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深度营销渠道竞争上风分析
摘要:深度营销渠道是生产商在对自身及其所在行业进行系统思考的基础上,精心构造代理商、分销商和终极客户在内的深度营销价值链。深度营销使企业与各渠道企业结成长期稳定的利益共同体,有利于增强对核心分销商的控制和治理,实现物流、信息流、资金流和商流的有效活动,从而形成协同效应和动态竞争上风。关键词:营销;渠道;竞争;上风
营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道,是连结生产者与终极用户之间的纽带,是企业营销战略建设中的重点。企业要想在竞争中立于不败之地,就必须在现代市场营销理论指导下,根据企业自身的实际情况,摒弃过往的那些传统的、分歧时宜的做法,在营销渠道策略方面大胆创新,探索适合中国市场发展特点的新的营销渠道模式。
一、深度营销渠道理论的形成及其基本内涵
营销渠道理论起源于消费品主导环境中对产品和产业营销特例的研究,终极形成了一个较为完整的营销渠道理论体系。分销伙伴关系、渠道伙伴、经销商伙伴及渠道战略同盟所指的是一种新型的营销渠道策略,这种营销渠道策略夸大的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系,其目的是建立更加主动的营销团队、营销网络或者渠道伙伴的同盟。从这个角度来看,营销渠道策略就在一定程度上成为一个战略性题目。假如渠道治理者已经设计了一个夸大深度分销的渠道,他就应该考虑与其大多数渠道成员保持一种紧密的关系,而不是仅与几个或一个成员保持紧密关系。营销渠道合作伙伴(或战略同盟)的观念并非最近才出现。在20多年前,韦伯斯特(1986)就曾对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究,其中就提到了建立这种伙伴关系的方法,他指出渠道成员间建立“伙伴关系”要经历三个阶段:第一,制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款;第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段,制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。
最近几年来,韦伯斯特的这一思想得到了进一步的发展。营销渠道通常由很多各自谋求自身利益的公司组成,由于这些利益是相互竞争的,所以渠道成员经常无法合作,甚至各自目标完全相反,由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的同盟就是为了解决这一题目而出现的。斯特恩与安瑟理(2000)以为一个合适的同盟必须同时拥有三个条件:一方有特殊的需求;另一方有满足这些需要的能力;双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础,这是战略同盟的根本。最后一个条件,即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢?一般来说,有严格规则的或者双方具有相互依靠性的关系同盟,解脱关系会非常困难,于是各方宁愿投资以维持关系。
路易斯
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