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企业客户经理业绩考核指标体系构建
内容摘要：本文从企业的战略目标出发建立了客户经理的业绩考核指标体系，运用层次分析法确定了各个指标的权重，并通过建立评分规则进行量纲转换，给出了业绩计算公式，最后建立了相配套的奖惩制度，实现了客户经理业绩的全面考核与激励。 关键词：客户经理 业绩指标 业绩考核客户经理的业绩考核直接关系到客户经理工作的积极性，关系到企业战略目标的实现。传统的客户经理业绩考核大多是事后考核，若客户经理的业绩不理想，对企业战略目标的实现已经造成了不利影响，在激烈的市场竞争中可能危及企业的生存和发展。为此，有必要将客户经理的业绩考核纳入企业的预算管理。预算管理不仅可以达到事后考核的效果，还可以进行事前的计划和事中的控制，将对客户经理的考核和控制在时间上前移。可见，通过预算管理把公司的战略目标落实到年度预算，并把年度预算分解到每个客户经理，对客户经理制定关键考核指标，当企业内外部环境发生变化时，在执行过程中通过对客户经理的各项指标的实际值与标准值进行差异分析，并通过有效的奖惩控制措施达到纠偏和反风险的目的，保证企业战略目标的实现，提高企业的竞争力。
考核指标体系的构建
确定企业的年度战略目标时，首先要分析企业的现状，包括企业所处的生命周期阶段，产品的生命周期阶段，企业内部的优劣势，企业外部环境的机会和威胁，并以实现企业价值最大化为指导思想。根据企业的年度战略目标，确定每个客户经理的考核目标，根据个人绩效考核目标和工作分析，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准值，在选取考核指标时要选取对绩效和控制影响较大的关键指标，考虑到企业和产品或服务的生命周期阶段，须分别制定每个产品的关键考核指标。所选取的指标要兼顾可行性以及实施的简便性。这些指标是对客户经理考核与控制的依据。
客户经理业绩考核的指标体系可分为三个层级，如表1所示，其中F代表各层级各类指标的权重（具体指标用下标区分）。同时，第三层级指标按产品和服务的生命周期阶段分为四大类：A类代表产品或服务处于投入期；B类代表产品或服务处于成长期；C类代表产品或服务处于成熟期；D类代表产品和服务处于衰退期。由于客户经理的职责范围不同，对不同的行业、企业、产品，指标项目要作相应调整。
考核指标权重的确定
考核指标体系建立后，需要根据每个指标的重要性程度确定其权重。确定权重的基本步骤为：
明确问题，提出总目标。在客户经理业绩考核中，总目标即为客户经理的绩效。
建立层次结构模型。在客户经理业绩考核中，模型就是考核指标体系。
确定构造判断矩阵的标度。标度的定义如表2所示。
构造判断矩阵。运用两两比较的方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，可得到若干两两比较矩阵：假设当前层次上的因素为A1，…An，相关的上一层因素为P。针对因素P，对所有因素A1，…An进行两两比较，得到数值aij，记A=(aij)n×n，则A为因素A1，…An相应于上一层因素P的判断矩阵。两两比较矩阵如表3所示。
计算权重。计算矩阵A的最大特征根λmax及对应的特征向量W=(W1，W2…，Wn)T，通过计算，w1，w2，…wn给出了因素A1，…，An相应于因素P的按重要程度的一个权重分配。对于判断矩阵A的最大特征根和相应的特征向量，可采用方根法、和积法或幂法求得。本文用方根法计算，步骤如下：
第一步，计算判断矩阵每一行元素的乘积Mi，，i=1，2，…，n。
第二步，计算Mi的n次方根，。
第三步，对向量归一化，即得：，向量W=[W1，W2，…，Wn]T即为所求的特征向量。
第四步，计算判断矩阵的最大特征根λmax，。
第五步，一致性检验。在得到判断矩阵A时，有时可能出现判断上的不一致性，因而还需要进行一致性检验，常用一致性指标CI来衡量。，CI值与n阶判断矩阵的平均随机一致性指标RI值相比，如表4所示。最后，计算出一致性比率CR，即。当CR≤0.1时，即认为该判断矩阵A具有满意的一致性；当CR＞0.1时，则需要重新考虑判断矩阵A中元素的取值。
对专家组的意见进行综合。通过对每位专家的判断矩阵做以上分析，对一致性不合格的，给予调整和舍弃。然后将所得的结果进行综合，对每位专家给出的同一指标的权重进行算术平均，最后得到各个指标的权重。
另外，应以企业价值最大化原则出发，兼顾产品和服务的生命周期阶段。对于客户经理来说，A类产品和服务由于处于投入期，销售难度较大，但是，这类产品对于企业的发展关系重大，需要在尽量短的时间内占领市场，抓住商机，以免竞争者推出其他类似产品或服务争夺市场。因而应提高A类新增客户数F31A的权重，投诉次数应相对放宽一点，以克服客户经理避难就易的心理，激励客户经理在投入期的产品和服务上花费更多的精力。处于成长期的B类产品和服务，老客户的保持以及销售量的增加尤其重要，因而销售量的权重F11B，销售额完成率的权重F12B，客户流失率的权重F32B应适当加重；这样可以稳步提高市场份额，通过提高销售量降低单位销售额的固定成本负担水平，提高企业利润。处于成熟期的C类产品和服务，是公司收获利润的时候，由于竞争者较多，应强调销售量、利润率、回款率，降低投诉次数，因而应相对提高F11C、F13C、F14C，降低F33C。对于处于衰退期的D类产品和服务，由于公司的资金周转的需要，应采取迅速收割的策略，尽快推出市场，此种情况应以销售量、销售额完成率，回款率考核为主，投诉次数可以放宽到最大值，因而应提高销售量的权重F11D，销售额完成率的权重F12D，回款率的权重F13D。
考核标准值的确定
设定权重后，应选取合理的考核标准值。考核标准值的选择要考虑以下因素：
应结合企业年度战略目标，将其分解到客户经理，服务于企业关键经营目标的实现。
标准值的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着达到了企业期望的水平。
可参照一些行业的指标、国际指标，从而确定合理的水平。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平。
标准值应该根据具体指标的差异，设定一定的弹性指标而不是固定数值，并根据企业内外部环境的变化予以调整。但是在同一个考核周期内各个单项指标的标准值应相对保持不变。
潜力指标考核
业绩指标和客户指标只考虑了客户经理已经发挥出来的能力，基于企业价值最大化的考虑，还要对客户经理的潜力进行考核。潜力考核指标可采用平衡记分卡的方法进行。客户经理由于频繁与客户接触，他们最了解客户对公司产品和服务的满意情况及建议，客户经理的有些建议最具有参考价值。
首先是创新能力，通过建议数和建议采用率两个指标来考核。为了鼓励客户经理创新，每提一个建议都要考虑适当加分。但是，建议要更重视质量，因此在评分时建议数的权重应偏低，建议采用率的权重要偏高。建议采用率可以把优秀的客户经理从一般的客户经理中挑出来。
其次是学习能力。学习能力通过客户经理的证书积分和培训积分来考核，证书分值由发证机关的等级和所获证书的等级这两个因素来评分，给两因素赋予不同的权重。培训的分值由培训机构、培训师的级别、培训课题对公司的重要性、培训考核成绩、培训时间、培训费用这六项来综合考评，每经过一次培训都按这六项来评分。公司对每因素赋予不同的权重，得出该次培训的分值，培训积分是对每次培训分值的加总。
客户经理业绩考核的计算方法
首先要进行量纲转换，方法是确定单项等级与分值，即通过对比实际值（X）与标准值（Y）计算量纲转换的标度（R），公式是：R＝（X－Y）／Y×100％。由于每个指标需要事先确定标度的S（下限）和T（上限）值，这两个值在不同的行业、企业、产品应作相应调整，但相同公司的标准必须是一样的。量纲转换如表5所示。
经过量纲转换得出单项得分后，再把不同的项目放在统一的平台下进行计算，计算公式为：客户经理业绩考核综合值=业绩指标值×F1 潜力指标值×F2 客户指标值×F3，其中F代表各层级各类指标的权重（具体指标用下标区分），各层级指标的计算方法分别为：
业绩指标值=销售量×F11 销售额完成率×F12 利润率×F13 回款率×F14
潜力指标值=创新能力×F21 学习能力×F22
客户指标值=新增客户数×F31 客户流失率×F32 投诉次数×F33
销售量=A类销售量×F11A B类销售量×F11B C类销售量×F11C D类销售量×F11D
销售额完成率=A类销售额完成率×F12A B类销售额完成率×F12B C类销售额完成率×F12C D类销售额完成率×F12D
利润率=A类利润率×F13A B类利润率×F13B C类利润率×F13C D类利润率×F13D
回款率=A类回款率×F14A B类回款率×F14B C类回款率×F14C D类回款率×F14D
创新能力=建议数×F211 建议采用率×F222
学习能力=证书积分×F221 培训积分×F222
新增客户数=A类新增客户数×F31A B类新增客户数×F31B C类新增客户数×F31C D类新增客户数×F31D
客户流失率=A类客户流失率×F32A B类客户流失率×F32B C类客户流失率×F32C D类客户流失率×F32D
投诉次数=A类投诉次数×F33A B类投诉次数×F33B C类投诉次数×F33C D类投诉次数×F33D
建立与业绩考核相配套的奖惩制度
为了保证企业战略目标的实现，必须建立与业绩考核相配套的奖惩制度，奖惩制度分为两个层面：综合考核和核心单个指标考核，综合值体现考核的全面性，单个指标的考核目的是为了确保公司战略目标的实现，加强对客户经理执行过程中的控制，提高客户经理的执行力。由于业绩指标和客户指标的三级指标都是按照企业的年度战略目标制定的，一旦发现客户经理的实际值与标准值的差异范围太大，就必须采取措施加以纠偏。在实际执行过程中，通过实际值和标准值的对比进行差异分析，及时进行奖惩，使企业管理中的控制工作进一步强化，确保企业战略目标的落实。
考核周期可按月、季、年进行，按业绩高低奖惩。比如，若单项指标合格为60分，则单项指标在60～70分时每超一分奖励c元，70～80分时每超一分奖励b元，80分以上时每超一分奖励a元；单项指标为50～60分时每少一分罚c元，40～50分时每少一分罚b元，40分以下时每少一分罚a元。奖惩单位标准a、b、c之间的差距应适当，要一切从有利于激励出发。及时的物质奖惩能激发每位客户经理的工作热情和创新精神，有利于调动员工的积极性，推动其能力的提升与潜能的开发。
综合考核根据综合考核分数设置奖惩，不仅要考虑到物质奖励，还要考虑精神奖励，在全公司设立荣誉、领导表扬、出国培训等，事先规定的几项核心单项指标达不到合格就没有晋升的资格。综合指标值较差的客户经理轻罚是降低工资，重罚是降低职务级别，甚至解雇。注意将制度化和柔性化相结合，以保证奖惩的有效、公平、及时、全面。
参考文献：
1.廖泉文.人力资源考评系统［M］.济南:山东人民出版社，2002
2.刘进.企业绩效考核工作探析［J］.广东经济管理学院学报，2005，（6）
3.包敦安.营销经理评价指标陷阱［J］.当代经理人，2005，（5）
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