。生均每年教育成本占生均拨款比率和生均每年教育成本占生均年学费比率反映了财政对高教的支持力度以及生均每年教育成本与社会上各个家庭培养子女的付出费用倍数。年度收支比=当年总收入/当年总支出100%,总支出大于总收入,反映高校该年度出现中联系到其它部门或者其它人员也能有健康有序的发展。
第二,加强对会计进行培养,提高会计人员的综合素质,引进更先进的人才,在信息技术发展的发展时代,人才资本不是管理战略的主要原因,在内部发展实施中,应该是把人才进行组织培养,企业可以采取其它更有效的方法，比如,可以通过有效培训、指导学习、各方面的咨询、对外部进行宣传等,采用更多有效的途径让更多人意识到会计成本中战略的实行是非常必要的，特别是企业高管与会人员。企业中几乎没有专业的会计管理人员，企业应该设有专业的会计岗位管理人员，优先选择一些比较优秀的会计管理人员,使企业在发展成本会计管理中发挥更大的作用。
结束语
随着社会经济的不断发展。成本会计中战略在企业中占有重要的位置,主要应用在企业管理中。在提高企业发展的同时,对成本需求进行控制,让企业在市场发展过程中获得更多的经济效益。所以,企业在各个部门中,使用到成本会计中的战略,适宜控制企业成本并合理规划好,让企业发展对成本的控制法、达到最低化。使企业在面临激励的竞争下,才能保证前进发展的步伐,企业在经营管理中，成本会计中的战略占有重要的位置。
徐曰军（德州科技职业学院 266232）
企业成本管理论文13
本文从战略成本管理的现实意义出发，阐明了战略成本管理的基本内涵、特征、原则，通过有效途径的分析，有针对性的提出了成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略对提升企业竞争能力和可持续性发展的作用，同时以金川集团公司实施战略成本管理为例，阐明了战略成本管理给企业发展带来的巨大变化。
随着现代企业制度的发展，全球经济一体化给世界范围内的企业竞争，赋予了现代企业成本管理全新的内涵。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。美国学者安索夫在1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出“战略管理”一词，认为企业的高层领导应根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动进行根本性和长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。战略成本管理是在企业成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩张，将战略管理理念贯穿于成本管理循环，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，站在战略高度上，对企业成本结构和成本属性进行全面了解、控制和改善，寻求企业长久的竞争优势。
一、战略成本管理的现实意义
传统成本管理目标被归结为低成本，低成本既是一种战略，也是企业实战略成本管理过程中追寻的一种目标。实现由传统的“节约、节省”观念向现代的“成本、效益”观念转变，进一步拓展思维，不断创新，对企业提升市场竞争能力起着决定作用。
(一)实施战略成本管理，有助于企业战略目标的实现
企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。同时，成本与技术密切结合也开辟了降低成本的新途径。
(二)实施战略成本管理，有利于改善和加强企业经营管理。
战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值的有机结合体，是经济和技术相互融合的管理。战略成本管理突破了传统成本管理，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
(三)实施战略成本管理，有助于企业竞争地位的不断提升
战略成本管理要求企业成本管理不仅注重生产成本的管理，而且要从企业发展战略的角度考虑成本发生的动因。这一管理理念的形成，可诱发在成本管理中的有效举措，使企业的技术力量、员工素质、生产条件、工艺水平、市场环境得到不断的改善，而达到最优组合，在激烈的市场竞争中不断提升竞争能力。
二、实施战略成本管理是企业提高竞争能力的有效途径
实现战略成本管理是提高企业竞争力的有效途径。“十二五”期间金川集团公司将战略成本推算成年度目标成本，设定以“成本为中心”的二级单位在较长(5年)时间内成本的降低幅度，避免了年度成本目标以上年为基础进行核定带来的一些弊端。一方面让“成本中心”有一个清晰的认识，成本控制是一项长效工作，为实现集团公司的经营目标必须采取有效的措施不断降低成本。另一方面避免各二级单位生产经营的短期行为和短期利益;提高全员“科学支出、杜绝浪费” 的成本管理意识，把项目实施、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输都作为成本控制的重点，逐一进行作业成本分析，从而实现公司成本最低化，效益最大化的战略成本管理目标。
三、金川集团公司实施战略成本管理实现了企业的自身价值
企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切。“十二五”期间，金川集团公司引人战略成本管理理念，提出成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略，确立了长远的企业发展战略目标，充分利用内外部环境和矿产资源，以低成本为依托，加大科技投入力度，通过价格和资源战略竞争扩大了市场份额，最终扩大了企业的利润，确立了企业的竞争优势。
(一)成本领先战略：是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中获取超过竞争对手的高额利润。可通过扩大生产规模，提高生产技术、工艺水平和经济技术指标，严格有效的控制成本来实现。
金川集团公司在“十二五”期间，分析了国际各大矿业公司的冶炼成本和本企业的'内部资源及生产工艺条件后，提出了“闪速炉节能降耗项目”，项目建成后，选矿能力增加6000吨/日，闪速炉处理能力增加到80-120吨/时，成功地完成了闪速炉、自热炉以煤代油的工艺转换;转炉富氧吹炼技术的应用，提高了氧气的有效利用，使得冶炼加工成本降到了国际同行业的平均成本以下，大大提高了企业在国际同行业中的竞争能力。
(二)成本差异战略：通过价值链全方位为买方创造价值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。
金川集团公司铜合成炉生产系统投产以后，由于冶炼厂铜的生产经验有限，伴随铜产能的大幅增加，外购原料品种纷杂、良秀不一，给生产控制带来极大困难，以至于生产初期的品级率较低，未能满足下道工序精炼厂的质量期望，给保证公司最终产品质量的不断提升带来了一定的困难。冶炼厂管理者、工程技术和操作人员经过反复试验摸索， 使用透气砖等使品级率大幅上升。为了提高铜阳极板物理规格质量，冶炼厂加大资金投入，与科研机构合作引进先进的浇铸设备，不断改进设备性能，加强岗位人员操作能力培训，反复实验确定了性能良好的脱模剂，逐步提高了铜阳极板物理规格质量，铜阳极板物理规格合格率已达到98%的高水平，满足了精炼厂的需求，确保了公司在同行业的市场竞争优势。
(三)成本整合战略：通过扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业生产规模，纵向整合超越企业的经营范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合战略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集团公司根据现代企业的运行模式，对照国内国外同行业运营机制及市场要求对外提出了“资源控制战略、资本战略和扩大经济总量战略”试点成立了上海金川营销中心，北京资本运营中心、全球设立大澳区、美洲区、欧非区、中亚区四个资源公司、香港设海外资源控股有限公司对内提出运行机构和人力资源整合战略，逐渐削弱企业办社会职能、精简机构、压缩庞大的行政职能，实现各种资源的精细化归口及专业化管理。不仅增强了企业的凝聚力和竞争力，而且充分体现了整合战略在战略成本管理的全局性思想。
(四)人力资本战略：指组织为了达到一定目标，将人与组织联系起来，对人力资本所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。
金川集团公司立足全球发展，实施跨国经营战略，以增强企业核心竞争力、获得长远发展为目标。近几年公司不断加大人力资源调整力度，增加人力资源成本投入，对外不断引进专业人才，对内与各大院校联合加大对员工的培训力度，开设网络学校，开展学历教育，实行首席员工制度，强化复合型人才的队伍培养，为公司建立了一支有实力、高素质的员工队伍。目前公司劳动生产率已有较大提高，并拥有国家级镍钴新材料工程研究中心，建立具有一定规模的矿山、选矿、冶金化学研究所，已具备新产品和先进工艺的研发能力。“十二五”期间，公司技术创新取得重大突破，共开展507项科技攻关，取得114项重大成果，35项科技成果获省部级以上奖励，60%以上成果己应用于生产实践。形成了高氧化镁镍精矿闪速熔炼、非金属化高镍硫加压浸出、全氯化介质生产高等级电积钴、碳化冶金、红土矿提取冶金、低品位镍铜硫化矿生物冶金等一批具有国际先进水平的核心技术。大大提高了公司在国际市场的竞争能力。
企业成本管理论文14
一、目前市政施工企业成本管理存在的一些问题现状分析
(一)在成本分析方面不够科学
成本分析即在成本产生后，根据成本核算资料，将实际成本同预算成本的差异及原因汇总且实施分析研究，查出成本差异之原因，给以后项目目标成本的设定创造改进建议，以促使成本进一步改善、经济效益进一步提升，可目前许多市政施工企业均不具备真正意义上的认真实施成本分析，通常是一个项目完结后，此项目的财务工作者、管理者或许很快又参与到下一个项目的工作，而极少对此项目的盈亏实施分析，抑或是分析也比较粗略，更不用说借助各类手段对成本差异实施全面细致真实的分析。[2]所以，在此种成本管理形式下没有办法替下一个项目成本目标架构创造改进意见，导致第一手资料的短缺。
(二)在成本管理认识方面存在误区
市政施工企业成本管理即在全部工程项目实施过程中，为保证项目的成本有效控制，在准允的成本预算内所采取的所有管理。工程成本管理属于一个全员整个过程管理，目标成本要借助施工生产组织与实施经过来达到。成本管理的主体即施工组织与直接生产工作者，而并非财务会计工作者。[3]一直以来，有部分市政施工企业的领导一提起成本管理则想到此属于财务机构该管的事，有部分工程项目管理负责人简单地把项目成本管理之责任归到项目成本管理主要管理者抑或财务工作人员。其结果造成技术工作者仅负担技术与工程质量，工程组织工作者只负担施工生产与工程进展程度，材料管理工作者只负担材料的采购与验收及发放工作。此表面上感到分工清楚、职责明晰，各履其职，唯一不具备成本管理责任。生产组织工作者为追求工期而盲目增添施工工作者与设备，必会造成窝工现象出现而损耗人工费用；技术工作者现场数据不精准，必定会造成材料二次倒运费之增加；而为保障工程质量，实施可行却不经济的技术手段，必定也会让成本增大。
(三)在成本控制方面能力低弱
当前，市政施工企业成本控制能力比较低，主要表现在如下几个方面：
1.材料采购过程履行合格之分供方评价机制查，材质达不到工程要求，抑或以大替小导致材料过剩与浪费；
2.材料“跑、冒、滴、漏”问题严重，不执行限额领取材料制度，不能精确核算材料耗用水平；
3.机械设备的使用率低下，窝工情况经常出现。
(四)缺乏完善的责权利相结合成本管理机制
当前有部分市政施工企业由于各机构岗位责权利落实不到位，致使产生干多干少、干好干坏都一样的格局，即便是兑现了也存在不公平现象。此种做法，不但会严重挫伤相关员工的积极性，并且会给企业以后的成本管理工作带来极大的损失，因为员工们最关注的，也就是企业制定的责任权利相融合制度在企业成本管理实际操作中可否得力。
二、市政施工企业强化成本管理提升经济效益的有效对策
(一)科学实施成本分析，掌握项目盈亏主要原因
市政工程项目竣工后，通常会有许多成本费用还没有归结到成本账面上，此则应当明确各种费用的结算金额，及时确立此工程的.总成本，应用科学合理的手段，对此项目的全部过程及其结果实施全面、系统的分析与评价。借助成本分析，查寻出哪部分成本项目节省，哪部分成本项目费用超出，披露成本差异的因素，把握单项成本目标的完成状况，探求进一步压缩成本的路径与办法。结合工程成本结果，评估项目成本管理工作得失，编汇总结报告，为成本管理各个过程创造必要的资料，切实履行奖惩制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究与把握施工项目之成本规律，为以后的项目创造借鉴的方法。
(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本
主要应搞好如下两个方面费用的控制工作：
1.材料费一般材料费的开支大概占成本的60%-70%，属于成本管理的关键点，材料控制可划价格控制与用量控制两部分。在价格控制上，应当把好进货关，对需求量较大的材料实施招标的方法，要用预算价格控制材料进购成本，因市场价格变化频繁，通常会出现预算价格同市场价格脱离甚远而让采购成本失控的状况，所以，市政施工企业材料采购工作者应经常注重材料市场价格的变化，积累系统详细可靠的市场信息，有利于及时同甲方保持联系，努力做到按实补贴；要实施限额领料与配比发料，严格防止材料浪费。并且，市政施工企业项目部门在同分包队伍签约劳务合同时，要提出各主要材料损耗率的要求，同时由核算工作者结合每月完成工作量，核定预算与实际用量的差异，查寻出差异构成的因素，若为节省，要予以奖励，若为超支，则予以相关工作者以惩处。在施工期间达到材料放置分布合理，降低二次挪运，将返工损失减到最低程度。
2.现场管理费现场管理费即同工程施工直接联系的成本，融会全部施工阶段，直到保修期满。主要应搞好如下四个方面的控制工作：
(1)搞好雨季和冬季施工前的准备工作，防备突然出现的恶劣自然环境给施工带来影响；
(2)严格依据施工规范、技术指标、质量要求施工。各个专业要制定严瑾的操作程序，对不依据操作程序作业，导致施工成本增多的，由执行领导负责；
(3)杜绝质量事故出现。质量事故能够增添返工、停工、返修、事故处理等费用。此部分费用能够借助领先的施工管理技术而压缩；
(4)搞好工程施工的预防工作和检测工作。譬如及时对工程的质量实施检测，搞好隐蔽记录，设立质量安全检查小组，随时随地检查施工安全状况、施工进度状况，全面搞好施工前预防工作。
(三)建立完善的合同管理制度，防止出现法律方面的损失
市政施工企业在施工阶段中需要签约各式各样的合同，牵涉面很广泛，合同签约方的身份也较为复杂，稍不注意，则会让自己处于被动状态，及至蒙受极大损失，给企业增添负担，进而严重影响企业职工的积极性，因此一定要强化合同管理，不仅要做到印章有专人进行管理，使用必须登记在案；而且采取合同归口管理，建立的合同一定要上报企业主管机构与负责人审阅。全部合同都要建立台帐，实行统一保管。在合同的签约中尽量运用格式一致的合同，譬如设备租赁合同，再有临时用工合同，以保障合同条款的严瑾与合法，有效起到保护企业自身的作用，同时亦可聘请长期法律顾问，协助企业实施合同的签约。严格合同管理制度，有利于采取阳光操作，防止人为操作现象，对减低成本定会发挥巨大作用。
(四)强化成本教育，创新“降低成本”理念
施工企业的所有活动的开展均是通过人来实施的，人之活动在成本产生的各个过程占居主导位置。企业员工的素质与企业员工的技能是影响成本的主要原因之一。其中对市政施工企业影响最大的是员工的成本意识以及减低成本的积极主动性。成本意识即节省成本与控制成本的思想，其包含注重控制成本，尽力让成本减低至最低水平同时设法让其保持在最低水平线上。[5]主要应注重如下三个方面的工作内容：
(1)牢牢树立市政施工企业员工的成本意识，对员工实施成本教育，培养危机感，让员工真正懂得成本是能够控制的，成本控制不仅属于成本管理机构的事，而且是施工企业每一个员工的责任。将减低成本同员工经济利益相挂，使员工有种危机感，使其能够明白减低成本更需要企业全员的共同参与，同时在工作中随时注重节省成本，深入发掘减低成本的所有潜能。
(2)市政施工企业员工整体素质要达到普遍提升。譬如：市政施工企业项目部应当注重施工工序的合理安排以及施工过程的有效控制；成本控制机构不要只限制在预算方面，更应该精通项目工程招标工作和合同管理工作以及工程技术等本领。
(3)市政施工企业要建立有效的制度制约和适宜的利益机制，制约部门和监督部门要互相密切配合。
企业成本管理论文15
企业在发展过程中，企业负责人一般关心研发部门与销售部门，这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益，很多负责人忽略了财务部门，事实上，财务部门在企业发展过程中，起到非常关键的作用，财务部门通过资产评估，财务报告分析，让现有的资金流投入到最需要的部门，为企业带来最大的经济效益，是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿，有时候造成企业资金链出现问题，严重时候能促使企业破产，因此企业财务成本管理是关键的，其产生不利因素，在企业发展过程中都能充分体现出来，企业要提高经济效益，可持续健康发展，必须重视企业财务成本管理，这是企业经济管理的关键因素。
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：
1.1工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合，这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。
1.2缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支持，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。
1.3财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
1.4缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
2.1建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的'过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。
2.2完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。
2.3实现财务成本全方位管理。
企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
2.4拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作项目不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。总之，企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用，但很多企业忽视企业成本管理的重要性，当企业财务成本管理出现问题，会促使企业出现一系列问题，财务成本管理关系到企业的资金流，资金流是企业的生命线，企业财务成本管理正确合理的使用资金流，让企业资金链能可持续发展，促使企业健康发展。
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