ＢＳＣ在销售团队绩效考评中的运用

ＢＳＣ在销售团队绩效考评中的运用

摘要：文章将平衡计分卡运用于销售团队的绩效考评，使各项考核指标量化且易于管理。这种新型的测评工具可以最大程度统一销售团队及个人目标，同时也被作为薪酬分配的依据。亦对销售团队及成员个体分别制订出具体的绩效测评体系以示借鉴。
　　关键词：销售团队；绩效考评；平衡计分卡
　　
　　一、 平衡计分卡简介
　　
　　平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或者工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。它突出了所谓的平衡又聚焦的管理特点，提出从四个维度来关注企业业绩：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与发展的维度。
　　1． 财务维度——BSC的焦点：融合了EVA（经济增加值）与ABC（定向成本管理）的优点，并为EVA、ABC提供了一个整合的平台。为包括资本和年收益的战略管理提供了一个框架。常用的指标有：毛利、净收益、销售利润率、投资收益率、销售收入等。
　　2． 客户维度——BSC的平衡点：反映的是客户价值的体现或客户价值主张（Customer Value Proposition），其目标是解决“客户如何看待我们？”就是要求企业从客户的立场出发，树立“客户是企业的上帝”、“客户造就了企业”、“客户是我们的衣食父母”等以客户为中心的理念。常用的指标有：客户满意度、客户忠诚度、市场份额、退货率、直接价格、促销价格、销售量等。
　　3． 内部流程维度——BSC的重点：为了满足股东和客户的期望，应该专精于那个业务？从股东和客户的角度看企业提供产品或服务的能力，或者说企业擅长什么？其目标是解决“我们的优势是什么？”它的基本目标是为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够的回报。常用的指标有：每个交易的平均费用、准时送货、平均提前时间、存货周转率、研发费用、新产品的比率等。
　　4． 学习维度——BSC的基点：为了实现愿景和发展战略，应如何改进我们的能力，来持续提升核心竞争力并创造价值？或者说企业未来竞争力的保障程度怎样？其目标是解决“我们如何提高自己的能力？”常用的指标有：员工人数、员工满意度、对每个客户的培训投资、缺席率、员工建议、激励指标、培训时间等。
　　
　　二、 平衡计分卡工作原理
　　
　　平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。其原理如图1所示。
　　
　　该理论强调不能只从某一方面的指标去衡量企业绩效的好坏，而应该在实现战略过程中保持整体的协调。平衡计分卡注重财务指标，同时又兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从四个不同的维度来衡量组织的业绩，即：财务、客户、内部流程运作、学习与发展。而在实际应用过程中，根据企业的不同情况，对四个维度的绩效指标设计也会有所差异。
　　
　　三、 销售团队绩效测评体系建立中BSC的运用
　　
　　作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队，也同样适用平衡计分卡的评价模型。并且，以BSC为标准来考核销售团队及其成员，会使考核工作变得更加清晰和明确。
　　1． 运用BSC确定销售团队的绩效测评体系。（1）财务维度。目标：提高公司产品的市场份额和盈利率。各项指标：①总资产销售率：团队销售收入占总资产的比率。②销售利润率：利润占团队销售收入的百分比。③销售收入：团队因销售产品而获得的收入。④毛利：销售收入—销售成本。⑤新产品销售收入：销售新产品获得的收入。⑥人均销售收入：销售收入/团队总人数。⑦团队人均利润：利润/团队总人数。（2）顾客维度。目标：以顾客为导向，针对不同类型的顾客销售不同种类的产品来满足其需求，以抢占尽可能大的市场份额。各项指标：①顾客满意度：顾客实际获得的价值与预期得到价值的百分比。②顾客忠诚度：接受、喜爱产品并表示愿意在此购买企业产品的客户占总客户的百分比。③退货率：退货占销售团队总销售货物的比例。④销售量：销售团队总的销售数量。⑤从新客户获得收益的百分比：团队从新客户处获得的销售额/总销售额。⑥营销费用占销售额的百分比：营销费用/销售额。⑦提出建议的数量：客户提出的各项建议的总数。⑧品牌认知度：认识企业品牌的客户占总客户的比率。⑨人均客户数量：客户总数量/员工人数。（3）内部流程维度。目标：设计绩效指标来跟踪支持企业、顾客价值定位的关键内部业务流程和活动。实现顾客的目标，从而最终实现自身的财务目标。各项指标：①每个交易的平均费用：团队总交易费用/交易次数。②研发费用：销售团队中用于研发和发展的费用。③新产品的比例：团队销售新产品数量占全部产品的比例。④对客户要求的反应时间：从客户提出要求到企业员工给客户答复这段时间。⑤返工：销售团队未能达到要求后再次作业的次数。⑥在途的产品和服务：销售中未完成的产品或服务。⑦回购的频率：在一段时间内发生回购的次数。（4）学习维度。目标：通过收集市场上对本企业产品的信息，制订出正确的计划。团队成员为使产品能够长期占据市场，应该学习适应发展和变革的能力。各项指标：①对每个客户的培训投资：总的培训时间/客户数量。②缺席率：销售团队中因故不能工作的员工占员工的总数。③员工流动比率：团队中流动的员工占总员工的比率。④员工建议：销售团队员工为企业提出的建议总数。⑤员工满意度：员工实际获得的价值与其预期应该得到价值的比率。⑥应聘人数：希望加入该销售团队的应聘人员数。⑦内部沟通评级：团队内部交流沟通渠道的畅通等级。⑧员工的销售效率：在一定时间内员工的销售成果。⑨健康促进：团队对员工健康的促进活动。⑩培训时间：员工获得培训的总时间。
　　2． 运用BSC确定销售团队成员个体的绩效测评体系。（1）财务维度。目标：提高销售团队产品的市场份额和盈利率。各项指标：①销售收入：销售人员个体销售产品所获得的收入。②新产品销售收入：个体销售新产品所获得的收入。③毛利：销售收入—销售成本。④个人销售利润比例：个体销售的利润占团队总利润比例。（2）顾客维度。目标：以顾客为导向，对于不同的顾客建议购买不同类型的产品，从而使本企业产品占领更大的市场份额。各项指标：①客户的总费用：成员个体为销售产品所消耗的费用之和。②平均客户保持期：所有客户的总保持时间之和/客户数量。③客户流失率：流失的客户数量占总客户的百分比。④客户保持率：保持下来的客户数量占总客户的百分比。⑤客户获得率：新增的客户数量占全部客户的百分比。⑥从新客户获得收益的百分比：成员个体从新客户处获得的销售额/个体总销售额。⑦成功率：销售完成数量/销售联系数量。⑧造访的客户数：个体所拜访过的客户总数。⑨与目标客户花费的时间：与目标客户交流的总时间。⑩营销费用占销售额的百分比：个体营销费用/销售额。提出建议的数量：客户提出的各项建议的总数。 销售量：销售人员个体的销售数量。 频率：一定时期内交易的次数。（3）内部流程维度。目标：通过实现顾客的目标，从而最终实现销售团队成员个人的财务目标。各项指标：①准时送货：在预先确定的时间内完成送货任务。②平均提前时间：送货提前的总时间/送货次数。③对客户要求的反应时间：从客户提出要求到企业员工给客户答复这段时间。④返工：在销售工作中未能达到要求再次工作的次数。⑤回购的频率：在一段时间内发生回购的次数。（4）学习维度。目标：销售团队成员为使产品能够长期占据市场，应该学习适应发展和变革的能力。各项指标：①缺席天数：销售人员个体因故不能工作的天数。②员工建议：员工为企业或团队提出的建议。③意外损失时间：因意外原因造成的工作时间减少。④员工的销售效率：在一定时间内销售人员个体的工作成果。⑤道德规范：销售人员违反道德的行为。
　　
　　四、 结论
　　
　　由分析可看出，有关团队绩效的测评，有两个重要的层面：一个是团队层面，另一个就是个体层面。在团队绩效测评时仅仅强调其中某个层面的测评都有一定的缺陷。如果过分强调销售人员个体绩效，会导致团队内部的过度竞争，影响团队整体的战斗力，甚至会牺牲整个团队的利益；如果过分强调销售团队的绩效，而忽视个体绩效，则很难确定销售人员个体在团队中所起的作用。当绩效测评与奖惩措施相联系时，容易造成内部的不公，从而影响团队凝聚力。另外，也容易造成某些销售人员“搭便车”的现象，影响团队的总体绩效，进而影响组织战略目标的顺利实现。因此，我们要在团队背景下充分考虑销售人员个体对团队的贡献，以提高团队动力。
　　综上所述，销售团队作为一个整体，在评价其绩效的时候，首先应当考虑团队对组织的贡献，即销售团队的绩效；另外，为了反映销售人员的内部公平，避免“搭便车”现象的出现，还应当考察个人对团队的贡献，即销售人员个体绩效。只有团队和个人都把握好，才能构筑出一个完整的销售团队绩效测评体系。
　　
　　参考文献：
　　1．罗珊L·斯皮罗（RosannL·Spiro），威廉J·斯坦顿著．韦福祥译．销售团队管理．北京：机械工业出版社，2005．
　　2．金燕，白皓，林锐标著．平衡计分卡应用实务．深圳：海天出版社，2004．
　　3．喻立新著．用KPI打造高绩效销售团队．企业经济，2004，（3）．
　　4．王民元著．BSC在团队绩效考评中的应用．中国科技信息，2005，（15）．
　　5．张春霞著．KPI与团队绩效测评．上海商业，2005，（4）．
　　6．徐芳著．团队绩效的有效测评．中国人力资源开发，2002，（5）

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