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客户关系私有化问题及应对策略
客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。下面是小编精心整理的客户关系私有化问题及应对策略，仅供参考，大家一起来看看吧。
客户关系管理在国内日益受到重视。但是由于文化的不同，中外客户关系管理实践存在一些差异，其中关系私有化程度的不同是一个显著的差异。本文对关系私有化进行了分析，并提出解决这一问题的对策。
自从客户关系管理（CRM）理念诞生以来，日益被世界各国越来越多的经营者所认同，全球的CRM市场也一直处于爆炸性的快速增长之中。从1999年下半年开始，国内越来越多的企业开始实施CRM，但经过几年的发展，成功实施的组织并不多。众多失败案例显示：国内企业照搬西方经验，没有正确认识中国客户关系管理的特殊性。本文对中国客户管理中一个显著特征——关系私有化进行分析，并提出解决这一问题的对策。
客户关系管理中关系的内涵
所谓关系，指人际关系，也就是一种人和人之间通过交往或联系而形成的对双方或多方都发生影响的一种心理连接。
CRM中的关系从不同的角度有不同含义。从顾客角度来说，关系指顾客整个生命周期的买卖关系；从企业角度来说，关系主要涉及到销售、市场营销、市场情报、顾客服务等“企业前台”，同时也涉及到产品设计、生产制造、质量控制等“企业后台”。企业在处理关系的过程中，不仅要关注关系中的物质因素，还要考虑到关系中的客户感觉等其他非物质的情感因素；从具体操作来说，关系体现在企业与客户的每次交互上，这些交互都可能加强或削弱客户与你做生意的愿望。
从关系的维度上来看，关系存在宽、远、深三个维度。客户关系管理的目的在于使关系向着更宽、更远、更深三个方向发展。“更宽”意味着客户关系数量的增加，即通过获取新的顾客、赢返（Win-back）流失的顾客或者识别出新的关系细分群体等来增加企业所拥有的客户关系的数量；“更远”主要是针对现有顾客而言，意味着客户关系生命周期的延长，即通过培养顾客忠诚、挽留有价值的客户关系、减少顾客叛逃和流失、剔除不具有潜在价值的恶性关系等来提高关系生命周期的平均长度，发展与顾客的长期关系；“更深”意味着客户关系质量的提高，即通过交叉销售和刺激顾客的购买倾向等手段使顾客购买的数量更多、购买的范围更广，从而加深企业与顾客之间的客户关系，提高每一个客户关系的质量。
国内外“客户关系”上存在的差异
作为一个从西方引入的新理念，CRM在国内的发展更多是借鉴了国外的经验。但是由于国内外的文化传统、国情等方面的差异，造成了CRM在实践上也存在很大的差异，其中一个重要的差异就是客户关系私有化程度上存在的差异。我们在对待CRM的实践过程中，必须清楚地认识到这一点，不能盲目借鉴西方的经验。
由于不同的国家或者民族有着不同的文化，由此形成的关系以及行为也会具有不同的特点。西方文化是个体主义取向的，强调个人的自由、权利及成就，注重个人独立、自主的培养。在这种文化体系之下，西方的客户关系一般多为工作上的关系，较少表现出个人之间的关系，也就是关系的私有化程度比较低。
而中国的文化是集体主义取向的，在关系上强调一个人在一个关系网络中的位置和针对不同的人所采取的不同态度和行为。在这种文化体系下，客户关系较多表现为个人之间的关系，也就是关系的私有化程度比较高。由于对不同的人会采取不同的态度和行为，因此，不同的个人关系，在客户关系上的表现相差会很大。良好的个人关系往往意味着融洽的客户关系，建立在良好个人关系上的客户关系是稳固的和长久的，反之则比较短暂。关系的私有化程度是中西方关系上的一个显著差异，这一点在实施CRM的过程中企业必须予以重视。
关系私有化对CRM的意义
关系私有化对CRM的意义表现在两个方面，也就是说这种私有关系对CRM来说是一把“双刃剑”。一方面企业希望员工同客户能够维持很好的私人关系，这样企业就可以通过员工与客户发生亲密的关系，很好地了解客户各种需求，大大提高企业和客户之间的沟通能力。首先，企业处理客户关系需要重视情感因素，而这种关系也最终需要依赖于有感情的个人来实现和完成，从这一点来看，客户关系往往也必须建立在一定的个人关系之上；其次，良好的私人关系有助于全面了解客户需求，多方面密切客户关系，通过私人之间的每次交互来推进企业同客户之间的关系；最后，良好的私人关系也有助于保持与客户长期关系、提高客户质量以及获取更多客户。因此，从这一方面来看，关系私有化有利于客户关系管理。
另一方面，这种亲密的关系又会使企业失去客户关系的控制权，从而或多或少被员工所要挟，在管理控制上难度比较大。由于客户关系建立在私人关系之上，客户认人而不认企业，一旦相关员工跳槽，很可能造成大量客户流失，为企业带来巨大损失。这一点在很多企业中都有体现，往往是优秀的销售人员离职后，其建立起来的客户群体都会随着他离开，企业挽回这些客户的努力一般很难奏效。在感情关系占主导的销售策略里，CRM的效果会大打折扣，客户认人不认企业。这种文化对CRM有一定的负面效应。
西方企业的员工同客户很难产生密切的关系，这样企业可以更大程度上控制这种关系，但是对发展密切的客户关系却有负面影响。而国内企业员工却往往能够同客户产生密切的私人关系，虽然对发展密切的客户关系非常有利，但是客户关系的管理控制却比较难。这是中西方CRM实践的一个显著差别。
解决关系私有化的应对策略
关系私有化对企业而言有优势同样有不利之处。解决关系私有化应从以下几方面入手：
正视客户关系的私有化，发挥其有利的一面。国内企业必须意识到关系私有化对CRM有利的一方面，通过员工与客户建立私有关系，强化企业与客户之间的关系，全面了解客户各种需求，提高企业和客户之间的沟通能力。
建立以客户为中心的组织结构和业务流程。传统企业的组织结构和业务流程以产品和业务为中心，一方面造成客户与企业沟通复杂和繁琐，客户的要求难以及时得到满足。由于企业内部的销售、市场和服务等不同部门均为客户提供服务，部门之间缺乏沟通，往往导致客户服务效率低下。另外一方面企业内部不同部门相对独立、信息零散，又为员工实现客户关系私有化创造了条件。企业需要建立以客户为中心的组织结构和流程，将原有单个员工独立开展销售的方式转变成为团队工作为客户提供综合服务的方式，整合沟通渠道实现客户信息的共享。在提高服务效率的同时降低客户私有化对企业可能造成的不利影响。
改革企业的绩效评估和激励等管理制度，使其适应CRM的要求。传统的企业绩效评估和激励制度大多是基于销售量的制度，在这种制度下，企业员工为了提高自己的绩效，不愿意共享客户的信息。企业需要建立促进客户共享的激励机制，采用物质激励、提升等多种方式激励员工共享有关客户信息。企业还需要将基于销售量的绩效评估和激励制度转变为基于赢得顾客数量和利润率的制度，以适应CRM的资源共享要求，加强企业对客户的控制能力。
优化人力资源管理，实现员工保全。对于国内企业而言，最有效的方法是通过优化人力资源管理在留住企业员工的同时，尽量放手让员工发展关系。对于企业而言，员工不离开，企业仍然是最终收益者，这就是员工管客户，企业管员工。
总之，客户关系私有化程度高是国内CRM实践的一个显著特点，国内企业在开展CRM过程中需要正视关系私有化对发展客户关系有利的一面，采取多种措施来解决这一问题。
参考资料：
1.庄贵军、席酉民，关系营销在中国的文化基础[J]，管理世界，2003
2.何荣勤，CRM原理、设计、实践[M]，电子工业出版社，2003
扩展资料：
市场调查显示:一个企业每年流失的客户平均占比约为10%-30%。其中，由于员工离职造成的客户流失让企业猝不及防而又无可奈何。
企业把客户被“私有化”归因于客户管理松散，信息掌握在员工手里而不是企业手中。但推进客户建档之后情况并没有显著改善。
有的企业号称花大价钱引入了最高端的某某系统、采用了最先进的某某算法，既专业又复杂。我们固然可以借助系统详细登记客户地址、联系方式、购买历史，分析客户购买特点、喜好，千人千面为客户精准画像。甚至能够准确预判客户的购买节点，量身定制最适合客户的购买方案。
现在，这些都不是问题。问题是你的竞争对手也有同样的CRM（客户管理系统）；问题是在与客户交互的过程中，系统仅仅是辅助手段，而远非决定性因素。
由于文化差异，西方的客户关系多为工作上的往来，而国内则掺入了更多的私人交往，这种日常交往和联系所形成的心理连接，加强或削弱客户与企业做生意的愿望。这不是建立一个客户档案或者引入一个CRM系统所能解决的问题。
一方面，企业担忧并极力防范客户被私有化；另一方面，我们又推行客户经理制，希望员工与客户建立亲密关系，全天候、全环节搞掂与客户有关的所有事情，这本身极为矛盾。
企业与客户之间的交互，主要通过员工个人来实现和完成，依赖员工个人的情感付出。譬如，陪客户喝茶打球，帮孩子办理入学、送老人就医，甚至帮忙照看宠物，这种关系公私掺杂在一起，很难被取代，企业自身也不可能做到。
通俗地说，我们可以把客户当成企业很聊得来的网友，某天相遇在街头却互不认识。或者，某天你们心血来潮约线下见面，却尴尬地发现对方跟想象有很大不同，交流完全不如在网络上顺畅自如。
如此看来，客户经理制仍是最有效率、最为经济的方式。这也从根本上造成客户私有化难以避免：员工个人所采取的态度和行为，成为影响客户购买的主要因素。
只要保持关键员工稳定，客户私有化自有其意义，但企业难免产生被裹挟的焦虑。
回顾西方的客户管理，会发现我们过于依靠员工个人的能力素质，而弱化了企业本身的作用。这种差别类似于流水线产生和手工作坊的方式，前者以机器设备为主进行单元作业，产品标准化；后者强调人的作用并整件包揽，产品具有鲜明的个人特征。一个关键的师傅不在，作坊就得关门。客户私有化的问题在零售并不明显，而突出反映在批发环节，也是如此。
因此，客户私有化的始作俑者，正是企业自己：
在客户关系管理中缺位。企业从来不会关注客户的生产经营、更不会关心客户再销售，在下一个环节大家又变成了竞争对手。多数人心中的服务仍然停留在送个票、走个访，这些并不解决问题，真正出问题的时候往往避而远之。比如超耗，索赔几乎是不可能的，官方的说辞叫“离柜不认”，行业的独有名称叫“过磅不认”。
同业竞争中我们确实拿不出差异化的东西，产品同质化、营销单一化，在就连服务也一个模式——基本零服务。真正个性化、有特色的部分，只有在交互中员工个人带给客户的不同感受。而财务、工程基建、安全、数质量这些部门考核业绩跟销售并不挂钩，通常是没有时间管这些“闲事”的。
在交互过程中缺温度。制度是冷冰冰的死物，通常只管结果。推价造势的手法大家都很熟悉，想方设法都得把商品卖给客户，假设后市看跌，这便是一个不折不扣的“杀猪盘”。客户是什么感受不重要，重要的是减少自己的损失。哪怕是一锤子买卖，也胜过“买卖不成仁义在”的虚假客套，站在客户的角度考虑问题不能解决眼前的业绩。
可以锦上添花，难于雪中送炭。倘若客户碰上经营上的问题，首先想到的是货款安全，共渡难关的麻烦坚决不会碰。记得多年前，因为一件事情找领导，领导淡淡地说了一句“那是你的问题，不是我的问题”，让我刻骨铭心至今难忘。
在营销执行时缺标准。大企业从来不缺制度，但是缺执行制度的标准。比如说梯次定价，原本是公开透明的，但是系统都得靠人为审批，这就有了变通的可能。员工成为帮助客户议价的代言人，个人业绩也取决于自身争取内部政策的能力。
更不要说一届领导一套做法，昨天是“东进”、今天是“北改”，明天又变成“南拓”，带有领导个人的深刻烙印，政策缺乏连贯性。从这一点说，成品油批发业务不如零售，零售有全国统一的标准和规范，随便你到哪个加油站，随便哪个加油员给你服务，一定是相同（近似）的“八步法”、也一定会向你推销非油重点商品。
所以，就现状而言：零售是流水线标准作业，你不可能要求某个加油员为你服务；批发是作坊式创意手工，每个人的感觉都不一样。要改变，就必须从作业方式开始。
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