供应链视角下的企业产供销战略联盟分析
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供应链视角下核心生产企业与供应商、分销商的合作伙伴关系的主要特征就是从以产品为核心转向合作为核心。在合作思想指导下，供应商制造商分销商把他们的相互需求和技术集成在一起，以实现最快应对市场机遇、满足顾客需求和赢得市场竞争的共同目标。这种具有战略合作伙伴关系的企业间关系就形成了所谓的产供销战略
联盟，体现了供应链内部资源集成与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客化导向程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性增强。
一、企业产供销战略联盟建立的需求分析
建立战略产供销联盟的关键是联盟的核心生产企业必须明确战略联盟对于企业赢得竞争的必要性和重要性，企业必须评估潜在的利益与风险，确定核心竞争力所在，确定哪些业务应该外包。企业在新的基于供应链竞争的市场环境下建立产供销战略联盟的需求动力主要来自以下几个方面：
（一）迅速准确响应客户需求，减少产品进入市场的时间。
复杂多变的个性化市场需求对生产和组织原理中传统的技术方法提出严峻的挑战。通过建立产供销战略联盟，企业可以充分发挥供应商和分销商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务外包给供应商，将开拓市场及顾客信息收集任务外包给分销商，集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势力量核心生产企业，开展新产品的设计、制造和销售，从而使新产品上市时间明显缩短。再者，接近顾客，迅速准确响应其需求，生产顾客化设计的产品对于企业及其供应商和分销商都具有重要性。分销商所收集的顾客需求信息使生产企业及其供应商的产品销量得到保证，顾客也得到符合其要求的产品。
（二）减少生产、交易成本。
建立产供销战略联盟有利于克服人的有限理性，可以避免过多地讨价还价引起的交易成本目录。与供应商的高度合作与相互信任可以减少败德行为所引起的风险；双方更多地了解和参与对方新产品设计、工艺及生产过程，可以对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。分销商对本地客户资信情况和投资环境更加了解，可以帮助企业规避交易和投资风险；通过分销商还可以减少自设销售网络所必须的交易费用，降低了整体销售成本。
（三）增强消费者满意度。
建立产供销战略联盟可以从以下几个方面保证消费者满意度增加。首先是产品设计的保证，联盟各个环节紧密的合作使顾客需求在产品的.设计过程中就得到密切关注，有助于减少设计缺陷，优化产品性能，生产出更加符合用户需要的产品。其次是产品制造过程的保证。供应质量的提高使得生产商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而提高产品质量，也可以缩短生产提前期。
（四）有利于在产供销战略联盟中实现信息共享。
传统合作关系中缺乏与供应商和分销商的信息共享，其原因在于：首先信息共享会增加供应商和分销商的成本(管理信息系统，人员培训成本等)，要求许多资产具有专用性，不符合企业敏捷性要求；其次信息共享可能令供应商和分销商泄漏商业机密，与联盟成员之间的无缝集成意味着部分内部信息的公开，如核心优势、生产技术和财务状况等，这都增加了联盟成员的经营风险。而建立长期的产供销战略联盟关系则是联盟成员间实行信息共享的最好激励方式，它有利于提高专用性资产的利用率，降低企业平均成本，高度的相互信任使双方的商业机密得到有效保护，从而有利于联盟中实现信息共享。
二、企业产供销战略联盟的建立策略
核心生产企业建立基于供应链管理的产供销战略联盟，一般是从追求供应链一体化运作的目标出发，分别向上游企业（供应商）和下游企业（分销商）延伸、加强合作关系而构筑形成。其中，供应商战略联盟构建的主要策略包括：战略采购、供应商参与产品的开发与设计、供应商与生产企业协调生产运作等途径；分销商战略联盟主要策略包括：在产品各个阶段采用不同的渠道策略以及如何更好得利用处于价值链下游的分销商战略联盟预测需求信息，加强库存管理，减少整个产供销战略联盟的牛鞭效应。
（一）供应商战略联盟建立的主要策略
1、供应商参与产品的开发与设计
现在越来越多的企业意识到把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中能给企业带来不少益处，从供应链的角度看核心生产企业，在新产品开发过程中应注重开发企业与供应商企业之间的战略伙伴关系，强调企业之间的战略协作。新产品开发过程中产品所使用的技术、材料甚至生产方式将被决定，这些是构成产品成本的重要部分，企业的开发人员不可能是所有方面的专家，供应商的及早进入会给企业带来莫大的好处，所以要让供应商更多地参与新产品的开发。 供应商可以通过多种方式参与产品开发设计，因为企业
与供应商的关系不同，所以参与方式也不同，主要有以下几种方式：（1）企业派研发人员到供应商研发中心合作研究；（2）供应商派研发中心人员到企业研发中心合作研究；（3）企业和供应商各自派研发人员独立形成联合研发部门；（4）企业和供应商共建网络联合开发小组，通过网络实时交流进行产品开发。
在新产品正式批量生产之前，企业新产品开发项目一般需要经过八个阶段：新产品构思、筛选、形成产品概念、选定营销策略、商业分析、研究试制、市场试销和批量生产上市。供应商参与新产品研发，要求供应商有效提供与新产品相关的信息，间接或直接参与在新产品、新工艺或新服务过程中的购买原材料决策。
2、供应商联盟的战略采购
对于生产企业来讲，原材料的采购应该基于生产计划的需求，适时而适量，通过电子化的采购方式，实现降低原物料或组件、零组件的价格。战略采购使采购这一过程得到了延伸，其核心是以最低的总成本为企业建立供应渠道，而不仅仅是最低的购买价格。战略采购就是发现最高价值、最佳服务和供应源的最低总成本，以确保为增值活动提供的物资和服务的有用性。
在供应商战略联盟管理模式下，一方面，采购活动是以订单驱动方式进行的，即制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。订单驱动方式使供给和需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化和同步化运作。这种准时化订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户需求，从而降低库存成本，提高了物流速度和库存周转率。另一方面，供应链管理下的战略采购模式要实施有效的外部资源管理，即通过采购企业与供应商的合作，可以共享库存数据，减少信息失真现象，降低由于不可预测的需求变化带来的风险；双方可以为制定战略性采购供应计划共同协商、降低采购成本。
3、供应商与生产企业协调生产运作
在剧烈变动的市场环境下核心生产企业，对于企业和供应商来说，实现零库存是最高指导原则，然而考虑到订单的履约与生产本身需要时间，为了进一步降低库存，只能通过企业与供应商在生产过程中协调运作。协调运作的目的在于使信息能无缝地、顺畅地在企业和供应商之间传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存地发生，使企业和供应商能根据消费者需求而步调一致，同步化响应市场需求。
要实现这种准时化生产运作，企业与供应商在生产过程中的信息传递至关重要，双方都要及时准确的把生产需求信息，变更信息提供给对方，实现对客户的快速响应，柔性生产。信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度保证按时完成用户的订单，及时交货。信息协调中，客户的需求订单成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。
原材料供应商和生产企业协调生产运作，需要供应商企业的各部门和生产企业的各部门实时共享生产和销售以及其他数据信息。采购部门和销售部门是企业间传递需求信息的接口。原材料需求信息从生产企业的采购部门传到原材料供应商的销售部门。采购部门将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传递给供应商的销售部门；销售部门接受到的信息除了订单信息之外，还有企业对产品的个性化要求。制造部门的任务不仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业产品的供应，此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的进度信息，经过分析后提供给生产计划部门。生产计划部门集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。核心生产企业与供应商之间的协调生产模型见图1：
（二）分销商战略联盟建立的主要策略
1、建立生产企业与分销商的“双赢”机制
买方市场环境下竞争日益激烈，已从广告战、品牌战、促销战逐渐向分销渠道战延伸。作为连接生产企业与消费者的桥梁，分销渠道成为厂家的必经之路。谁拥有高效的渠道，谁就能顺利完成产需的有效结合，而渠道竞争的焦点又集中于如何协调渠道中分销商之间的关系，以减少摩擦内耗，提高渠道的运作效率。在分工合理、关系融洽的 渠道中，通过与分销商的合作，如联合促销、提供给分销商专门产品、对分销商人员培训等，生产企业节省大量的人力、物力、财力的同时又可将有限的资源用于核心技术、核心竞争力的开发，充分利用分工协作带来的优势。分销商战略联盟通过双方长期的合作形成彼此信任的交易关系，双方就交易条件相互协调核心生产企业，大幅降低了交易成本，实
现企业与分销商的“双赢”。
一般说来生产企业比分销商在关于自身产品的了解上更专业，生产企业给予分销商的帮助不应该是利润的多少，而应立足于创造利润的方法。要帮助分销商提高市场竞争力，生产企业除了给予资金和物品上的支持外，应致力于帮助其改善和提高市场营销手段，提高分销商创造利润的能力。另一方面，分销商直接接触客户，了解客户需求，生产企业应通过和分销商的信息沟通更好地把握顾客需求、了解市场、应对市场变化。生产企业和分销商建立的基于长期利益和共同目标的战略联盟有助于彼此提高，双向获利。由于分销商对产品的态度将直接影响到企业自身的生存，因此，企业应该在产品发展的不同阶段对分销商战略联盟也采取不同的培养“政策”。
（1）产品“导入期”。企业首先要制定长远的发展规划，对分销商的要求不一定是“最强”或“最好”的，也不能“有款就发货”，而应该根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的分销商是“最忠诚的客户”。
（2）产品“成长期”。随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和分销商获得利润最高的一段时间，这时维系客户忠诚度的方法已不再是加强双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控，实施“定点、定量返利”，给分销商战略联盟伙伴合理、公平的利益分配。
（3）产品“成熟期”。每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，分销商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。此时企业为了品牌的继续生存，首先要做的是“同品牌新产品的推出”、并加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；同时要加强渠道监管，可以适时取消“定量返利”。
2、提高订单预测水平，减少牛鞭效应
在产供销战略联盟中，企业与供应商及分销商之间的合作及信息共享能大大缓解牛鞭效应，但是当生产企业的产品供给不能满足分销商的订单需求时，分销商为了各自利益核心生产企业，可能会有意夸大自己的需求量，从而满足订货需求。生产企业会采取一定的措施来解决这种问题，当生产企业的产品有效供给不能满足订单需求，在短时间内不可能通过扩大生产能力来满足所有订单需求时，传统的解决方法就是将有限的产品按照零售商的订单规模成比例地进行调配。这种配给方案导致一种博弈的出现，即分销商尽量提高其订单量以提高有效产品的供给量。该配给方案的影响就是人为得使产品的订单膨胀。
更严重的是即使顾客需求没有发生变动，如果生产企业以订单量来预测未来需求，他也会将订单的增长误认为是需求的增长。生产企业和供应商企业的反应可能是扩大生产能力以满足所有的订单需求。一旦有了充足的生产能力，在配给方案下出现膨胀的订单，就会重新恢复到正常水平，从而导致生产企业和供应商企业产品和生产能力的过剩。
为了有效的解决这种人为扩大订单规模而引起的牛鞭效应，使损失减到最小，同时又能尽量满足实际需求，生产企业应该提高预测的准确性。但是这种预测与传统的预测又不相同，因为该预测是发生在收到订单后却发现实际的有效供给不能满足订单需求，在时间有限而且缩短补给供货期与减少批量规模的可能性不大的情况下，我们只有借助于历史或者前期销售量进行定量配给，避免了零售商人为地扩大订单规模的行为，从而在一定程度上缓解了牛鞭效应。
参考文献
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[4]许志端．“供应链战略联盟中的风险因素分析”[J]．科研管理．2003年第7期：
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