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市场导向下顾客价值创造新思路
内容摘要：随着市场营销领域“以顾客为导向”思想的建立, 市场营销理念出现了从顾客满意、顾客忠诚向顾客价值转变的趋势。顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源，如何为顾客提供优越的顾客价值成为企业追求的新目标。本文从研究顾客价值内涵出发,探讨了顾客价值与顾客满意之间的关系,在此基础上为企业顾客价值的创造提供了新思路。 关键词：顾客价值 顾客满意 价值创造市场导向理论认为，企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值，只有不断地提供优越价值，才能建立和保持竞争优势。企业面临的问题是：如何在打破简单的销售或服务的关系的同时，建立起以顾客为中心的企业行为系统，因此，顾客价值便被放在企业关心的首位。如何从原先的顾客满意标准向顾客价值标准转型成为企业营销理念转变迫切需要解决的问题。
顾客价值的涵义
顾客价值是管理学科中一个里程碑式的概念，较早对顾客价值的阐述主要体现在西方学者劳特朋1990年提出的4Cs理论中，他认为顾客价值的真正体现是顾客问题、成本、便利和沟通。作为一代营销大师的科特勒，则从顾客让渡和顾客满意的角度来阐述顾客价值。虽然不同学者对顾客价值界定的具体内涵不尽相同，但透过这些差异，仍然可以发现顾客价值的本质是顾客感知，是指顾客对以下两方面的权衡：从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较。笔者认为，可以从以下三方面来理解顾客价值：
首先，顾客价值是一种相对利益。顾客价值是相对竞争对手所能提供的利益而言的，这种利益不仅仅是比其它商家更加“便宜”的问题，而是提供比其它商家更加满意的服务；顾客价值因人而异，受顾客的价值观、文化背景、资金实力、消费偏好等众多因素的影响，表现相当多样化。
其次，顾客价值是顾客感知的结果。顾客价值是与产品和服务相挂钩的,它基于顾客的个人主观判断。顾客价值体现在一系列消费感知过程之中，包括消费前、消费中和消费之后。顾客在消费服务之前已经形成对服务感知价值的预期；顾客在消费服务过程中得到的经历或者体验，直接影响顾客感知价值；顾客消费之后的感知满意度是通过自己对服务的体验与消费服务之前的预期来进行比较而产生的。
最后，顾客价值是一个动态的概念，因为顾客对产品或服务所感觉到的价值随着时间的变化而变化的。随着科技的进步、消费观念的成熟和消费体验的积累，顾客对产品和服务的期望值也会增加，顾客价值的内涵和构成也会有所变化，顾客从产品中所期望得到的价值不仅仅在顾客之间存在着差异,而且对于同一顾客在不同的时间也存在着差异。
顾客满意的局限性
顾客价值概念的兴起并非偶然，而是市场营销理论的新突破和新趋势。顾客满意观点引入营销领域已有数十年，形成了较为系统地顾客满意理论，成为一种新型的企业文化和管理哲学。顾客满意是指顾客对所接受的产品或服务过程进行评估以判断是否能达到他们所期望的程度。这类企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意, 而较少关注竞争对手与顾客的情况。然而在运用过程中并未如企业所愿，暴露出顾客满意的不足：
顾客满意与持续购买存在一定程度上背离。传统观念认为，顾客满意与持续购买是一种简单的线性关系，也就是说，满意度的提高会使顾客持续购买的可能性增大。管理者认为只要顾客感觉满意，企业和顾客的关系就很稳定。美国学者琼斯和赛塞的研究结果则表明：二者关系非线性，受行业竞争状况的影响，在高竞争的行业中，顾客的满意度稍有下降，则顾客重购率会急剧下降；而在低度竞争的行业中，顾客满意度对重购率的影响较小。
顾客满意的调查结果无法指导企业的经营战略制定和产品创新。顾客满意度调查可反映市场变化的情况、每个顾客所喜欢的产品或服务的特性。然而，顾客满意度调查无法向企业提供足够的有关顾客的信息，以指导企业的经营战略制定和产品创新。仅仅依靠顾客满意度的调查，不能使企业有效抵挡新竞争者的入侵，也不能保证企业产品和服务长期适应顾客不断变化的需求。
无法对顾客满意度作动态评估。顾客满意评估往往是静态的，是单方的“取悦”，大多数评估顾客满意的方法只能用来测量顾客的快乐度，而忽略顾客反应的广泛性，它超越了单纯的快乐和满意。顾客满意评估法对影响顾客行为的意识的测定毫无办法。
忽视潜在顾客部分（包括竞争对手的顾客）。一般而言，只有使用了某一企业的某一产品，才能对这一产品或企业有较深入的了解。如果一个企业的顾客没有使用该企业竞争对手的产品，那么该顾客所能提供的竞争对手的信息就十分有限了。目前的顾客满意的测量只针对企业已有的顾客群，却无法得知其他竞争对手企业的有效信息，这样对企业制定发展战略时无法起到作用。
顾客满意的测量是对企业现有产品的一次调查和评估。然而，顾客的需求不仅种类繁多，层次多样，而且多变，企业要想留住顾客，巩固已建立起来的竞争优势，就不能被动地去迎合已出现的变化，要想取胜就必须保持敏锐的嗅觉，善于挖掘尚处于“萌芽”状态的需求，引领市场。顾客价值就是一种能够很好地弥补顾客满意不足的手段，做到追根溯源。
从顾客满意向顾客价值过渡的重要意义
在激烈的竞争中，保持顾客的重复购买和维持顾客忠诚成为企业不容忽视的问题。顾客价值和顾客满意是顾客迈向忠诚的两个里程碑。二者既相互区别，又相互关联。顾客真正要购买的不只是产品性能本身，也不只是满意，而是一种价值，一种能满足某种需求的价值。注重顾客价值的企业是基于自己的价值定位，向目标顾客提供超越竞争对手的价值，顾客为了使自己获得的感知价值最大，也会更加乐于和企业维持互动的关系。换句话说，顾客满意是由顾客价值决定的。美国顾客满意指数（ACSI）模型（见图1所示）是已得到多年来大规模消费数据的证实的模型，它将顾客感知价值作为顾客满意的前项因子，决定着顾客的满意程度。顾客满意的落脚点就在于价值。
需要指出的是，顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定，而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展， 它是企业获取竞争优势的新来源。因此，顾客价值为企业进行战略选择，提升自身竞争力提供了一个全新的理念与方法。
企业实施顾客价值战略新思路
美国著名战略学家波特认为，企业竞争优势归根结底取决企业所能为顾客创造的价值。企业最可贵的不是利润最大化而是顾客价值最大化。在企业营销中提高顾客价值要注意以下几方面：
比顾客更加了解顾客价值的演变方向
企业因顾客价值而存在。企业的成功来自于产品特性为顾客创造的价值。经营的一般逻辑就是先识别顾客的价值形态，然后设计产品特性，进而组织生产，最后把产品送达顾客手中并提供增值服务。当产品特性不能实现顾客的价值要求时，企业的努力将是徒劳无益的。这时企业就必须以顾客价值为导向进行生产再造。科学技术的迅猛发展和世界各国、各民族文化交流的日益频繁，推动人类价值向更深的层次和更广的范畴发展。新的竞争优势要看企业是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解的信息转化为特定的顾客价值。因此识别顾客价值并转化为产品特性、进而推动相应企业价值链的创新和重构具有越来越重要的意义，企业必须比顾客更加了解顾客价值的演变方向，切实把顾客价值作为企业运营的基点。
动员顾客参加价值生产活动
在如今快速变化的竞争环境中，需要有新的思维方式来思考价值创造问题。提高实际顾客价值的一个重要方法是让顾客参与服务的传送过程，就是所谓的顾客合作生产。通过顾客和企业的同合作可以创造出比过去更有效、更经济的价值。企业要为顾客提供工作共享、共同生产的平台，要动员并鼓励顾客参与价值的创造。比如，宜家公司重新设计和安排了顾客关系，公司给顾客不只是低价，它还提供一种新的分配劳动的方式：如果顾客同意做一些传统有供应商和零售商完成的工作，如装配产品、搬运产品到家里，那么宜家公司愿意以更低的价格提供新设计的产品。消费意识的觉醒使人们在消费过程中更加重视参与和被尊重，他们想要融入企业，他们想要对话而不是信息传达，他们想要被知道、被倾听并且和企业一起共同创造价值。
重视完整的顾客价值
顾客价值是顾客对与某企业交互过程和结果的主观感知，这种主观感知受社会要素、心理要素和环境要素的影响。创造完整顾客价值不仅仅要管理好企业生产系统，而且还要管理好生产与消费过程的协调性。顾客真正重视的是如何改善他们的生活质量、增加财富、保持健康和拥有快乐。这意味着企业不仅要关注产品和服务更要为顾客提供一种体验。科学技术的发展使得产品同质化越来越严重，而服务容易模仿，而增加体验成分却可以突出个性化和差异化，与众不同的顾客体验，对顾客来讲有价值的。在星巴克咖啡店，速溶咖啡的售价是几十元一杯。对于从未花过几十元来购买一杯咖啡的客户来说，价格可能是一个问题，但是随着他们尝试星巴克这一品牌，他们的感觉会改变。因为星巴克为顾客提供了一种“星巴克感受”——这就是顾客需要购买的体验价值。星巴克提供的宣传资料，介绍星巴克的历史以及在世界各地种植的咖啡豆种类，介绍咖啡的调制方法，各种流行的喝法，正是这种服务为顾客增加体验价值。
去除非核心价值
顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡，很多人简单地以为顾客价值创造无非就是增加产品或服务的属性、降低产品或服务的价格。实际上增加产品的某些特征或服务并不必然会提高顾客价值。很多企业在实际运营中很少或甚至根本没有考虑顾客的需要，偏离顾客导向的产品创新使企业的产品或服务与顾客越来越疏远，所增加的属性对顾客也将毫无意义。并且使企业陷入恶性循环被迫不断开发新奇的补偿性服务，造成企业的附加成本增高，最后导致向顾客收取更高的价格予以补偿。对于顾客来说，得到的更多，但也必须付出更多。顾客感知价值并没有提高。因此，在进行价值创造时不能仅仅考虑企业提供产品或服务的价值，更应该考虑的是顾客增加的付出。实际上某些非核心价值的去除可以导致顾客价值的提高。如美国西南航空公司取消了售票柜台、取消了座位预定、取消了联运、取消了就餐和其他各种服务，还使用了二流机场。但是它却向乘客提供了低价机票、频繁的航班并创造了优秀的业绩。
参考文献：
1.菲利普
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