企业成本管理论文【经典】
在日常学习和工作生活中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？以下是小编收集整理的企业成本管理论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业成本管理论文1
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。 关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化 有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
一、资金成本管理概述
(一)资金成本管理的目标 众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则 很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的`原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题
(一)资金管理制度不够健全 企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊 我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙 企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低 随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、企业资金成本管理的优化
(一)健全资金管理制度 企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式 企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。
企业成本管理论文2
工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。
一、施工企业项目成本管理的特点
工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：
（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
二、施工企业项目成本管理工作现状
由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、强化施工企业项目成本管理的措施
（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的.组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。
（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
企业成本管理论文3
一、工业企业进行成本核算和监控的重要性
企业在日常的生产活动中只有充分利用成本核算和监控机制，节约企业的生产成本，降低企业的管理成本，从而提升企业的利润空间，在竞争日益激烈的工业市场中保持竞争活力。
二、工业企业在成本核算和监控中存在的问题
1.成本管控的垄断性。目前，在我国很多的工业企业中成本管控机制不够完善，成本监控过程存在一定的局限性。很多企业原材料采购和成本管理的过程中都存在集中管理的现象，这样的情况下，在进行成本核算时就会忽略环节与环节之间的成本，从而使企业的成本管理机制不健全。这不仅影响了企业整体运行，而且使企业未来的发展和市场竞争力受到影响。
2.工业原材料的采购过程中的自利性。在工业企业的生产过程中，原材料的采购管理是企业成本管理中的重要环节。原材料采购市场在市场机制的影响下，企业在原材料采购方面会有很大的自由，采购商能够比较多家供应商的原材料并从中选取质高价廉的原材料进行采购。同时，原材料采购商为了获取更大的利润空间，降低企业的生产成本，会对原材料供应商进行大幅度的压价。这样的话，会使供应商的利润降低，而在原材料供应市场竞争激烈的情况下，供应商会在较低的价格下接受采购企业的价格。但是，原材料的供应商为了获取更高的利润，会不断寻求其他的原材料采购商，一旦新的原材料采购商所给出的价格高于原来的采购商的价格，供应商就会停止与原来采购商的合作关系，转而与其他采购商合作。而原材料采购商不能够在短时间内找到新的原材料供应商，工业企业在缺少供应商的情况下会形成原材料供应压力，给企业的生产带来不良的影响。
3.生产过程中过分追求节约材料成本，过分调低库存量。材料成本占据了企业生产成本的大部分比例，是企业成本管理的重要组成部分。所以，在生产过程中对生产材料进行适当的节约能够降低企业的生产成本从而提高企业的利润。但是，近些年，一些企业为了追求利润最大化，在生产过程中使用质量较差，价格低廉的原材料进行生产，使产品的质量降低，从而影响了企业在市场上的竞争力。此外，工业企业在生产中必须具有一定的库存量来保证原材料的供应，使企业能够顺利生产。企业中会存在一定的产品库存。用于企业生产的原材料很多，企业生产的产品种类也很多，而这些库存会占用企业一定的资金，如果原材料不能尽快生产为产成品，或者生产完的产品不能够及时销售就会造成产品积压，不能使企业资金流动。所以，一些企业为了减少在库存中所积压的资金，而过分调低库存，使得企业在生产过程中因原材料供应不及时而耽误生产，或者出现产品不能够及时供应导致信誉降低等情况。
4.企业会计成本和监控不够严格，成本核算方法落后。企业的会计成本核算是对企业的各项费用进行事前、事中和事后的管理和审核的过程。企业的成本核算的大部分问题是发生在费用发生的过程中，由于企业花费的各项费用缺乏有效的监管力度，使企业的监管和审核机制流于形式，导致费用超出计划范围。此外，企业中还存在大量的不合理费用支出和超额支出甚至是浪费的现象。企业的成本审核应依据国家的有关方针政策，不能企业自己私自制定。但是在企业的实际执行的过程中，由于没有认识到企业进行成本审核时应执行的具体依据，导致企业对成本核算政策的执行力度不够，企业的具体开支不够透明，使企业的成本开支过大，直接给企业造成严重的经济损失。除此之外，随着社会经济的不断发展，传统的企业成本核算方法已经不能够适应企业发展的需求。然而实际的操作过程中，一些企业将注意力集中在经济效益上，而忽视了企业管理的成本核算过程。这直接导致了企业在成本核算中方法落后、管理模式落后等问题。这不仅影响了企业成本核算的正确性还使得企业的市场竞争力受到影响。
三、改善成本核算和监控的具体措施
1.建立完善的成本监控体系。工业企业进行管理时，企业成本管理应具有全面性和科学性。各部门做好自己分内的工作并做好成本监管机制是企业发展的基础。但是，这样会使企业的各个部门忽视与其他部门之间的联系，从而使整个企业管理出现间隙，容易使企业的整个成本管理体系受到影响。因此，企业管理时必须对各个部门出现的间隙进行有效的管理，通过企业的管理人员对企业各部门之间的.各个环节进行处理，从而保证企业部门之间能够实现有效地连接。
2.进行充分的沟通协调。企业的供应链条是指企业通过不断协调和管理自身与上下游企业的关系，从而优化和整合供应链中的信息和物流信息。例如，企业可以通过供应链管理正确地掌握所需商品的数量和质量，将企业的产品在正确的时间和正确的地点进行销售，从而使利润达到最大化。企业的成本监控具有持续性的特点，所以，企业在进行原材料采购时，应与相关的供应商进行及时的协调和沟通，从而不断优化企业主导的供应链条。
3.引进物流金融，降低库存成本，构建企业文化。物流金融是指在物流的运营中，通过对金融产品的有效运用，从而使包括存款、贷款、信托、抵押和贴现在内的一系列货币资金得到有效地组织和利用。企业在金融活动中可以利用自身的优势，增强下游企业资金实力，并通过物流服务对下游企业进行融资，从而扩大自身的销售量。此外，企业在对库存进行管理时，可以实行以销定产的管理方式。库存的数量和品种根据顾客的需求来确定。也就是说，企业的生产活动以客户的需求为主要依据，这样的话企业的库存减少，库存所占用的空间和企业用于库存管理的制度和管理成本就会大幅度降低，从而能够降低企业的库存成本。企业文化是企业员工意识和素质的整体体现，同时也是企业思维方式和工作模式的体现。制定良好的企业文化，不仅能够为企业的生产注入道德血液，为企业生产高质量产品提供保证，同时也为企业正确成本核算的实现提供保障。
4.选择合适的企业会计成本核算方法，加强费用核算的监管机制。企业成本核算中包括品种法、分批发、定额法和分步法等多种核算方法。这些方法根据核算对象的不同，其具备的优缺点也不同。所以在进行企业核算时，应考虑企业的具体情况并结合企业未来的发展目标，选出适合企业生产的成本核算方法。此外，应加强对费用发生过程中的审核机制，减少或避免超支和不必要的浪费。
四、结语
企业的成本核算和监控不仅能够从根本上提高企业的生产效益，而且能够为企业的生产节约大量的成本投入，为企业节省大量资金，从而提高企业的竞争力。所以，工业企业应重视生产过程中的成本核算和监控，及时修补其中存在的漏洞，保证企业成本核算和监控的有效性。
作者:蔡芬 单位:武汉苏泊尔炊具有限公司
企业成本管理论文4
1 施工企业成本管理概述
施工前期的成本管理有两步。
第一步，通过正常竞标的方式获得工程项目。而在竞标的过程中，施工企业需要充分考虑到项目的类别、难易程度、所在地理位置、建设单位、监理单位等，选择合适的工程项目，然后再开始进行投标，在投标中实行不平衡报价。在做标书的过程中，尽量运用有相关工作经验和业务能力强的人员，力求保底基础上增大利润率。防止低价中标和盲目投标中标，避免给企业、项目施工带来不必要的困难，避免造成管理上不必要的难题。
第二步，成本预测。在工程开工前，在企业内组织专门的成本核算小组，做好成本预测。对工程施工图纸、技术方案、人财物消耗、原材料价格变化机制等进行分析和评价，寻找到节约成本的方法，从而确定目标成本。笔者在湖北十堰柳林立交桥项目中负责工程计量、合同管理、工程造价预(决)算和成本分析工作，在工程建设前期就对工程项目进行成本预测，通过计量清单的方式合理预估每一项成本，制作出最终的工程造价预算，找到节约成本的方法，促进企业经济效益的提高，并在施工过程中做好合同管理，减少了纠纷扯皮现象的出现，维护了施工企业的权益。施工阶段的成本管理主要是人力、材料、机械的成本管理。
2 做好成本管理对企业管理的意义
2.1 有利于增产节支
项目施工中，前期的成本预算决定了后期成本管理的工作方向。做好前期成本管理，有利于施工单位有序的开展施工阶段的成本管理工作;有利于施工单位确立成本管理工作方针和工作方法，提高成本管理工作效率，有效促进企业的健康发展。如果不做好前期的成本管理，一旦投到不合理的工程项目，比如说，工程项目对施工企业来说太难，那么企业就需要耗上大量的人力、物力、财力来做好工程项目，而最终结果也不一定尽如人意，于是在竣工结算阶段又与建筑单位发生矛盾纠纷，一个项目下来很多官司纠纷的不断，投到这种工程项目不仅不利于施工企业提高经济效益，严重的还会影响到施工单位的发展和声誉。
而做好各个阶段的成本管理有利于施工企业对工程项目进行全过程控制和管理，完善成本管理体系，严格控制工程造价，提高企业的经济效益，促进企业增产节支。笔者曾在衢州塔底水电站项目负责工程计量，合同管理和工程造价预决算工作，并且从项目开始施工到竣工结算对项目整个施工过程做过全程的成本分析工作，通过有效的工程计量、合同管理和预决算工作，严格控制了工程成本，提高了工程项目的经济效益，促进了企业增产节支。
2.2 有利于企业加强经济核算
经济核算是成本管理中的重要内容，也是企业有效控制工程成本的重要方面。企业根据工程项目的特点组织专业人员做好经济核算，不断提高经济核算人员的职业道德和业务素质，提高工作效率，以高质量的经济核算提高企业的经营管理水平，促进企业的可持续健康发展。
2.3 有利于企业优化人力资源配置
施工企业是劳动密集型企业，其人力成本在工程项目中所占的比例很高，优化人力资源配置，降低人力成本是成本管理中的重要内容。施工企业做好人力成本管理有利于企业提高现代化水平，有利于企业提高人才竞争力，并逐渐提高其核心竞争力，在激烈的市场竞争中健康发展。人力成本管理是企业管理中的重要内容，通过良好的人力成本管理，有利于在企业内部形成良好的工作氛围，使每一个员工都能积极昂扬的开展每一天的工作，促进企业的健康发展。而人力成本管理可以从以下三个方面开展：
首先，施工企业应建立合理的人力资本管理制度，注重员工的业绩考核，强化员工培训，努力提高员工的业务素质，并通过企业文化的建设在企业中形成学习氛围，使每一个员工都能基于自身发展不断学习新知识，从整体上提高员工的素质，提高人才竞争力。
其次，优化人力资源配置。在每一个工程建设中，施工企业都必须解决好各类员工数量的问题，解决好一线基层员工与中高级技术员工的配合问题，充分调动每一个员工的工作积极性，使每一个员工的价值都能最大程度的发挥出来。
最后，建立合理激励机制和约束机制。为了降低人力成本，施工企业可以建立合适的激励机制和约束机制，使每一个员工都能在一定的`压力和动力下积极工作，努力提高工作效率，从而促进企业减少人力资本的消耗。
2.4 有利于降低工程造价，提高经济效益
工程施工中，材料成本是最主要的成本，一般而言，在建筑工程中，有70%成本来源于材料，因此，控制好材料成本可以有效提高施工企业的经济效益。做好材料成本管理可以有效减少工程造价，同时也能提高企业管理水平。在减少或杜绝材料浪费现象的工作中，可以使员工逐步形成节约的工作作风，并将这种作风映射到企业管理中，使企业管理人员能物尽其用、人尽其才，提高管理水平。
首先，严格控制原材料的价格。施工企业的采购人员在充分了解市场行情之后选择最优的供货商，并选择最佳的运输路线和运输方式，减少运输成本，严格控制材料成本。同时，将进货的频率控制在一定的范围内，做到既不积压材料，也不造成施工中材料供应不足。笔者在安哥拉甘德杰拉丝项目中负责物资管理和现场施工的工作，所有的工作人员对工程建设进行实时跟踪，并对市场进行正确分析和预测，并监督每个工作人员的材料使用情况，大大减少材料浪费现象，最终减少了原材料的成本。
其次，做好施工现场的材料损失工作。在大型施工项目中，企业要做好材料损失工作，做好物资管理，避免出现材料偷盗现象。
2.5 有利于提高企业的管理水平
施工企业要想不断发展壮大，要想提高现代化水平，那么就必须与时俱进，及时更换设备。采用先进的机械设备不仅能提高工作效率，还能达到节约能源的效果。笔者曾在安哥拉鲁娜机场公路项目负责现场设备管理、工程内业、后勤和出纳工作。不同的设备采用不同的管理方法，每次使用之前都确保机械的正常运转，不会出现故障，通过良好的维修保养工作有效提高了设备的性能和寿命，节约了能源，提高了工作效率。
做好机械设备的成本管理有利于在企业内形成严谨的工作作风，使每一个员工都能在自己的工作岗位上做好本职工作，提高责任感，提高工作积极性，并不断寻求突破。有效的机械设备的成本管理有利于减少企业成本，提高企业经济效益，使企业以低成本创高效益。做好机械设备的成本管理，有利于企业做好机械设备的维修保养工作，提高企业的技术水平，有利于企业不断更新设备，提高企业的核心竞争力，促进企业在现代化社会里健康成长。
3 结束语
随着经济全球化的加强，施工企业面临的竞争压力越来越大，施工企业要不断改进成本管理方法和制度，以优质的成本管理降低企业生产经营成本，提高工作效率，提高经济效益。并将成本管理的影响力辐射到企业其他管理上，提高企业管理的水平，促进施工企业由劳动密集型企业走向管理密集型企业，以高效管理创企业发展新风象。
企业成本管理论文5
摘 要：随着市场经济的不断发展，在企业的经营和管理中目标成本管理为企业的发展起到了一定的促进作用，目标成本管理在企业中的实施，能够使企业的各项成本控制在合理的范围之内，促进企业经济效益的提高，使企业在激烈的市场竞争中占有一定的优势地位。
关键词：目标成本管理 企业经济管理 应用研究
在企业中进行目标成本管理是从企业的成本和效益两方面来进行管理，在对企业成本进行控制的过程中能够有效的促进企业经济效益的提高，将企业在生产和经营中一些不必要的成本进行控制，生产过程中可能出现的损耗进行有效的规划。在企业进行目标成本管理中还需要建立一些相关的配套设施，包括企业的人力和财力，有效促进企业目标成本管理更加的科学和有效。
一、企业管理中目标成本管理存在的问题
1.目标成本管理的方法单一。在企业中实行目标成本管理需要将企业生产和经营以及管理各个环节所需要的成本进行总体的规划，在实际的实施过程中，需要针对企业各个部门和岗位员工的实际情况，制定出符合企业管理实际的目标政策，在管理目标制定的过程中要充分的保证制定出的目标成本管理措施能够符合企业的实际运营状况，为企业的各个环节节省不必要的成本，保证政策制定的可行性。但是在大多是企业中在目标成本管理制定的过程中没有对企业中各个岗位人员和具体的工作职责进行明确，并且没有对企业各个环节所需要的成本有科学的预算方法，对于企业中各个部门也没有准确的成本目标，另外少部分企业制定了企业成本管理的目标，但是并没能结合当今市场竞争中的实际情况，对相同性质的企业在市场竞争中的优势和地位进行分析，导致制定出的成本管理目标不能为企业在市场竞争中带来一定的优势。因此，由于企业在成本管理上的方式单一，导致企业在市场竞争中的产品定价要于同等企业，致使企业在竞争中处于不利的地位。
2.企业成本管理控制缺乏一定的严密性。目标成本管理方案在实施的过程中需要渗透到企业经营和管理的各个方面的，因此，对于在实施过程中的管理工作要求较高，需要工作人员具有一定的严密性，在成本管理过程中需要企业中的各个部门进行积极的配合，这样成本管理工作才能顺利的展开。但是就目前大多数企业在成本管理过程中的实施效果来看，不没有达到取得理想的效果，在具体的实施过程中由于整体规划的不足，管理实施在控制中具有一定的漏洞，导致成本管理实施不能明确实施的具体情况，并且对成本管理实施后所产生的结果也没有制定相应的绩效考评体系，导致实施的结果不能及时的进行反馈。由于考评体系的缺失，会使成本管理在实施的过程中员工的积极性和主动性不足，各个部门之间的协调配合工作做的不到位，最终会导致成本管理在实施后不能取得明显的效果，对促进企业经济效益的增长的效果不够明显。
3.企业管理人员缺乏成本管理的意识。要想企业成本管理工作能够顺利的展开，首先要保证在企业中管理人员和基层工作人员要有足够的意识，具有这种成本管理的意识之后才能转化为实际的行动，才能使成本管理工作落实的企业生产和经营的各个方面中。但是，就大多是企业来说，企业的管理层人员并没有意识到成本管理工作的重要性，由于管理层人员对这种意识的缺乏，致使企业中的`各个部门员工也并没有重视企业成本管理工作，致使各个部门在落实成本管理工作时部门之间不能积极的进行协调和配合，成本管理在企业中的实施效果就会受到一定的影响。
二、目标成本管理在企业经济管理中的实施策略
1.完善企业管理制度，保证各个环节的有效实施。成本管理要想在企业中得的更好的实施效果，必须完善企业的经营和管理的制度，保证企业成本管理在各个环节的有效落实，有了制度作为保障才能充分保证成本管理工作的有效实施。首先，应该对市场中的信息和客户的具体需求进行收集和整理，并开展有效的分析，这样才能保证制定出的成本控制能够符合实际需求，在对信息和客户需求进行收集和分析的过程中要充分保证信息的真实性和完整性以及代表性和及时性，这样才能有效的保证制定出的成本管理具有科学性。其次，要在企业中对成本管理的科学分析工作进行不断的完善，在制定成本管理制度时必须要对企业的经营和管理状况以及各个环节所需要的成本进行有效的科学分析，包括企业的财务工作都要进行科学的分析，对企业未来的经营状况和成本进行预算，将预算的结果下发至企业中的各个部门，对成本管理的计划应及时的进行调整，以適应市场的不断变化。
2.提高企业管理人员的成本管理意识。企业管理人员有足够的成本管理意识才能充分保证成本管理工作的有效开展，并且要让企业中各个部门的员工都积极的投入到目标成本工作的管理中，使企业制定的成本目标能够积极有效的完成。在成本目标管理中还要对员工创新目标管理的概念进行及时的培养，增强员工的成本控制意识，促进企业各个部门之间的协调工作，并将各个岗位员工的管理责任进行有效的落实，并确定阶段性的管理计划，促进企业经济效益的增长。
三、结语
企业制定完善的成本管理制度能够有效的提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中占有足够的优势，因此，企业应该对成本管理工作投入更多的重视，并结合企业的实际情况制定出科学合理的成本控制策略，保证企业在未来能够健康稳定的发展。
参考文献：
[1]马浩.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].现代经济信息，20xx（7）.
[2]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊， 20xx（2）：22-23.
[3]罗斌.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].企业家天地：理论版， 20xx（11）：55-55.
企业成本管理论文6
要增强煤炭企业的市场竞争力，提高其盈利能力，根本途径只有一条――创新。对煤炭企业来讲，需要充分认清其成本管理现状，只有实施成本管理改革创新，运用先进的成本管理理论和方法来指导成本管理的变革，才能促进企业成本管理水平和竞争力的提高。
一、煤炭成本管理中存在的问题
1、在成本控制上，控制的深度、广度不够，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。在成本控制的广度上，只侧重于企业内部成本构成要索的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。
2、在成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析：三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算多，围绕内部管理需要核算少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
3、在成本考核和分配上，一是考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩；二是只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核；三是考核招标不配套不协调，成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多空白；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。
二、煤炭企业成本特点分析
1、煤炭成本管理的特点
1.1技术的经济合理是影响成本变化的重要因素。技术设计所确定的成本水平是成本发展和管理的基础，是先天性的，煤炭企业进入市场后，技术与经济相脱节的问题越来越突出，技术工作带来的成本损失已越来越多地引起了广大企业管理者的重视，技术与经济相结合已越来越成为煤炭成本管理的重点。
1.2煤炭成本管理制约因素多，并且不断变化。煤炭生产是地下作业，成本管理活动受地质、水文等自然条件影响大，生产场所、人、机、物、料的布置受到严格的限制，致使成本管理受到很大制约，影响了成本管理方法和措施的制定和落实。这要求煤炭企业必须充分考虑制约成本管理的这些因素以及它们的变化，因地制宜、因时制宜，有创造性在开展成本管理的――系列工作。
1.3投入与产出不成比例，致使煤炭成本管理复杂化，煤炭生产是地下作业，并且辅助生产环节多，在一定时期内，投入与产出往往不成比例，不像制造、业那样成本随产出的增减而增减变化。如当水文地质条件复杂多变影响生产时，投入 多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少，这就要求在煤炭成本管理中，不断研究煤炭生产过程中的投入产出规律，合理控制成本的发展和变化。
2、煤炭成本形成的特点
2.1煤炭生产中消耗的材料不构成煤炭产品实体。这一特点使得煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代，并且材料的回收复用和替代影响煤炭成本的变化。同时，由于消耗的材料不构成产品实体，所以生产中消耗的材料品种和质量不能影响产品质量，不能按质量成本的一般原理去控制煤炭质量成本。
2.2煤炭成本水平受地质条件、生产技术条件影响大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如开采开拓方式、地质水文条件、服务年限、机械化程度以及煤炭产量等。在这些因素中，水平地质条件和技术条件对成本的影响程度要大于其他因素，并且产量因素引起的成本变化，往往小于其他因素引起的成本变化。这就决定了成本控制和成本核算分析的多样性，以及煤炭成本水平在不同企业之间以及同一企业的`不同阶段的可比性较差。
2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生产中辅助生产环节多，非直接生产占用高，设备及工程投资大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，据不完全统计，煤炭成本中固定成本和混合成本约占65%―80%，这就要求在煤炭成本控制中，更要加强固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。
三、企业管理创新理论与成本管理创新
成本管理是企业运营最重要的环节之一，对成本管理的创新是企业持续发展的关键。纵观成本管理理论的发展历程，成本管理在广度上，已从企业内部的成本管理发展到供应链成本管理；在深度上，已从传统成本管理理论的产生、发展与应用，在成本理念、管理对象、核算方法上都是一种突破与创新。
成本管理创新，就是要对企业的成本管理体系持续不断在进行观念创新、战略创新、组织创新和体制创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立健全成本管理的创新机制。
四、煤炭企业成本管理与控制创新
1、建立成本控制管理理念的转变。在现代企业管理中，管理理念的创新至关重要。成本管理理念的创新，是要树立与市场经济相适应的、能激发与调动各方面积极性的成本管理新观念，并将先进的成本理念融入到具体的管理过程以及员工的思想意识中。培养全体员工的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识，在工作中将经济性与技术性很好地结合起来，这对于降低企业成本、提高经济效益具有重要意义。
2、建立成本控制组织保障体系。成本控制保障体系由决策、控制和执行三部分组成。以煤矿领导为主，吸收有关职能部门人员参加，行使控制目标决策职能；以总会计师、总经济师为主，由技术、质量、企管、计划、物供和财务等部门人员参加，行使成本控制与协调职能；以各作业中心负责人为主，吸收成本核算员、技术员、材料员参加，行使成本控制目标执行职能，形成纵横交错的成本控制责任网络。
3、精简机构。要尽快在精简机构，分离煤矿非煤职能机构、社会职能和以产定人的基础上分离非煤成本要素，使煤炭成本真正反映煤炭生产发生的消耗，还原煤成本的本来面目，以有利于成本控制和管理，促进煤炭企业的可持续发展。
企业成本管理论文7
随着我国市场经济体制的发展，企业的财务成本管理已成为整个企业管理的核心。本文主要通过对企业财务成本管理体系中的战略管理会计应用、方案实施、完善成本控制体系、建立财务风险防范体系等方面进行论述，对完善企业财务成本管理体系构建方面进行探讨。
一、财务成本管理的定义
财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。
企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。
二、财务成本管理的主体
财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。
三、财务成本管理的对象
从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。
四、企业财务成本管理体系构建
企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。
（一）依实际情况应用战略管理会计。企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的'融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。
（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简人难，由低级到高级，由点到面。
（三）完善成本控制管理体系。在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投人，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。
（四）建立财务风险防范体系。现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。
五、结语
企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。
企业成本管理论文8
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变革，是企业成本管理发展的必然要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了具体探讨。
1.企业成本管理的演进与特征
战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必然选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境密切相关。20世纪是世界经济发展速度最快的时期，也是促进成本管理发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：（1）20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标志，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以达到控制成本、减少浪费、提高生产效率的目的。（2）20世纪40年代到20世纪70年代，以成本性态分析为标志，以预测决策为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以满足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。（3）20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标志，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法（ABC），以改进单位成本计算的准确性和成本控制的有效性及销售价格和产品结构决策的可靠性。（4）20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标志，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，其主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有以下几个明显特征：从追求成本效益到发展企业竞争优势的管理目标，具有战略性；从内部成本管理到重视外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、暂时到周期、持续的管理方式，具有长期性。
2.企业战略成本管理路径分析
企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采用价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想渗透到整个经济寿命周期成本的管理和全过程管理之中的企业管理方法。本文提出企业战略成本管理应重在目标成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。
2.1目标成本规划
目标成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。日本企业目标成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制定出目标成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。目标成本规划体现了战略成本管理的本质要求，其基本内容主要表现在：
第一、目标成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着信息技术的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的`成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
第二、目标成本规划的重点是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达7队至9呢之间。
2.2作业成本控制
作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制造企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制造、配运和服务等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，从而形成新的成本标准，有效的实施成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制体现在：
第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制定以产品为核心和起点，成本信息主要源于产品生产过程，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制造费用，可能引发不利于成本控制的行为。例如为了追求有利的价格差异，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提高。在生产过程的高度自动化情况下，以单一标准分配制造费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重扭曲，从而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采用多种分配标准，增强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与准确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。
第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制造过程，成本形成动因的单一性和成本信息的不完整性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法认为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等环节组成，并相互连接构成了作业链，这些作业的传递过程形成企业价值增值的过程，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全过程，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全过程的成本信息。同时作业成本法注重财务变量与非财务变量相结合的分配标准，从而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的依据。
2.3责任成本考核
传统责任成本中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表现在忽略了许多不同于单一职能部门但又具有联系和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状况，冲破了职能部门的桎梏，以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必须以明确划分各类资源动因和作业动因为前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财务信息，还有相当一部分属于非财务信息，这就为管理人员从财务角度和非财务角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。
3.战略成本管理要求与运用总结
一般而言，企业通过对自身外部价值链分析可以改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低机会。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目标和成本优势的一个过程。所以企业战略成本管理运用应体现企业战略要求，从前瞻性、全过程、全方位地为企业核心竞争力的培植与提升提供相关信息，其具体运用可以总结为：（1）体现战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。（2）目标成本规划。根据企业战略定位，依据经济寿命周期成本管理和全过程管理要求，确定目标成本。（3）将目标成本分解，一是以作业为对象分解为作业成本；二是以人为对象分解为责任成本，将各作业的目标成本落实到责任人，在实行成本控制时，各责任人以目标责任成本为标准对各作业的成本实行监控。（4）以责任中心为单位，对目标作业成本和责任成本进行成本核算，以成本动因为主线分析与评价目标成本管理业绩。
企业成本管理论文9
一、引言
本文主要围绕基于价值管理的企业成本管理模式研究为主题，首先 阐释价值管理在传统成本管理中的体现，其次分析成本管理中的价值管理，探讨企业成本管理与价值管理之间的关系。从经济学角度研究，成本管理在企业发展经济链条中起着重要的作用，在当前的市场经济发展下，企业想要获得更多的利益，一方面要扩大销悭份额，另一方面则需要管控企业在各环节中的成本。企业营销是企业获得收益的重要途径，而成本管理则是在获得利益的基础上，保障企业经济了利益最大化。实际上企业成本管理也可称之为价值管理，是一种基于价值的企业管理方式，在企业中各项企业活动都要依托管理而执行，是一项企业发展规划与企业文化相互结合的价值理念，将这种双面的。针对上文分析的“営改增”给建筑企业带来的影响，我国建筑企业需要从以下几个方面入手：
(一)提髙财务管理意识，培养综合管理人才
与其他行业相比，我国的建筑行业属于典型的传统行业，企业对建筑技术的重视明显高于对管理的重视，企业的财务管理体系相对比较落后，专业的财务管理人员也比较缺乏。建筑企业要想在未来获得长期稳定发展，必须以国家“営改增”税收体制改革为契机，提髙财务管理意识，将企业的财务管理提升到与工程管理同等髙度，提升企业的财务管理水平。同时，企业在培养工程施工人才的同时培养一批综合财务管理人才，将建筑企业的业务特点与国家增值税管理体制紧密结合，为“营改增”在建筑企业全面推广做好人才准备。
(二）加强税收筹划，降低企业税负
国家推行“营改增”的最初目的就是避免重复征税，降低企业的税收负担。但与营业说税收体制相比，增值税的税收体制更加复杂，而我国建筑企业财务管理体制落后，专业的税收筹划人员也相对较为缺失。针对这一现实情况，我国建筑企业要加强税收筹划工作，在釆购业务过程中要尽鱼选择一般纳税人作为合作对象，并且在发生业务之后要及时的回收发票，并核对发票的真实性，为日后的抵扣做好准备。同时，建筑企业还应该结合行业特点，依据收款特点及时准备相应的抵扣发价值理念落实到工作之中，以便于帮助企业更好的掌控成本，帮助企业实现经济利益最大化。
二、价值管理在传统成本管理中的体现
成本管理在企业经济发展中，占据着重要的地位，任何企业不能脱离成本管理而独自发展。所谓的成本管理即对企业各项活动支出进行掌控和控制，通过核算对超出预算成本的部分釆取相关措施进行弥补，但是其最终实现的都为同一种目标，即实现企业经济快速发展。价值管理在成本管理的体现，本文将从以下几方面进行论述。
(一）成本部署
在企业经济发展中，传统成本管理已经可以实现与企业经济发展相契合的目的，并在企业运用中以一种完整的编制方法所呈现。而项目测算法则是编制方法中常用的一种手法，项目测算法可以实现企业成本的降低，节约企业活动中各项花销的支出。在企业的成本部署中，成本的降低实际上作为年终的节约部分而存在，而规划年终节约的部分则需要全公司共同努力而实现，并呈现阶梯状发展趋势而发展，维持企业支出平衡，将成本部署在公司规划中展开。
(二）成本支配
在企业经济发展中，每项活动中都将涉及到成本的支出，因此成本管理也应根据各项活动支出而展开，通常情况下，各项都具备一定的成本控制范围，有些成本在可控制范围之内，而有些成本则在非可控制的范围内。在成本可控制范围中，企业可通过对企业活动进行核算，将企业活动中使用的资金份额进行控制，以便于达到成本控制的目的0企业的成本支配中，不仅包括各项活动的支出，还包括企业员工奖金、资金亦或是其他福利的支出，通常企业在开始经营中就已经形成了符合自身发展的工资基金指标，按照指标发放员工工资。此外，企业的成本支配实行费用指标，将成本指标进行分解，落实到各个单位之中。
(三）成本揣度
成本揣度的过程也是成本计算的过程，釆用定额分配的方式，按照平行结转分步法进行揣度，在企业生产和经营过程中，将成本管理实施至各环节之中，并在完成生产后，对生产支出，消耗等进行统计，在统计后对实现成本揣度。实施成本揣度可实现企业对日常生产支出迸行管理，可方便做到及时查看与统计企业的生产成本，将成本与企业生产相结合，在保障企业生产质?虽的同时，通过技木提升等方式，降低企业成本，实现企业利益最大化。
(四）成本分解
成本分解即将成本支出管理，分解至企业的各环节之中，实现将各部门的成本支出进行归纳与联系，从而对企业整体发展进行概括和总结，在进行成本揣度后对企业经济发展进行分析。此外，按照企业实际支出份额进行分配，结合企业规划，可实现企业对实际发展进行全方位掌控，了解企业发展方向，反映本季度或本年度的经济状况。同时，成本分析站在企业发展的角度来看，可实现对各单位成本的掌控，将每个部门的成本支出进行核算后得出企业整体的支出情况，以便于扩展企业对各部门掌控的`维度，使得成本分解内容得以进一步的扩展。
从成本部署、成本支配、成本揣度、成本分解几方面对成本管理的价值进行阐释，从生产，支配等各方面对价值管理进行掌控，可实现对企业发展的良好掌控。但经济市场的非稳定性也导致企业在发展中不断的变化，虽然当前企业传统成本管理可以良好的与企业发展相互配合，但是企业不断的更新，传统成本管理的局限性也得以逐渐暴露，因此企业若占据市场更多份额，应及时的更新传统成本管理模式，实现企业成本管理价值的最大化。
三、成本管理中的价值管理
在成本管理中由于连接着各部门的成本管理，因此在长期的实践中，成本管理逐渐形成一种价值链。在企业发展中各项经济活动都不可避免的增加企业的支出成本，这一部分也被称之为价值增值部分。在企业成本管理的价值链中，包含着企业内部各部门的成本掌控，也包含着外部活动的支出部分，故企业成本管理的价值链可将所有成本进行连接，帮助企业更加淸晰的掌控公司整体运行状况，尤其活动消耗。成本管理价值链在企业发展中起答?重要的作用，在企业发展中通过对价值链的研究，可得出企业发展的整体方向和发展步伐，因此，企业可通过对竞争对手成本管理价值链的分析，掌控对方企业资源消耗情况，从而分析企业成本以及收益情况。总之，企业成本管理中的价值管理，以价值链的方式而存在，并被具体分为纵向价值链、横向价值链和内部价值链。
(一）纵向价值链
纵向价值链是以企业发展为中心，在经济市场中，站在企业角度进行分析，研究企业在经营过程中，价值链中各项环节都存在一定的风险，而企业生产随着市场经济的变动而逐渐变动，从而进行整合活动，在经营中企业可实现与经营商之间的合作共处，双方以合作人的身份重新搭建合作的平台，在供应价格上，双方可依据价值链，在长期合作的基础上，维持双方经营的平衡，而并非只求一时的利益，在经济利益的基础上实现双发的经济共同支撑点，使得双方共同建设良好的合作关系，从而实现价值链的交接。
(二）横向价值链
横向价值链是指在经济市场中除合作伙伴以外的价值链接，即共同抢占市场份额的对手。实际上是主要成本因索的积累下对双方的经济利益进行分析，从而得出对方的企业经营价值链，通过透析对手的成本管理价值链，从而得出对手的经营方式，在了解对手的以上信息后，可在市场中寻找与企业发展更加企业的合作伙伴，从企业的生产成本、生产技术上进行革新，以便于在市场投入中，以更加低廉的价格、卓越的品质获得更多消费群体，扩大企业营销范围，增加企业的利益，在严格控制生产成本后，收获更多的利益。
(三）内部价值链
内部价值链是指在对企业的成本进行研究后，查找出企业在发展中与各企业战略的关系，通过活动构建战略部署的连接点，使得企业各战略之间产生息息相关的效应，紧密的联系在一起。并在构建的过程中，得以站在全局的角度对企业资源进行分析，在差异性的作用下，更好的帮助企业提升价值生产技能，并通过在战略活动搭建中，逐渐体验到价值链搭建的意义，从而提升企业缋效，发挥企业竞争优势，实现更多的经济利益0
总之，成本管理中的价值管理，可用于企业实行经济活动中，本文认为通过各项价值链的搭建，帮助企业查漏补缺，若成本管理中的价值管理得以充分发挥，将会对企业的发展产生重大的经济效益。
四、结论
综上所述，企业的成本管理在企业发展中具有重要的地位，管控好企业的成本，即可提升企业的利润收成。因此不论是传统的成本管理还是新型的成本管理中，各价值链的表现形式都存在共同的目标，即实现企业经济发展的巨大利益，帮助企业在市场发展中，抢占市场份额，并在成本管理的基础上，实现企业经济利益的最大化。
企业成本管理论文10
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
前言
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
―、战略成本管理的内涵
战略成本管理（SCM）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的`成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
二、战略成本管理在石油企业中的应用
1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
2、引入先进设备，实施科技增效战略
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
3、制定考核制度，实施成本费用控制战略
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
4、优选库存结构，实施储备成本控制策略
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
三、总结
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业成本管理论文11
在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
―、战略成本管理的内涵和基本内容
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；
（2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；
（3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的'特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
企业成本管理论文12
近几年,我国企业成本管理取得了许多成绩,但同时也存在很多问题,主要有以下几点:第一,企业成本管理观念落后。目前,在成本管理的现实操作中,我国企业普遍存在观念落后的现象,很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程,把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上,却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二,成本管理主体观念有误。长期以来,我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事,从而导致广大职工对成本意识的淡漠。
加强企业成本管理的几点看法
1. 转变思想,更新观念是加强企业成本管理的首要条件
1.1企业必须在现有成本管理的基础上,转变观念大开创新之路,把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中,远比只从内部挖潜节约更占优势。因此,在转变思路力求创新的基础上,进一步重视新的科学技术研究,并把科技成果尽快的向生产力转化,也是强化成本管理和控制的一条创新之路。
1.2传统企业成本的管理,主要强调的是节约、节省,力求避免某些费用的发生,这是保守经营的具体表现,不利于市场竞争,也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展,企业应关注适应瞬息万变的市场环境,放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益,才能取得持续性的竞争优势。因此,现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想,严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用,应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比,努力提高成本率是成本控制的关键。成本率是一项比值关系,是效益与其相关成本之间的比值。其公式为:成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加,但就长远而言,企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
2. 加强企业成本管理的具体措施、制度
2.1建立健全企业内部的控制制度
企业应当建立健全成本管理的岗位责任制,明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限,确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作,同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务,办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德,遵纪守法,客观公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同时,企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度,明确审批人员对成本业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求,经办人员必须在授权范围之内进行审批,不得超越审批权限。
2.2建立健全成本核算制度
企业为了加强成本的管理和控制,首先必须建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定,应用会计方法,系统的记录企业生产产品所发生的一切成本,确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配,不得随意改变成本的确认标准和计量方法,更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额,建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度,制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致,不得随意变更,有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。
2.3制定成本内部控制目标
制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向,企业能否正确制定成本内部控制目标,关系到企业成本控制的有效性,它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求:
2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支,必须符合国家有关财经法规的规定,严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准,不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。
2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性,必须建立一个完善的`成本核算体系,严格组织成本核算,按照国家统一的会计法规制度,用科学的成本核算方法,采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本,努力节约成本开支,力求减少损失和浪费,降低成本,提高经济效益。
3. 树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质
3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证,是企业获利的有效途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理,涉及面甚广,必须使企业全员树立成本管理意识,进一步提高成本管理素质。
3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职,各尽其责,共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到,应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时,对成本的控制实行归口管理,即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上,再由各职能部门各司其职、各负其责,共同做好成本的管理工作,形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。
企业在保证产品质量的前提下,必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本,企业才能占有竞争的优势,争取更大的市场空间,获得更大的经济效益,这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
企业成本管理论文13
摘要：变动成本法能更好地反映企业利润与销量之间的关系以及能更好地帮助企业预测、决策及考核业绩。然而企业在实际运用变动成本法中存在着不少问题，因此要改变固有思维模式，克服变动成本法的局限性，与传统成本法相结合，充分考虑企业实际情况，为变动成本法的应用制订具体的实施方案，提高相关人员的专业能力。
关键词：变动成本法；企业；应用
变动成本法是比较常用的成本计量方法，不但具有核算的功能，还能为管理者做决策提供参考。在使用变动成本法进行成本计算的过程中,成本性态分析是前提条件,产品成本只考虑那些变动性的生产成本,然而固定生产成本和非生产成本作为期间费用。根据我国企业会计准则的要求，虽然在编制对外报表时要用传统成本法来计算产品成本，但是出于内部管理和短期决策的需要，企业往往更偏向于采用变动成本法来核算产品成本。
一、变动成本法与传统会计核算方法的不同之处
(一)产品成本的构成
变动成本法下的生产成本只包含变动生产成本，即直接材料、直接人工和变动性制造费用；把混合成本性质的制造费用分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分，变动性制造费用归入产品成本，而固定性制造费用则直接归入期间费用。变动成本法之所以这么核算的依据是：固定性制造费用是为了维持正常的生产经营活动而产生的,不管在此期间内是否利用其效益，该费用都不会减少，因此应该与会计期间相联系。固定性制造费用与企业生产持续经营的时间长短成比例,与产量没有相关性，因此不宜递延到下一个会计期间，也不应列入产品成本，而应该归属于当期，列入损益，作为本期销售收入的扣减项。
（二）损益的确定程序
采用变动成本法编制的损益表被称作贡献式损益表，它的编制依据是：在产品销售收入的基础上，减去已售出产品的变动生产成本，算出贡献毛益，再把固定性制造费用和管理费用、销售费用等其他期间费用从当期损益中扣除。在企业某一期间单位变动成本与固定成本保持相对稳定的情况下,贡献边际在评价企业盈利能力上更具有优势。传统的成本计算方法下总成本通常分为生产成本和期间费用（不包括固定性制造费用），销售毛利是传统法下提供的中间评价指标。与传统成本计算法比起来，变动成本法能更真实地反映产品的生产盈利能力，更有利于管理者做出正确的生产经营决策。
二、变动成本法在企业运用中存在的问题
（一）没有改变传统的思维模式，方法使用不正确
我国中小企业的扩张速度是惊人的，长期以来企业运用的'都是传统的成本核算方法，因此很难从传统的思维模式中转换到变动成本法中。由于变动成本法与传统成本法存在相同之处，在实际应用中容易混淆。例如在实际工作中，很多成本项目都是一个混合成本的状态，很难真正区分开，不但没能提高管理者的决策效率，反而导致决策错误。另外，由于大多数企业在固定成本和变动成本上比较困难，干脆直接忽视，只关注变动成本，使得数据分析不准确，没有发挥变动成本法的作用，导致变动成本法的使用初衷被改变了。
（二）产品定价考虑不够全面，产生偏差
变动成本法下核算的产品成本仅是总成本的一部分，也就是变动成本。通过边际贡献这个中间指标虽然能够很直观的让管理者看到产品的盈利能力，但是把固定成本放入期间费用中，产品的成本降低了，从而会导致产品的定价过低。产品的价格降低会进一步使企业利润降低，对企业的长远发展以及长期决策的制定不利。但是如果企业在使用变动成本法的最开始就把固定成本也考虑进来，不但会增加企业工作量，还会降低管理者做决策的效率。另外，变动成本法便于企业做出趋势图分析产品成本，以此来观察未来趋势，但是这些成本数据不够全面，很难符合实际发展状况，无法为企业做具体的定价决策方面提供帮助，不具有代表性。
（三）变动成本法的运用难以满足对外财务报告的要求
变动成本法的应用会对所得税、存货的价值以及损益的计量结果产生影响，因为变动成本法的核算是把固定成本作为期间费用计入损益中，这么一来企业的存货成本就会降低。采用变动成本法计量出来的存货价值和损益变动与现行会计报表的要求有较大的差异。除此之外，变动成本法下的企业应税所得和税后利润也不符合现行所得税的要求。因此，变动成本法下的成本计量不但在会计系统中不兼容，也难以满足我国对企业的规范性要求，由于变动成本法自身的局限，企业只能运用于内部管理中。
（四）缺乏具体的实行方案，相关人员专业水准不高
变动成本法目前的运用普遍缺少一套具体的实施方案，企业在短期决策方面确实利用到了变动成本法的优势，但是不利于企业制定长期决策，并且由于变动成本法和企业某些财务数据本身存在着冲突，如果没有一个可行的方案去调和这些矛盾，变动成本法很难真正的发挥其作用。目前大多数企业的相关人员专业水准也不能满足使用变动成本法的要求，没有在工作中遵循变动成本法的基本规律，容易忽略固定成本的影响，导致决策片面。当然这个现象的产生与企业是脱不了干系的，企业没有重视对相关人员的培训，特别是在针对变动成本法的运用和日常事务的应变能力上，因此变动成本法在实务中应用显得困难重重。
三、企业充分发挥变动成本法优势的方法及改进措施
（一）改变固有思维模式，采取传统成本法与变动成本法相结合的形式
为了提高经济实力，企业必须选取一个合理的管理模式和适当的成本核算方法，否则难以获得长久的稳定发展，由于变动成本法和传统成本法在概念以及准则上存在着冲突，可以将变动成本法和传统的成本计量方法相结合，这样变动成本法的优势能被企业充分利用，但是又不违背会计准则的相关规定。在日常经营管理中，企业可以运用变动成本法对成本进行科学的分析与合理的预测，但是在对外公布财务报表等财务信息时将企业的成本和利润进行调整，以便数据能运用于对外财务报表中，同时也不违背相关会计准则的要求。企业首先要做到的是明确区分变动成本法和传统成本法，然后在明确变动成本法优势的基础上在对企业内部各个部门之间的合作进行协调。无论是管理层还是员工，在日常经营中都要明确企业的规划，并且会利用变动成本法核算出来的成本数据制作成图表，例如趋势图等，为企业短期决策提供便利。长期决策由于受到变动成本法局限性的制约，要站在宏观层面多参考传统成本法，发挥变动成本法的有效性。
（二）结合实际情况对产品进行定价
采用变动成本法的企业在成本定价上要比采用传统成本计量方法的企业要考虑的更多，必须进行综合考虑，在不增加过多工作量和不影响企业决策效率的前提下还需要考虑固有成本的作用和影响，并且确保企业的利润不受到定价的损害。具体操作体现在，企业内部必须成立一个专业的团队，这个团队必须对企业情况了如指掌，在日常经营中协助财务部门对企业资金的流入流出、成本的增减变动进行统计分析，并且用最直观的方式表达出来，进而最大限度地适应企业的需求，充分发挥变动成本法的优势。对于企业来说，定价的科学与合理是最难做到的，变动成本法能更直观地让企业看到自己的产品成本中的可控制部分，因此需要克服的是如何去控制固定成本，以便在定价中取得优势，击败竞争对手。
（三）为变动成本法的应用制订具体的实施方案
由于变动成本法自身的局限性，企业必须专门制订一套适合可持续发展的实施方案，并且以此作为标准对变动成本法调整，以防企业在使用变动成本法来核算的过程中偏离了正确的轨道。变动成本法不能毫无约束的运用，因此必须在特定的规范下实施才能发挥变动成本法的优势。企业要提高对变动成本法的重视，在制订方案之前，先对变动成本法进行综合分析，列出可行性方案，对今后可能会涉及到税收、对外财务信息等要结合企业自身发展的实际情况和传统成本法使用的必要性进行斟酌，得出一个相对客观准确的结果，不能盲目地使用变动成本法。
（四）提高相关人员的专业能力
变动成本法与传统的成本计量方法存在着巨大的差异，尤其是企业财务工作环境必须要适应变动成本法的要求，相关工作人员如果在技能上和思维上没有提高，那对企业来说便很难顺利应用变动成本法。首当其冲的是财务人员，在理论上必须对变动成本法的内容理解透彻，在实践中必须结合企业实际情况进行分析应用，例如区分企业的变动成本和固定成本。变动成本法是否能在企业中合理顺畅的应用取决于相关工作人员是否具备了相应的专业能力，因此相关工作人员应该保持积极学习的态度，以便于跟上发展的脚步，使变动成本法的应用能够顺利展开。企业还应该结合自身情况，对相关人员进行培训，同时多引入符合企业经营和市场需求的创新应用型人才。
四、结论
本文通过分析变动成本法在企业实际应用存在的问题，提出了一些行之有效的措施，但是要想从根本上解决变动成本法的局限性，彻底改变传统成本法，还需要多方的努力，这将是一个漫长的过程。
参考文献：
[1]王红英．变动成本在我国企业应用研究[J]．中外企业家,20xx（13）．
[2]杨淑菊.我国企业变动成本法应用研究[J].中国总会计师,20xx(05).
企业成本管理论文14
一、企业成本管理体系的重要性
(一)成本管理能够增强企业的内部控制
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容，对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时，可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中，形成的成本以标准为中心，尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理，厉行节约，从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中，而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况，并纠正不利差异。因此，企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本
新时期，成本管理的概念比较广泛，除了降低企业生产成本外，降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围，企业可以通过成本控制节约企业资源，提高资源的利用效率，从而提高企业的效益。
二、目前我国企业成本管理中出现的常见问题
(一)企业自身价值补偿不足
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂，使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品，除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外，产品流通与运输成本都逐渐走高，使得产品的剩余价值不足，也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题，是阻碍企业经营发展的重大问题，严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念，或在成本管理制度设计过程中，没有重视对产品损失成本管理的重视，所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持，缺少对选购工作的监督力度，使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题，加大了原材料在企业生产过程中的使用难度，并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率，给企业造成了巨大的浪费，从而间接减少了企业的剩余价值。
(三)企业成本管理观念老旧
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面，没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制，还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外，很多企业也缺乏市场理念，对市场的反馈信息研究力度不够，没有完善的分析评价系统，而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一，一味的追求降低单个产品的成本，希望通过增加产品的销量提高利润，忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合
很多企业为了短期的利益，实行了成本管理的短期行为，没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善，很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如，我国对承包经营的相关规定不明确，较为模糊，使得企业利用这点，大量承包方只是做利润相对高的那部分工程，造成工期延误，工程质量差等问题，这些短期工期的行为，对企业的损失巨大，直接增加了生产成本，给企业的成本管理带来重大损失。
三、增强我国企业成本管理体系的相关措施
(一)提升企业的综合价值
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题，可以实现产品的.剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善，企业必须提高应付市场变化的能力，然后不断提高企业的综合价值，树立科学发展观。企业在硬件价值上，要对生产工具、设备进行更新，提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观，要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养，对管理系统的完善，同时在制度上，要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器，一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制，还要努力创新产品，根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升，但是在产品投入市场后，就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力，要注重创新性人才的培养，而且要时刻注重把握市场动态，要有企业发展的长远眼光，不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面，随着工业化的深入发展，很多业务都有专门生产的企业，企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去，缩短成产时间，从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性，保证预算编制具有权威，强化预算执行，对需要追加预算的业务要进行严格的审批，保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据，把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段，提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设，将内部控制制度作为预算管理体制的依托，并建立科学的绩效考核体系，督促预算管理部门提高效率，保证预算管理的质量。
四、结语
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节，企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想，要树立全面成本管理的观念，从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合，不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系，才能实现健康稳定发展。
参考文献：
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[2]陈佳贵.金砖四国发展模式比较[J].瞭望,20xx(03).
[3]万寿义,郭进.论战略成本管理业绩评价体系的构建[J].贵州财经学院学报,20xx(03).
企业成本管理论文15
一、价值链角度下企业成本管理容易出现的问题
在当前市场环境下，企业的总体结构是由多个部门组成，即企业是由多个部门组成的一个整体。在这种组成结构下，成本核算与激励制度的实施，不仅会导致企业员工过于重视部门的利益，而忽略了这个企业的利益；同时也会导致企业员工过于追求自身利益的获得，从而导致企业的发展受到影响，严重情况下还会做出损坏企业利益的行为。除此之外，企业对业绩考核的太过重视，也会极大的影响员工的竞争理念，很容易使企业出现不良竞争现象。同时，企业对员工之间的不良竞争现象的置之不理，不仅会使企业的人力、财力等出现极为严重的浪费现象，也会使企业价值链形成出现问题，这对企业的发展和经济利益的获取极为不利。在企业成本管理中，企业价值链分析是不可缺少的工作，也是实施成本管理的重要前提。因此，如果企业的价值链出现问题，则企业成本管理也就很难取得太大的成果。
二、价值链角度下企业成本管理的改善方法
1.建立科学的成本管理系统
随着社会经济的不断发展，市场竞争也变得越来越激烈。在这种市场环境下，企业要想得到更好的发展，则必须掌握市场竞争中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企业才能获得更好的发展，同时企业所获得的经济利益也才能得到提高。要想实现这一目标，企业就需要加强对自身的管理，特别是成本管理，只有严格控制企业的发展成本，并对企业发展进行科学的管理，企业的发展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企业成本管理的成效，则必须要建立科学的成本管理系统，并且要在成本管理系统中融入一些信息处理方法，如ERP系统等，以便在此基础上提高成本管理的成效。成本管理系统的建立应该以满足企业发展需求和市场需求为目标，利用科学的管理方法对企业资源进行合理的分配，并降低企业生产过程中所产生的人力、物力、财力的浪费现象，以便使企业的各种资源能够得到充分的使用，从而确保企业的发展速度能够得到有效的提升。随着市场经济的不断发展，企业建立更加高效的成本管理系统已经成为了企业发展的重要支持依据，同时也是提高企业发展速度，对企业发展进行科学管理的主要方法。现如今，企业发展速度由于受到内部因素的影响逐渐变得缓慢，而这也使得企业成本管理逐渐成为了企业发展必须要解决的问题。在如今竞争越来越激励的市场中，企业要想得到更好的发展，则必须要对企业成本进行管理，而要想实现这一目标，建立成本管理系统是必不可少的手段，也是提高企业所获得的经济利益的最直接、最有效的方法。同时，企业只有更好的对其的发展成本进行管理，企业的竞争力才能得到提高，而其在竞争激烈的市场中也才能占有一席之地。
2.对成本管理理念进行创新
随着市场经济的不断发展，为了更好的适应市场的变化，对企业管理理念进行创新已经迫在眉睫。在如今这个时代背景下，传统的企业管理理念已经无法满足企业成本管理的需要，这也导致企业的发展速度受到了很大的影响。从价值链角度分析，企业的发展要想不受影响，则必须要适应市场的变化，这就要求企业的成本管理理念必须要符合市场的`发展要求。市场会随着竞争的激烈化而逐渐发生改变，企业要想在市场发展过程中不被淘汰，则不需要适应市场的变化。要想实现这一目标，企业必须要对成本管理理念进行创新，以便保证企业成本管理理念能够完全适应市场的变化，从而确保企业的发展速度能够得到相应的提升。在市场经济发展过程中，企业的发展不仅存在一定的风险，也会遇到一定的机遇；而企业要想保证自身的发展速度，并提高企业的经济利益，则必须要懂得规避风险，抓住机遇，只有抓住机遇，企业的发展前景才会更加广阔。在企业发展中，风险是影响企业发展速度的重要因素。企业要想更好的规避风险造成的破坏，则需要进行成本管理，并且要对企业成本管理理念进行创新，只有保证企业成本管理理念能够符合市场经济的发展规律，并确保企业的成本管理能够取得一定的成效，企业的发展速度才能得到有效的提高，同时企业的发展前景也会变得更加广阔。
三、结语
综上所述，从价值链角度而言，限制企业发展速度的主要影响因素就是企业发展所花费的成本过高，造成这种现象的主要原因是企业发展中资源浪费现象过于严重，从而导致企业发展成本过高。要想真正解决这一问题，则企业必须要实施成本管理，只有对企业发展成本进行科学的管理，企业才能获得更大的经济利益，同时企业的发展速度也才能得到有效的提升。
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