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JIT与ERP比较研究
【摘要】对于现代企业在实施JIT与ERP在企业中的关键问题，本文从企业成本管理、JIT生产制度的内涵、风险防范对策研究 及ERP系统的风险分析等4个方面展开论述作出比较。企业需要从战略层次上认识实施ERP、JIT。最后,对JIT与ERP，本文给出了分析及比较。
【关键词】ＪＩＴ生产制度内涵及成本管理；ERP 系统的风险分析及风险防范对策研究
㈠、JIT分析
1、JIT生产制度的内涵
即时生产制度（Just-In-Time，简称JIT）国内又有人译为准时生产制度或适时生产制度。即时生产制度产生于20世纪70年代，最先是由日本丰田汽车公司推行的一种生产管理制度，随后在西方经济发达国家如美国、加拿大、西欧各国等也得到了广泛的应用。即时生产制度的要点是企业生产以顾客需求（如定单）为起点，由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务。上一生产步骤生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一生产步骤提出的具体要求而定。这与传统的由前向后推动的生产制度正好相反。至于材料及零部件，只有当某一步骤需要时企业才予以购进。即时生产制度的主要目的是要消除各种没有附加价值的作业，以便更具弹性地去适应顾客定单的需求变化。这种方式提出了生产过程零缺陷，经营过程零库存的口号。要采用理想的即时生产制度，应不断地实施一系列的改善活动，以消除生产活动中没有价值的工作。即时生产制度的特点就是能迅速地大幅度地降低成本，使交货期准确，从而增加企业的获利能力。即时生产制度的本质是要求企业在供产销等各个环节，尽可能实现零库存。
即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。企业在生产经营过程中发生的各种作业,有的可能增加顾客的价值,有的不一定能增加顾客的价值。不增加顾客价值的作业可视为一种浪费,例如与存货相关的一些作业(存货的存储、维护、分类、整理等)因质量不合格而进行的加工、改造，原材料、在产品、半成品、产成品质量上的损失，供产销各个环节各种形式的等待和延误造成的损失等。这些都属于不增加价值的作业。是一种浪费。通过即时生产制度,应尽量消除或减少不增加价值的作业,提高增加价值的作业，即通过排除工作中的无效劳动,来提高企业的劳动生产率,进而降低成本。
2、ＪＩＴ环境下的产品成本管理
与传统制造系统相比,在ＪＩＴ环境中,某些以往为多种产品共有的制造费用,已能直接归属于特定的产品,单元式的制造、对员工进行综合训练以及分权式的服务作业,不仅是ＪＩＴ的主要特征,而且也是使成本的归属性发生转变的原因。以往分散存放于各个部门的用以生产某一产品的设备,如今则被重新安排在各个单元内,每一单元仅生产一种产品或零件,这样,设备折旧就变成了可直接归属的成本。具备多种技能的工人和服务的分权化,也增加了成本的归属性,在单元内的工人经过全面的培训后,不仅能够从事设备的准备、维护及操作,而且,也可以担任两部机器间在制品的搬运工作和以往由其他工人担任的后勤服务,由于这些单元内的工人都直接从事了该产品的生产,因此该单元内发生的人工成本就是直接人工。所以,在ＪＩＴ环境中,许多以前的间接人工,如今都可以直接归属在某项产品下。
①.ＪＩＴ对产品成本的正确性的影响。间接成本减少而直接成本增加促进了产品成本的正确性。某种产品所发生的直接制造成本可以直接归属于该产品;然后间接成本则与多种产品有关,因此要以成本动因和制造费用率分摊在各种产品上,但是在计算分配率和各种产品应分摊数额时难免会出现误差。为了成本计算的准确和方便起见,企业或许会选择与制造费用作业的耗用相关较少的成本动因,而ＪＩＴ制造不仅减少间接成本,而且还将大部分制造费用转变为直接成本,从而减少了分摊,提高了产品成本计算的正确程度。需要注意的是,ＪＩＴ并未将所有的间接成本转变为直接成本,事实上,即使实施了ＪＩＴ,许多制造费用作业仍然是为各制造单元所共有的,只有当ＪＩＴ与作业成本制相结合时,才能对产品成本计算的正确性产生巨大的改进。
②.ＪＩＴ对服务部门的成本分配的影响。在传统制造中,服务部门和生产部门的经理是由不同的人担任,服务部门采用集权式来为生产部门提供后勤服务,服务成本的发生由服务部门的经理负责,而生产部门的经理尽管对服务成本的发生也有关系,但其只能对服务成本施加间接控制;而在ＪＩＴ环境中,许多服务则采取了分权式,即将技术工人(例如工程师和生产计划人员)直接分配到产品制造单元内,并对工人进行训练使其能够从事以往由间接人工(如维护人员)担任的工作,这样,许多服务成本便可直接归属于制造单元,而最后也能归属于特定产品中,从而可以使得经理人更加了解产品的真实成本,同时由于其必须对服务成本负直接控制责任,因此就能对服务成本作出更适当的控制。
③.ＪＩＴ对直接人工成本的影响。当厂商采用ＪＩＴ和自动化之后,会引起直接人工成本的数量和性质发生变化。例如制造单元内的工人,可以在产品生产的空档期间从事预防性的维护工作,这种行动会产生两项结果:其一是数量上,直接人工占总制造成本的比例下跌了;其二是在性质上,直接人工由变动成本转化为固定成本。而这两项结果都将导致直接人工成本收集和报道的重要性比以往降低。
④.ＪＩＴ对存货计价的影响。ＪＩＴ消除的第一项会计问题就是产品成本的计算和存货的计价问题,当存在存货时,为了编制财务报表,就需要依照一般公认的会计原则以存货予以计价,然而,当存在着零库存或仅有少量存货时,则存货的计价对财务报表而言已无关紧要,实际上,在ＪＩＴ环境中,计算产品成本的目的仅仅是为了管理上的需要,而经理人需要正确的成本资料是为了决策的需要。
⑤.ＪＩＴ对分批成本法的影响。采用分批成本法计算产品成本企业在实施ＪＩＴ时,应该首先将重复性的生产业务与特殊性的定购划分开,然后可以设置制造单元以处理重复性的业务,对于那些需求量低,因而没有必要设置其制造单元的产品,可以将不同的机器组合在一个制造单元之内,用以生产需要相同制造工序的产品或零件族。由于制造布置的改变和生产批量的缩小(由于降低在制品及制成品库存量的结果),为每批产品设置成本单就已显得不切合实际,成本可以按照制造单元汇集,从而简化了分批成本法的计算工作;同时由于ＪＩＴ的基本思想是以需求带动生产,这就使得产品的前置时间大为缩短,而且对通过制造单元的每件产品都进行追踪并非易事,因此实际上,ＪＩＴ环境中的分批成本法还具有分步的性质。
⑥.ＪＩＴ对分步成本法的影响。在传统的分步成本法下,生产过程划分为相对独立的若干步骤,以某一期间各步骤生产的半成品和产成品为成本计算对象,并将同一期间的制造成本按照生产步骤进行汇集,然后以该期间的总成本除以当期的产量,即为单位成本。单位成本在半成品及产成品存货计价中有很大作用。
单位成本的计算虽然简单,但是由于存在期初和期末半成品,从而涉及到了制造费用在半成品和产成品之间的分配,所以在计算中产量一词通常包括某一期间的产成品产量和约当产量,即半成品按期完工程度折合成产成品的产量。由于约当产量的计算视加权平均法或先进先出法而定,因此单位成本的计算相当繁琐,尤其是在先进先出法下。
由于在ＪＩＴ制造中实施了零库存,因此单位成本的计算也较为简单,只要将某一工序在某一期间内的总成本除以产量,而不必计算约当产量,也毋需考虑期初成本,所以ＪＩＴ使得会计工作大为简化。
㈡、ERP在企业中风险防范对策研究和ERP系统的风险分析
ERP系统是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写,它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于计算机技术和管理科学的最新发展,从理论和实践两个方面,以管理会计为核心,同时识别和规划企业资源,将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益,实现企业(以制造业为代表)整体经营管理的解决方案。
１、实施ERP系统的风险分析
①.目标过高。在制定ERP系统项目的目标时,中小企业制定的目标过高,无形中夸大了ERP系统的功能。中小企业的ERP系统实施范围过大,脱离企业的实际业务情况和现有资源,对企业内部的现有资源缺乏客观的评价,没有做到实事求是,未认清ERP系统与企业目标的真正结合处,盲目上马,在实施后难免产生一种失落感,影响到ERP系统的后期实施工作。
②.设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责,以计算机技术人员为主导,业务部门不参与选型。在实际环境中,各个部门的业务都很繁杂,ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作,别人不了解你的业务,也无法替你发表意见,只有亲自参加选型过程,才能充分理解所要选择的ERP系统,使本部门的业务需求得到满足。
③.过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分,也就是说不能把系统建立在任何承诺之上,谨慎的做法,就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施,只有真正的成功实施,才是不变的真理。
④.过于追求新技术。ERP系统是基于软件技术的商品,但它的目标是进行业务管理,不是为了实现某项技术,中小企业并未真正领会到这一点。ERP系统不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术,只会造成南辕北辙,得不偿失。
实施ERP系统还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上 Windows NT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。
２、风险防范对策研究
①.管理班子要取得共识
练好内功,做好管理的基础工作,是ERP系统实施的基础。正如三露案失败的教训总结,与其说ERP系统是一个技术项目,不如说ERP系统更是一次管理变革,只有自身具备了管理变革的适应性,才能在变革面前伸缩自如,进而才能将ERP系统作为工具为自所用。
管理班子重视,思想正确,思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”,这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。
②.对ERP系统正确的认知
ERP系统是企业的支柱——无论是企业内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合,到未来的延伸型企业和协同商务平台,这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解ERP系统是做什么的,还要了解ERP系统实施会给企业带来什么,怎样才会真正起到ERP系统的作用,怎样ERP系统才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变,重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程,采用自上而下、潜移默化的方式,首先高层、中层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念,使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识,奠定坚实的思想基础。
③.合适的制度保证
要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理,调适各阶层利益,设计好的绩效考核机制,调动员工积极性。人员内部利益分配不公平,是企业中常见的问题,所以就要在利益点上有一个平衡,加强绩效的考核,用制度来管人而,不是“人管人”,消除员工内部的不公平感,提高员工工作的积极性。不论是ERP系统也好,还是其他的一些项目也好,才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与支持。
④.适合本企业的产品
在做好需求分析和可行性分析的基础上,选择适合本企业的ERP系统产品。要从企业自身出发,充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析,避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发,在充分调研、学习的基础上,引进高起点的ERP系统,并认真做好招标工作,在产品选型上一定做到恰到好处。
⑤.做好系统维护与升级
ERP系统的实施完成后,企业要保留团队的主要技术和业务人员,做好实施后系统的维护和顺利升级的工作,为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP系统实施完成并不是终点,而是另一个新起点。一般来说, ERP系统期望的应用生命周期在10~20年左右,在未来的岁月里,企业还要仰仗ERP系统实施小组的工程师和业务人员改进系统,处理应用中的瓶颈问题,以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。
㈢、结论
综上讨论可得如下结论：在设计和优化集成化供应链的信息共享机制时，若考虑了对供应商的及时供货能力激励，则委托人（制造商）的风险成本、代理成本都比没有考虑对供应商的及时供货能力激励时要小。因此，为提高集成化供应链中各个环节的收益水平，降低各 个环节的风险成本和代理成本，应积极推动在集成化供应链中建立信息共享的激励机制。目前甚至更长一段时期内,一些中小企业在实施ERP系统的进程中遇到了一些问题,碰到了暂时的阻力,但是有理由相信,在中小企业ERP系统实施不断深化的情况下,在认清问题本质的前提下,在不断总结成功与失败经验的情况下,我国众多中小企业会迎来ERP系统实施的黄金时代,普遍提升企业核心竞争力,迅速发展壮大自我,繁荣中国经济。
参考文献:
1、余燕琼,王惠芬,葛星. ERP系统应用效益的动态评估.工业技术经济, 2005,(01).
2、闵庆飞.中国企业ERP系统实施关键成功因素的实证研究.大连理工大学, 2005年版
3、.李天民.管理会计研究.立信会计出版社,1996年版
4、.王又庄.现代成本管理.立信会计出版社,1996(1)
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