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中国转型市场的营销渠道创新研究
[摘要]营销渠道作为连接生产者与最终消费者之间的纽带，是企业的生命线。在中国不成熟的市场环境下，尽管传统营销的渠道模式、渠道行为、渠道关系等还是大多数企业的主渠道，但是市场环境的日新月异和传统的营销渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，促使企业进行营销渠道的创新。本文在中国转型市场的背景下提出了渠道关系、渠道模式、渠道终端、渠道多路并用和渠道专业化等五方面的渠道创新，说明在中国转型市场阶段所应该进行的渠道创新。[关键字]转型市场；营销渠道；创新
营销渠道作为连接生产者与最终消费者之间的纽带，是企业的生命线。基于营销渠道的重要性，很多企业把市场竞争的焦点转向营销渠道及终端的建设上。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的强势商业资本的崛起就是依靠渠道制胜成为产业链中的主导者。但是，传统营销渠道的弊端，中国转型时期复杂多变的市场环境，消费者行为、企业营销行为的不成熟，促使企业对营销渠道重新认识和思考，进行营销渠道的不断创新。
一、企业传统营销渠道的挑战
中国的地理状况、经济发展状况以及特有的转型市场阶段决定了传统渠道在现在和将来，还都将是三、四级市场的主流销售渠道，义乌就是传统渠道的一个典型。由于成本太高，制造商尤其是中小企业无法直接把自己的产品卖到中国的乡镇去，而广大乡镇和农村市场的存在，在未来很多年内还是需要义乌这样的货物中转站，义乌正是利用在乡镇渠道上的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。
尽管传统的营销渠道目前还是大多数企业的主渠道，但是面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统的营销渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。厂家一总经销商一二级批发商一零售商一消费者这种传统的销售渠道模式，导致信息沟通不畅，而且使得渠道成员只追求各自利益的最大化，缺乏长期的合作关系和信任基础，经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。此外，传统分销渠道机构重叠、渠道方式单一，造成资源的极大浪费和成本的不经济，而一个行业商品或服务的价格构成中，分销渠道费用基本上占15％～50％，必然会在未来的竞争中处于相对弱势地位，这些反映出营销渠道的创新对提高企业利润和竞争力有很大的潜力。
二、中国市场环境的变化对企业营销渠道的影响
企业处在不断变化的营销环境中，对企业营销渠道产生深刻的影响，客观上要求企业进行渠道创新，达到营销渠道的效率化、效益化和系统化。
1．中国市场发展不成熟对企业营销渠道的影响。中国市场目前处于转型市场阶段，而这个转型市场是不成熟的市场，市场机制和市场秩序混乱，法律、法规不健全，商业信誉缺乏，这些现存的问题造成了中国目前特有的复杂的营销渠道环境，这恰恰为企业的渠道冲突提供了沃土，一些企业尝到了无序竞争、不正当竞争的“甜头”后，更是不愿意制定长期的发展战略和规划，从而加剧了企业经营行为的短期性。但与此同时，中国不成熟市场的不规范、无序竞争，消费行为、企业营销行为的不成熟、不规范以及经销商行为与通路发展的不成熟、不完善却为企业营销渠道的发展与创新留下了空间。
2．渠道网络基础设施发展滞后对企业营销渠道的影响。由于我国处于市场转型期，国内分销领域对外开放相对缓慢，国外许多新型的商业业态、渠道模式在国内还处于引进和发展阶段，客观上导致企业的营销渠道模式过于单一化、老化，往往都是厂家一总经销商一二级批发商一零售商一消费者这种传统的金字塔型的多层级渠道模式；另一方面也与我国企业长期不重视渠道网络建设有关。这些都使得渠道网络呈混乱状态。因此，有必要对营销渠道进行创新，加强渠道网络的建设。
3．经济环境和所有制的变革对企业营销渠道的影响。随着市场经济体制的逐步完善，我国经济的高速发展，中国市场的供求关系发生了极大的变化，许多领域供大于求，卖方市场向买方市场转变，企业面临越来越激烈的竞争局面，通路利润空间也越来越小，这种状况促使企业建立高效率、低成本的分销渠道。同时，买方市场的形成，使得消费者对商品或服务的要求也越来越高，形成了消费者优势，他们对分销渠道的要求也逐渐提高。
4．信息技术革命对企业营销渠道的影响。信息技术的飞速发展和运用，对传统营销渠道提出了严峻的挑战。企业可供选择的分销渠道更加多样化，消费者也不再局限于某一特定的分销渠道而是有了更多获取所需商品的途径，网络营销模式以崭新的形式问世，它使消费者能够充分利用网络资源进行网上购物，成为与时代相适应的渠道管理模式。互联网推动信息流的加快，使传统营销渠道的职能面临着重新组合，催生企业营销渠道变革。
三、营销渠道管理创新的基本思路
1．渠道关系的创新。生产商、经销商的共同远景的树立呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立，促使传统的渠道关系由交易型向关系型转换。现代关系型渠道关系是一种战略联盟，它提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力，为消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业渠道管理的目标(候忠义，2003)。其价值主要体现在：战略过程的协同性、信息沟通的双向性及营销活动的互动性。因此，这种新型的关系型渠道是追求系统利益最大化，而拥有“稳定、高效”的分销渠道是厂家具备核心竞争力的充分体现。
2．渠道模式的创新。渠道模式的选择应该是动态的，不要长期拘泥于某种特定的营销渠道，要不断适应企业发展阶段的演进和外在环境的变化，拓展若干种灵活实用的副渠道，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率。惠普和戴尔是两个相对典型的成功渠道模式，惠普建立了庞大的经销商体系，而戴尔采取直销模式。但双方都对渠道模式进行了变革，相互借鉴，呈现复合渠道的变化趋势(复合渠道即以顾客为中心的多渠道设计，针对某一类顾客，提供多种可能的选择，增强顾客对企业的好感，从哪一种渠道购买，决定权在顾客)。戴尔公司在美国已经与会员仓储式零售商Costco达成协议，在其店内对戴尔的某些产品进行销售；而惠普的商用市场渠道由原先的“惠普一全国性分销商一二级代理一终端代理商”模式转变为“惠普一区域分销商一终端代理商”模式，二级代理被取消，进一步精简渠道层次，并加强了对重点客户的直销力量。国内联想、华旗等企业也在探索复合渠道模式，爱国者用专卖店、行业直销、分销三位一体将共同撑起其复合渠道。尽管复合渠道成为当前渠道发展的一种趋势，但是并没有一个成熟的模式，特别是要随着顾客的变化而变化，还有很多需要探究的内容。因此，可以选择某一个地区的某消费群体，开始复合渠道的试验，并逐渐扩大试验的区域，积累经验、转变观念，最终实现渠道模式的整体转型。
3．渠道终端的创新。由于生活水平的不断提高，消费需求千差万别，消费进入个性化时代，企业应从渠道的终端开始考虑整条渠道的选择，根据消费者需求行为和产品的特征选择零售终端。如：西门子、海尔及美的等企业都重在决胜终端，直接面对零售终端已成为家电厂家通路模式的选择。美的家电在营销部署和通路管理方面提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略。在终端致胜的运作中，美的提出两项有效运作要点：终端最大化和终端优胜化。终端最大化即卖小家电的地方都有美的，终端优胜化即在终端通过实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，做到比竞争对手卖得更多更好。
4．渠道多路并用的创新。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，普遍面临通路整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现通路效率的提高和费用的节约。如：某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的通路关系，尽管通路模式、管理系统不做任何调整和改变，但通路关系可以相互利用。在天津，同时出售冰箱、空调的终端售点有52家，其中科龙空调在23个点有售，科龙冰箱在11个点有售，而科龙空调和冰箱同时有售的地点有9个，如果通路关系充分利用应有23个，下表可以看出科龙的通路关系利用程度不足。
5．渠道商专业化。目前，有些家电企业自建销售渠道。所谓制造商的自建渠道，就是以制造商为投资主体，建立专营店和零售门店，只进行自有品牌产品的销售。早期春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店，但以失败告终。自建渠道，试图改变连锁卖场主流渠道的局面，似乎很困难也不现实。未来，渠道商专业化是大势所趋，也是行业发展的主方向，那些专业渠道商主要是专门从事产品流通和销售的企业，不涉及其他领域业务。但是，从目前转型市场阶段的发展状态和水平来看，许多商业渠道商的网络覆盖率和普及率相对较低，渠道专业化还只是一种未来的规划和趋势，远没有达到成熟期。
四、总结
在中国转型阶段的特殊市场环境下，企业要保持分销渠道的相对竞争优势，以客户(顾客)为中心的系统化观念至关重要，营销渠道模式与管理组织结构应向关系式、扁平化方向发展，在分销渠道运作中合作与管理不可偏废。同时，企业还必须要立足于现有渠道的资源状况和市场动态，发现其中的不足和经营隐患，并以创新的理念来建设和维护渠道的发展。
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