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基于价值链的渠道战略联盟管理
内容摘要：本文主要对我国渠道发展历史进行分析，探讨我国开展渠道战略联盟的时机和方法，以及管理模式和价值，以期对我国生产企业以及经销商开展渠道合作与联盟提供参考建议。 关键词：渠道 战略联盟 价值链改革开放以来，我国消费品生产企业的营销渠道建设与管理经过多年的发展和完善，经历了浓缩式的快速发展，消费品生产企业的营销渠道建设不断遇到新挑战。
我国渠道发展概况
（一）基于买卖关系的销售阶段
从上个世纪80年代初到90年代中期的15年左右的时间，市场特点基本表现为卖方市场，对于生产企业而言，生产和销售的利润空间较大，其主要任务就是扩大生产，即使通过现款现货也能促使经销商进行大规模的采购和分销。在这一阶段上，经销商的主要任务是扩大分销，通过原有的社会关系即主要是以前的供销社系统及粮油系统的关系，为在流通过程中逐步建立起来的社会分销网络不断进行大规模“走货式”分销，获得购销差价和生产企业准备的年终奖励。
总的说来，国内大多数生产企业并不十分理解市场和营销的内涵，注重分销系统搭建和市场推广的主要是外资企业，他们将在国外积累的成功经验开始逐步应用于国内，做好了生产基地和营销系统布局上的准备。流通能力强的经销商具有相对明显的竞争优势，生产企业几乎没有分销和市场管理方面的压力和动力—直到买方市场的到来，宣告这一时期的结束。
（二）基于合作关系的分销阶段
从上世纪90年代中期到本世纪初，大致经历了不到十年的时间，国内市场进入买方阶段，生产出现大量过剩，销售压力增大；同质产品大量增加，市场竞争日益加剧，争夺市场份额是这个时期的焦点。
在分销管理方面，生产企业开始规范分销体系，并进行分级管理，把经销商分为一级经销商和特约分销商；在市场管理方面，生产企业的销售重心不断下移，如家电行业中TCL采取的“决胜终端”市场管理模式。
在这一阶段集中暴露出两方面问题：许多企业出现了促销过度和盲目促销的怪现象；渠道管理方式的不当和厂商之间的松散关系引发渠道成员的短期行为，使生产企业处于较被动的状态。恶性循环促使生产企业不得不开始探索新的厂商关系模式。
（三）基于联盟关系的营销阶段
这个阶段始于本世纪初，这个阶段的特点是生产企业开始从向区域市场要份额转为向细分市场要利润，也是目前我国发展比较好的企业正处在从“深度分销”向“精益化营销”过渡的阶段。
在此阶段，营销渠道（经销商和零售商）特别是经销商将成为生产企业满足消费者需求的价值链上的重要合作伙伴。经销商开始认真思考自己的价值和核心竞争力，以及今后发展的赢利模式。
基于联盟关系的营销在我国虽然提出了很久，但真正的被厂商从本质上接受并实践这一理念，在国内才刚刚开始，很多优秀的生产企业和经销商，甚至是零售商都在进行积极的尝试。毕竟现在是竞合时代，联盟与合作将是获得竞争优势的重要手段和方式。那么，如何更好地开发和利用经销商的价值创造职能呢？
笔者认为，首先应该重新审视渠道经销商的特点和价值，从最根本的营销观念上彻底改变对经销商的看法，把经销商纳入企业的渠道战略合作关系网络，改变传统的营销模式，充分发挥经销商的优势，使其在渠道中为企业创造更大的价值。
渠道价值分析
在当今社会，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户，而是把在生产者和最终用户之间执行不同功能、具有不同名称的营销中间机构称为营销渠道，简称渠道。渠道包括经销商环节和零售商环节，通常把经销商环节称为渠道，把零售商环节称为销售终端。
（一）对渠道的认识误区
由于我国流通业发展历史不过20年左右的时间，因而许多企业对经销商的价值并不十分理解，有时甚至还仅停留在物流、资金流层面上，而忽视了他们对于商流、信息流等的重要作用以及有效利用。
进入分销阶段以来，习惯于大规模走货的经销商逐渐给社会留下了大量不良印象：他们不会主动对下游客户提供服务，只想着找上游生产企业要条件，充分体现了“无商不奸”的特性。这种不良形象不仅抑制了经销商价值的实现、经销商队伍的壮大与持续健康发展，也妨碍了生产企业跟渠道的深度合作与快速发展，经销商以及渠道的价值必须被重新理解和充分利用，才能促进厂商关系的良性发展，发挥渠道对生产企业和经销商的双重价值，即常说的“双赢”的合作模式。
（二）渠道价值的再发现
在企业众多的活动中，并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经济活动，被称为企业价值链的“战略环节”。
从价值链观点来看，企业经营过程中经历的所有环节都属于价值链上的环节，这些环节按价值实现的功能来区分，可以分为实现价值传递和价值创造的功能。
从实践角度看，渠道是一项关键性的外部资源，包括渠道成员间的各种关系、经验、专业知识以及活动规模等等。由于渠道资源的价值涵盖多种层面，有些不易被生产企业充分理解和利用，因此，渠道的价值往往会被低估。
我国的渠道发展，必须以解决渠道价值传递和价值创造的深层次问题为出发点和突破口。
价值链下的渠道战略联盟
（一）渠道合作方式
从渠道利益主体来看，渠道成员由三部分组成，即生产企业、经销商和零售商，他们之间不同合作模式的选择决定了价值传递和价值创造的不同方式。三者之间存在着力量此消彼长的关系，生产企业是应该和渠道经销商合作，还是应该和零售商合作，是企业进行渠道战略设计时必须慎重思考并清晰定位的问题。
从合作实施看，无论是对于渠道价值链的结构设计还是合作关系的建立与维护，都需要对渠道价值链进行管理。目前我国大部分产品的渠道合作管理还是由生产企业主导的。
（二）渠道战略联盟管理
1.渠道战略联盟。战略联盟是现代企业组织制度创新的一种，出现在1970年代末，在最近20年里，越来越多的企业探寻各种形式的企业间战略联盟，并取得了较满意的回报。在信息化的现代社会里，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有价值环节的优势，各种形式的战略联盟将是企业增强产业价值链不同环节上竞争优势的一个有利手段。
采用渠道战略联盟手段的生产企业重在利用其价值体系中的下游环节，即利用渠道经销商网络实现价值创造和价值传递活动，同时对渠道经销商的价值活动（价值创造和价值传递）给予相应的、创造性的补偿，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，是抢占目标市场、获取利润的有效手段，除了具备资源互补型的优点外，还能灵活有效的适应市场需求的变化。此类联盟最适合于食品、汽车、服务业等领域。
2.渠道战略联盟管理。渠道战略联盟是一种松散型的契约式战略联盟，这种战略联盟由于更强调相关企业的协调和默契，从而更具有联盟的本质特征，其经营的灵活性、自主性和经济效益比股权式战略联盟有更大的优势。
渠道战略联盟管理是当今经营管理发展的重要课题。战略联盟自发展以来，有50％的联盟归于失败，渠道战略联盟作为松散型的联盟，虽然失败的特征不甚明显，但很多时候还是没有达到联盟设计之初的愿景和目的。
渠道战略联盟管理是一项贯穿联盟发起、成立、发展和结束全过程的管理，所以当联盟结束时，往往并不意味着联盟失败了，只是参与联盟的各方战略目标出现了差异。因此，在联盟过程中应该不断调整和完善，甚至是对联盟弱点和弊端的有效规避，才能保证联盟的效益最大，损失最小。
渠道战略联盟的优点大于不足是显而易见的，但由于这种联盟是松散型的契约式联盟，因此还是给管理带来了很大的难度，本文侧重从价值链的角度来探讨渠道战略联盟的管理问题。
总之，通过价值链分析，把经销商对生产企业的价值分解为价值传递和价值创造两个层次。这样分解的结果就是，有利于重新理解和把握经销商的价值，有助于新型厂商关系的建立和长期维护，发展社会合作，促进社会诚信经营。通过具体的渠道管理系统来体现“精耕细作”和“精细化营销”理念。渠道联盟是我国企业目前讨论和实践的一种营销思想和渠道管理模式。通过价值链分析，可以更确切的理解渠道联盟的重要意义，为发展新的渠道价值创新模式和方法奠定了基础。
参考文献：
1.周殿昆.连锁公司快速成长奥秘—网状组织结构、统一管理、规模经济、三赢价值链与渠道冲突控制.中国人民大学出版社，2006
2.苏尼尔·古普塔.关键价值链—从客户价值到公司价值.中国人民大学出版社，2006
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