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供应链视角企业物流成本的控制措施研究
随着经济的高速发展，各行各业竞争进一步的加剧，物流的巨大作用被越来越多的国家和地区的各类企业所认识，以下是小编搜集整理的一篇探究供应链视角企业物流成本控制措施的论文范文，欢迎阅读参考。
摘要：随着全球经济环境的日新月异和现代制造技术的发展,企业之间的竞争日益加剧,企业对成本的关注逐渐开始从生产领域向流通领域转变。近年来,从物流理论研究逐步延伸到供应链管理理论研究,在供应链管理环境下,进行企业物流成本控制策略研究是一项艰难而有意义的工作。
本文在对企业物流及成本控制相关概念阐述的基础上,诠释了供应链物流成本控制的含义、构成,并研究了供应链管理环境下企业物流成本控制及管理的特点和主要思想,通过对从供应链的角度来降低企业物流成本进行探讨,为提出基于供应链环境下的企业物流成本控制提供了方法指导和理论基础;在对昆山恒源电动工具制造有限公司(简称H公司)物流成本管理的现状进行深入仔细的调查研究基础上,采用MicrosoftExcel统计,分别从管理理念及人才、采购及库存流程、运输费用、管理信息化建设、成本核算方法等角度分析论述H公司物流管理的现状、不足及原因,同时应用统计学SPSS进行相关线性分析。论文在传统企业成本核算的基础上,从物流成本的内容出发,确定了物流成本核算的基本原则,综合作业成本法和目标成本法,建立了融合这两种成本核算方法的物流成本控制体系。最后用具体案例来演示所建立的基于供应链环境下的物流成本控制体系的运行情况,选取供应链管理活动中的库存和运输两个环节进行分析研究。论文最后就供应链管理环境下主要的物流活动环节,分别是销售过程、生产过程、采购过程和售后服务过程、库存及运输环节,根据H公司物流成本控制实际情况,给出了物流成本控制各环节的主要控制指标及其控制策略。最后提出了企业要想从整个供应链角度进行企业物流总成本控制的一些保障机制。
论文突破了传统的企业物流成本管理的研究范围,把物流成本管理渗透到与企业供应链上物流活动中的每一个主要环节,为企业物流成本管理提供了新的环境;同时,注重前沿成本管理方法的整合与实际可操作性,对实现企业精细化物流成本控制管理具有借鉴作用。课题的研究为昆山H有限公司带来了现实的经济利益。通过对公司的物流运作进行为期一年半的改造,公司物流成本得到了有效的控制。
关键词：物流成本控制;供应链管理;供应链协同管理;控制策略
第一章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1问题的提出
随着世界经济环境、产业结构和科学技术迅猛发展,全球化经济体逐渐形成,企业生产经营的宏观环境不断发生着变化,加上劳动力成本的提高使得企业利润率不断下滑,尤其最近几年世界范围内金融危机导致很多企业还没有从阵痛中苏醒过来,各类企业的管理开始逐渐认识到物流成本在企业整个生产成本中占据的分量越来越重。在这种情形下,国内大部分企业都面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。目前,在很多企业中,物流成本占有相当大的比重,物流成本的高低直接关系到企业利润水平的高低和竞争力的强弱,所以,物流成本管理成为企业物流管理的核心。
通过对企业物流供应链中每一成本因素进行控制,是降低企业物流成本的有效方法。供应链环境下企业物流成本模型及方法的研究成为当前一个研究热点。
物流贯穿整个供应链,它连接供应链的各个企业,是企业间相互合作的纽带。在供应链管理环境下,企业与其他企业就不再是以前地单纯竞争关系,而是通过物流将整个供应链上的企业建立了一种战略伙伴关系,实行优势互补。企业物流成本管理存在的问题物流成本是以货币形式直接反映在各项物流活动中的劳动消耗、劳动占用和成果之间对比关系的一项综合性经济指标。
在这种情况下,如何控制企业成本难度就更高了,尤其是作为企业物流活动中的相关费用的物流成本
1.1.2研究意义
随着经济的高速发展,各行各业竞争进一步的加剧。物流的巨大作用被越来越多的国家和地区的各类企业所认识。物流配送成本的高低已经直接关系到企业利润水平的高低,物流成本管理和控制已成为中小型制造企业经营管理的一项核心内容。在提倡系统性地管理企业的思想带领下,作为一种新的管理理念,供应链管理理论正在受到广泛的关注,其中供应链环境下的物流成本管理模式顺应了这种潮流,能够较为适应企业外部的经营环境的变化与科学技术的迅猛发展。它将传统着眼于企业的物流成本管理思想和方法扩展到整个供应链中,对传统物流成本管理的竞争环境变化进行了改革,是企业物流成本控制发展的必然趋势。通过采取正确的方法和措施,对各种物流耗费进行定性和定量分析,从而将企业各项物流成本控制在相应范围,提高企业物流管理效率,获取长期竞争优势,给客户提供更好的增值服务,进而稳定社会物价水平。因此,可以说,实施供应链管理是企业通过整合外部资源,降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。因此,研究降低企业巨额物流成本,消除物流冰山,挖掘第三利润源泉,研究供应链管理环境下企业物流成本控制策略对任何企业的发展都有着非常重要的现实意义和经济价值,这对指导相关企业进行物流成本的有效控制也具有一定的参考价值。
1.2国内外研究现状
美、日、英、德等实体经济发达的国家很早就开展了对企业物流成本的研究,相关文献很多。根据其历史发展阶段及研究侧重点的不同,大致可以分成如下五个阶段企业物流成本的构成、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估和物流盈亏分析。无论在理论还是实践方面都取得了很多重要成果,主要体现在以下几个方面20世纪初,美国的部分实业家提出了科学管理理论来对企业生产进行有效管理,在一定程度上改善了企业经济效益,这一时期所提出的方法过于注重生产效率的提高,方法应用局限性很大。直到19世纪60年代,物流成本管理研究才逐渐进步,霍华德等学者利用物流费用这一指标来定量评价不同运输手段的好坏,从而掀起了物流成本定量化研究热潮。美国着名管理学权威彼得?得鲁克提出的“黑暗大陆”理论:“揭示了企业物流成本控制中的主要费用类型,首次肯定了物流成本控制的重要性。2003年,美国的爱德华?弗莱哲利在《物流战略咨询》—书中认为物流成本应该包含如下项目:库存成本、采购成本、运输成本和配送成本。日本早稻田大学的西泽修教授在研究物流成本时发现,现行的财务会计制度和核算方法都不能掌握物流费用的实际情况,因而提出了着名的“物流冰山”学说,该理论将物流环节中那些对整个企业成本有影响的数据纳入到财务会计核算体系,主要包括仓储成本、运输成本和信息管理成本等,进一步丰富了物流核算体系科目,并在此基础上制定了“物流成本算定统一基准”1992年日本通产省政策局又编写了《物流成本计算实用手册》,使日本现代物流成本管理发展又推进了一步。上述研究文献都从企业内部物流活动成本进行研究,围绕物流成本的构成内容、核算体系和标准进行了深入研究。随着供应链管理得不断兴起,企业如何从供应链管理的角度出发进行企业物流成本控制的研究则起步较晚,大致开始于上世纪90年代末。美国着名教授鲍尔索可斯_在《物流管理一一供应链一体化》一书中将物流成本定义在一个更为广阔的空间上,将物流活动中所有的开支全部包含进去,从而更加拓宽和加深了物流成本的含义,在这样的环境下实现物流成本的控制难度自然更高。
上世纪末我国入世后,经济增速较快。大部分外资企业进入国内,在带来了许多新的管理理念和技术之外也让企业面临着日益严峻的竞争形势。国内物流及供应链支出情况如图1-1所示。针对我国物流成本的现状和存在的问题运用供应链管理理论,重点就降低运输成本、存货持有成本和行政管理成本等方面,来探讨降低物流成本的主要途径。在这种情况下,国内学术界和产业界也开始从国内环境的实际情况出发,积极探索适合于中国自己实际情况的企业物流成本控制方法及模式。赵明凤的《论企业物流成本管理模式》就对这一问题进行了系统的研究,并总结为以下四点[21]:
(1)缺乏物流成本控制的战略意识
物流企业是一种特殊的服务企业,它以合同的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的,综合的物流服务。其成本控制尤为重要。然而在我国,绝大多数的物流企业对物流成本的意识仍然比较淡薄,物流成本控制战略也尚未纳入公司的发展战略。
(2)物流企业缺乏规模效应
物流业作为新兴的复合型服务产业,经过长期的沉寂后在较短的时间内得到了迅速的发展。但绝大多数仍处于数量扩张的粗放式经营阶段,行业进入门滥低,监管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。靠自身累积式扩张难以快速形成综合物流实力,缺乏规模效应,许多先进的物流系统未被真正引入和使用,因而,无法较好的降低物流成本。
(3)生产计划环节不稳定,因素多变
生产计划的不稳定将直接导致物流费用的增加,这既反映在进口原材料的供给上,也反映在为促成严格遵守交货时间在出口成品环节上不计物流成本[22]。生产计划的不稳定受到多方面的制约,比如客户订单的瞬时增加或减少,项目经理由于业务知识的不熟练或者是在客户的逼压之下,胡乱承认,还有就是生产计划人员本身的业务水平,或者是组织架构混乱,责任划分不明确等多种因素造成的。
(4)物流信息化建设滞后
从目前看,企业信息技术管理水平和手段还比较落后,应用不普及,企业物流缺乏相应的信息交换平台。一方面,企业主要考虑到对原有的管理模式的转换,对设备,人员培训的再投入,所花费的支出昂贵而产生被动的应用计算机管理物资,变成了人工管理的翻版;另一方面,在解决库存管理问题的过程中,企业尽管已开发了不少先进的物流管理系统,甚至一步到位开发ERP信息管理系统_,而由于对内部物流管理结构掌握不准确,业务流程不够优化,物流效益难以得到体现,项目成功率低。
目前,供应链环境下物流成本管理及控制应用的研究工作在我国尚处于起步阶段,还没有建立专门的供应链环境下的物流成本核算体系,缺乏规范的核算,但近几年有不少企业己在探讨和摸索,取得了一些积极的成果。建立基于供应链协同环境下进行企业物流成本管理策略来降低成本,提高效益,己经成为我国物流理论研究的一个核心问题。大致分为以下几部分内容(1)物流成本控制体系的研究。
供应链环境下企业物流成本控制体系要求用系统化的观点管理企业的物流业务。物流系统化有两层含义[29]:—是指物流的各功能即运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工和信息等相互联系、相互作用、相互制约、有机组合、协调运行并共同产生出的新的总功能;二是供应链内部各企业物流所形成的相互关联、相互制约的整体。李亚兵,毛永清等人在研究煤炭企业物流成本控制体系中_,提出将企业物流活动过程中信息流、资金流、货物流及其供应链上的所有环节作为一个集成化的体系进行整体研究,从而根据市场的需求对物流资源进行协调配置,这为供应链管理环境下进行物流成本控制提出了一个正确的方向,但从定量方面未能更深入研究。武汉理工大学刘玉美针对中小型汽车制造企业在物流成本控制中存在的诸多问题,提出联合优化的战略,强调局部控制的同时更要协调好各要素之间的矛盾,利用信息化技术将企业物流环节组成一个联合优化的整体控制体系,来实现企业物流成本最小化。穆海平认为供应链物流中,物流作为整个供应链子环节,其决策最终必须服从供应链,单纯对系统自身优化具有很大局限性。供应链背景下,物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的影响,合作伙伴关系与激励问题、快速准时交货问题、信息问题以及绩效衡量问题等都加剧了优化的难度。
(2)物流成本控制方法的研究
物流成本控制以物流成本的数量为依据,而物流成本的多少决定于评价的对象一一物流活动的范围和釆用的评价方法。企业应根据自身的实际情况选择例行的物流成本管理方法。目前国际上对物流成本的计算方法大致有三种_:形态类别物流成本控制、功能类别物流成本控制以及适用范围类别物流成本控制。由于物流成本属于间接费用,对物流成本的控制,首先要克服传统成本计算的缺陷,而要用新的方法来计算和控制才能找出问题,降低物流成本,提高企业经济效益。在物流成本控制方法的研究方面,国内研究者们在西方国家传统的会计核算体系的基础上,结合具体企业应用了相应的改进。刘江[34]利用作业目标法对企业物流活动中采购环节进行计算,确定了该环节成本的大小,提出了相应的改进策略,利用作业目标法能够直观地观察物流活动中对物流成本的消耗,通过定量化计算更有利于企业成本的管理;李堂(2005年)_在指出传统成本核算方法下物流成本计算中存在的问题后,通过分析作业成本法的基本原理,并据此探讨如何对物流成本进行会计控制和核算,系统地阐述了运用作业成本法进行企业物流成本计算与控制的具体思路。
(3)物流管理制度的研究
罗如学等人(2007年)在分析了我国企业物流成本偏高原因的基础上,从物流管理制度的角度,提出了降低与控制企业物流成本的几条途径[36];杨启成(2008年)在对分销供应链成本管理进行简单介绍的基础之上,也对企业的成本管理系统和管理机制提出了新的要求,并对分销供应链管理系统的应用前景进行了展望,并在此基础上提出了建立和完善采购管理机制的若干建议[37]。柳强,张绍山(2009年)提出企业物流成本控制的具体措施:运用线形规划、非线形规划、储存论等数理分析方法优化物流过程,减少完成某项作业所需要的时间或耗费通过作业成本法提供的成本信息与外界相关作业的成本比较,选择成本最低的作业;通过作业链一一价值链分析,消除某些不增值的作业;企业的供应、生产和销售的物流部门应尽量实现作业共享,降低资源耗费;利用系统原理协调好构成物流系统的各要素(物流作业)之间的关系以及各要素与整个物流系统的关系,实现企业物流总成本最低的目标。
目前这方面的研究大都基于一个大的框架,对于企业实际物流控制实施的指导意义不够。
(4)基于物流成本核算体系及控制模型的研究
师杰(2007年)从物流成本控制的原则出发,利用作业成本法将物流环节中不同资源分解为不同的作业流程[39],从而建立了基于作业流程的物流成本核算优化模型,并分析了该模型的求解方法及在实际应用价值。刘高常(2005年)从不同物流环节的各类成本控制及各环节之间衔接协调控制方面出发,利用模糊数学构建多级评价指标成本控制模型,该控制模型能够为企业物流的方案选择提供理论依据,从而帮助管理者判断企业在物流成本控制方面的决策是否正确同济大学管理学院周小庄等人[41]等针对不同性质的企业提出了改进的经济订货批量模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本确定一个最佳的订货批量,并求出了最优订货策略精确解的计算公式。东北大学张翠华等人针对多供应商环境下JIT采购的订单分配问题,提出一个在满足一定送货及时率及采购策略条件下生产商的采购总成本最小化模型冯夕文_将企业整个生产系统作为研究对象,以整体效益最大化为目标,分析了离散型生产系统物流占用量的变化特点,建立了在价格折扣条件下的最佳订货数学模型。
黄炎波,张汉江从供应商缺货对购买方的影响为出发点,引入有效库存水平的概念,构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。
提出了安全因子整体优化的思路和方法但局限于对两阶序列供应链的安全因子整体优化进行了研究,并且基于需求和提前期都服从正态分布,且采取定期检查补货模式,待补定货在后续各期中补足的假定。张令荣,杨梅(2005年)提出基于价值链的作业成本法分析一体化物流成本的数学模型。可以根据各项作业在价值增值过程中贡献比例的历史数据以及生产作业的流程分析,详细确定各个矩阵,输入有关决策结果,以此预测或模拟成本数据,并通过有关矩阵对应的变量,求取较优解或最优解,以便于进行物流成本控制[45]。但此模型仅仅是理论上的假设,有待进一步的分析和实证。部枉(2012年)在对供应链及供应链成本管理的理论研究基础上构建了基于作业成本核算的供应链成本管理体系,并从全局的角度探讨了供应链成本的均衡和优化问题_。王琪,孙林岩,陈宏提出基于两阶段的物流系统综合评价DEA/AHP法的模型,并建立由运输、仓储、库存管理、信息化水平、企业发展潜力5类指标组成的物流系统综合评价指标体系。在每种类型中又分为生产率指标和质量指标进行评价。评价指标比较全面,在实际运用中还存在一定的难度,有待进一步深入研究[47]。
而在我国,多数企业在物流成本控制具体实施过程中,尽管国内学术界己经开始深入研究供应链管理环境下企业物流成本形成机制问题,也建立了相关模型和方法,但由于发展起步较晚,普遍缺乏理论和实际相结合的具体应用案例。
1.3研究的目标、思路与方法
1.3.1研丸目标
本文针对当前企业物流成本居高不下而其它成本消减空间又有限的条件下,拟在理论分析与昆山某电动工具制造有限公司(简称H公司)物流成本控制实地调研分析的基础上,应用供应链管理环境下相关物流成本控制理论,对企业的物流成本管理模式中存在的问题进行综合分析与研究,其研究的目的就是要根据企业在供应链管理过程中的具体特点,整合一些现代常用的物流成本控制方法,如作业成本法、目标成本法等,设计并构建出一套完整、合理的供应链环境下具有较强可操作性的企业物流成本管理模式,给出具体有效的成本核算方法,建立相应的保障制度,从而为企业提供相应的物流成本控制策略,为企业决策者提供参考。
1.3.2研究思路与方法
(1)研究思路
本文的研究思路为:首先通过校内中国知网、万方库中的相关研究文献,熟悉和掌握国内外关于企业物流成本的研究近况,分析、对比、综合当前供应链管理及企业物流成本控制的相关理论和方法,确定了本文的主要研究内容、技术路线以及论文框架;然后将传统的物流成本控制方法如作业成本法和目标成本法相融合,建立一套供应链管理环境下对实际企业而言具有较强可操作性的物流成本控制体系,在对昆山某电动工具有限公司在企业物流成本控制管理方面的现实状况的调查分析后,以案例分析的方法,运用“理论指导一实践一再回归理论”的研究思路进行案例验证研究,为了能够更好的体现研究方法的有效性,本文以供应链环节中库存及运输两个环节进行模型计算,并给出相应的控制策略和具体的成本控制保障机制。通过案例研究得出一些结论和启示,研究成果能够为国内同类型企业在物流成本控制方面一些思路和参考。
(2)研究方法
1)文献研究。本文在研究之前查阅了大量文献,在充分吸收已有研究成果的基础上,采用定量分析与定性分析相结合的方法,对供应链管理环境下企业物流成本控制的研究现状进行了准确的了解和认识,为本文对企业物流成本控制问题提供了坚实的理论基础。
2)调查研究法。本文通过专题调研、与企业相关人员座谈等方式对自己所在单位物流成本控制中存在的问题进行了总结分析,归纳出了企业当前在物流成本控制方面存在的一些问题及原因。
3)个案研究。在调查研究及案例研究的基础上,将论文中建立的物流成本控制体系及模型应用到企业实际中,通过对昆山某电动工具有限公司制造车间在库存,运输环节物流中的相关数据,建立了企业物流成本控制体系,并给出了相应的控制策略和保障机制。
1.4研究内容及结构
本文共分为六个章节,具体内容如下:
第一章:绪论。主要论述本文的研究背景及意义,综述了国内外关于企业物流成本的研究现状及存在的问题,确定了本文的研究目标、思路及研究方法,给出了本文地主要研究内容和研究结构。
第二章:主要阐述供应链管理及企业物流成本控制相关理论。本章为本文的技术基础内容,主要论述了有关供应链、供应链管理、企业物流成本控制的相关基础理论、模型、特征、主要成本核算方法等。
第三章:本文针对昆山某电动工具有限公司的物流成本管理现状以及供应链的主要业务进行了较为深入的分析进行深入仔细的调查研究,并进行了深入的数据分析,分析了公司物流成本控制方面存在的问题及原因。
第四章:供应链环境下企业物流成本控制体系设计。本章在对传统物流成本核算体系的方法上,通过将作业成本法与目标成本法相结合,构建出基于供应链环境下的企业物流成本控制模式的大致框架,并详细阐述了该体系的计算步骤,并说明此模式比传统模式相比所具有的不同特征。
第五章:本文核心研究内容。利用第四章建立的成本核算体系中的方法对H公司的物流成本进行实际计算,根据计算结果阐述各物流环节产生的物流成本控制的相关策略,同时阐述了采购成本、仓储成本、销售环节、售后服务等物流环节的控制策略以及一般的保障机制。
第六章:课题研究的结论。总结了本文的主要研究成果,并针对论文中存在的不足给出了未来研究方向。
第二章供应链管理及物流成本理论
2.1供应链管理基本理论
2.1.1供应链管理概念
供应链管理是一种新型的管理理念,它强调从供应链环境下进行管理的方法和手段。相对于传统管理手段,供应链管理的思想强调系统性、战略性、竞争性与合作性、集成化、顾客导向、敏捷性等。对供应链增值的管理,采用了集成化的管理思想和方法,执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。早期的供应链管理侧重于本部门的客户的需求,20世纪80年代末开始关注到储运商、销售商和供应商等在整个供应链管理中的协调作用,而最近的研究者则把供应链中所有节点企业看作一个整体,管理内容涵盖整个供应链上物流的所有活动领域过程。
供应链管理需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织:包括供应商、制造工厂、制造商、仓库、配送中心、零售商和商店。有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客,因为他们对供应链的绩效都会产生影响。供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性,使系统总成本达到最小。总成本包括运输和配送成本以及原材料、在制品和产成品的库存成本。因此,供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本。供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策,如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等,还包括一些战术层次与作业层次上的活动,如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等等。从上可以看出,通过供应链管理可以有效地控制物流成本,从而降低企业物流总成本。
2.1.2供应链管理模型
供应链管理的核心思想就是把供应链中所有的企业看成网链中的一个节点,主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工,致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化。根据供应链及供应链管理的定义,我们可以建立供应链管理的一般模型,就是将涵盖整个供应链上物流的所有职能领域联系起来,实现从供应商到最终用户的自然过渡,一个完整的供应链模型如图2-1所示[29]。
从图2-1中可以看出,供应链将供应链上的所有节点看成一个有机的整体,以供应链流程为基础,由所有加盟节点的企业组成,其中一般有一个核心企业,节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链管理的主要目标即必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化,在此目标下合理规划包括生产地决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块。从供应链管理模型可以看出供应链环境下进行企业物流成本控制具有以下特征[30]:
(1)复杂性。在供应链管理环境下,各个企业生产规模、利润率、原材料来源及利益点各不相同,各企业组成跨度也不相同,导致供应链结构模式比单个企业的结构更复杂,企业利益之间的协调更为复杂,从而使得在整体利益一致的前提下追求各企业物流成本最优的复杂性。
(2)动态性。在供应链管理环境下,供应链上的各企业因为市场环境及资源条件的改变很有可能导致管理战略的变更,其物流成本控制策略也必然导致相应的改变,部分企业需要动态地更新市场及调整物流计划,这就使得供应链管理环境下进行企业物流成本控制具有明显的动态性。
(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构很大程度都是依赖于客户的实际需求,建立以客户为中心的供应链管理策略是当下企业的共识,在实际的用户需求管理中,用户需求的改变必然导致供应链中信息流、产品/服务流、资金流等运作的变更,这同样增加了企业物流成本控制的难度。
(4)交叉性。根据供应链管理的涵义可以看出,供应链上的某个节点企业很有可能是另外一个供应链上的节点,众多的供应链彼此交叉,这就需要管理人员在不同的供应链之间相互协调,实现多供应链环境下企业物流成本最低,这自然增加了多节点企业利益协调的难度。
2.2企业供应链物流成本构成
(1)物流成本涵义
物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。一般情况下,根据物流成本的概念及内涵可以将物流成本区分为狭义成本和广义成本两类。
在商品经济中,通过物流活动能够为商品增加一定的时间、空间价值,同时为了保证生产和物流活动有秩序、高效率、低消耗地进行,必然消耗一定的人力和物力,这些必要人力和物力的货币表现就称之为狭义物流成本,它是物流服务价值的重要组成部分。而所谓广义物流成本,则是在狭义物流成本的基础上增加客户服务成本,该定义是根据供应链管理的目的很大程度是在于满足客户需求及满意度,而物流活动中每一环节都会影响到客户需求的产品能否在规定的时间、地点、条件下接收到自己预定的产品。由于不少企业在物流活动中过于追求狭义物流成本的最低化导致服务中存在的诸多缺陷使得客户抱怨,并最终失去了该客户,这种情况所带来的损失,就是客户服务成本。
(2)物流成本分类
物流成本分类的方法较多,一般情况下,按物流活动及其有机结合发生的功能类别分类,企业每一阶段的物流活动都会产生相应的功能成本,比较通用的分类的方法则根据物流活动中存在的釆购及库存、生产、配送运输、销售、回收处理等主要物流活动进行划分为如下五大类物流成本[31]。
a)采购物流成本。采购物流成本主要用于企业产品生产所需的各类原材料以及运输这些原材料到企业指定库存所发生的成本。该环节是保障企业高效率、正常生产的必要环节,如何以最低成本、最小消耗的要求实现采购物流成本的最低化是所有企业追求的目标。该目标的实现主要通过对原材料釆购成本及库存成本有效控制。
b)生产物流成本。生产物流成本主要用来计算企业在实际产品生产过程中所耗费的资金。在早期的企业生产过程中,原材料或零部件往往集中在某一个车间,而随着产业化集群的形成,企业实际生产过程中,原材料必然要在不同车间流转,甚至物流活动所用的时间远多于实际加工的时间,因此该阶段所产生的物流成本也是不得不考虑的一个重要成本,具有与产品成本的不可分割性。
C)运输与配送物流成本。运输在整个物流中占有很重要的地位,国家发改委最新数据,2013年我国社会物流总费用与GDP的比率为18.0%。随着国内交通拥堵现象以及能源费用的不断上涨,总成本占物流企业运输成本总成本的35%-50%左右,占商品价格的4%-10%。企业在运输决策中主要体现在这几个方面:运输方式的选择,运输服务商的选择,运输路线的选择,运输计划编制及运输能力配备等问题。企业需要按照成本最小和和减少隐性成本为目的,运用运筹学的方法来做决策。
d)销售物流成本。物流活动在销售阶段的一个显着特征就是仓储、运输和配送发挥的作用最为明显,这一阶段的物流活动是产品所有权转移的过程,同时也是对物流各个功能活动及其有机结合最为频繁和突出的一个阶段,物流中其他环节的活动都是围绕这些活动进行,因此销售物流成本在销售费用中占有相当大的比重,同时也决定了客户服务成本。
e)回收及废弃物流成本。企业在供应、生产、销售的过程中往往会因为生产计划调度的各种原因导致原材料不能完全利用,剰下的边角余料和废料往往可以通过一定手段回收利用。因此,大部分的企业都会采取相应的回收活动,这些活动的完成肯定离不开物流的支持,也就必然产生一定的物流成本。
有的文献根据上述物流活动中物流成本支付形态的不同,也就是以现金或现金等价物的支付形态为基础进行物流成本计算,这一类划分方法所依据的一般是企业会计核算体系。一般可以分为如下几个内容[32]:
材料费:材料包括直接材料与间接材料。直接材料指的是物流活动中直接为产品生产所提供的各类原材料,如包装材料费、燃料费等。间接材料则指为物流活动提供原材料而产生的费用。
人工费:指对物流生产经营作业中消耗的劳务所支付的费用,例如从事包装工作的工人、运输货物的司机的劳务费等,包括工资、奖金、补贴、福利费等费用。
公益费:公益费一般指为完成整个物流活动,额外支付的一些公共性的费用,例如各部分,生产车间所消耗的水、电、煤气、通信费等。
维修折旧费:指企业用于物流活动中建设或租赁仓库所使用的土地使用费、维护费、租赁费等,还有车辆的维修费、保险费以及车辆部分易耗品的材料更换费用。
委托物流费:顾名思义,该费用由企业向第三方物流公司支付的包装费、运输费、保管费、搬运费、配送中心费、仓库内设备费、委托物流加工费、手续费等物流业务费用。
一般经费:相当于财务会计中的一般管理费,具体内容包括差旅费、会议费、交际费、交通费、办公费、招待费、杂费以及因商品变质、污损、失窃所付出的费用等。其他企业支付物流费;由其他公司支付物流费用,主要包括其它公司支付的进货成本和原材料费。
2.3企业物流成本控制方法
对于企业物流成本控制已经形成产生了不少常用的方法和理论,根据现有文献中给出的资料总结,大致有如下这么几类方法:
(1)传统成本控制理论
传统成本控制方法其主要目的在于单纯降低成本的一种控制模式,该控制模式以产品制造过程为中心,其理论基础为泰勒所提出的科学管理理论,通过对企业生产数据及标准成本会计计算来严格控制产品生产过程,具体的控制手段则包括控制资源消耗、控制支出以及控制生产技术、经营过程等。这种控制方式具有天生地狭溢性,其关注的重点仅仅在于企业内部生产经营活动的价值耗费而对企业外部环境则忽略。
(2)现代成本控制理论
现代成本控制理论则关注产品生命周期所发生的一切成本,它将成本定义为“为实现特定经济目的而发生的资本耗费”,重视影响成本,在此基础上试图从成本发生的本源上对产品生产的全过程进行控制。其控制方法较多,如生命周期成本法、ABM作业成本管理、质量成本管理等,其控制的重点从传统的材料成本逐渐转移到产业设备自动化所带来的间接成本。
(3)作业成本控制理论
作业成本控制理论改变了传统的成本计算方法中用单一的数量动因分配间接成本的观念,在产品和资源之间添加一个作业,这种变化使得成本信息不仅能够反映企业财务状况和经营成果还能够对成本控制和生产情况进行详细的分析,因此非常适合弹性制造系统下适时制生产方式,同时,企业成本控制观念和控制手段也都提高到了新的高度。当作业成本计算法将资源、作业、作业中心、等概念引入成本控制时,产品成本的形成过程就非常清晰了,从而解决了从成本产生的根源上进行成本控制的问题。
(4)价值链成本控制理论
基于价值链理论的成本控制从价值创造出发,强调将本企业价值活动所耗成本与对产品价值的贡献进行对比,成本的归集和分配的对象是价值链,这一变化终于使顾客价值最大化一一成本投入为了创造价值,而创造价值又必须投入成本。该成本控制理论要求在进行价值链成本核算时必须对每类、每项作业的成本进行控制考核,找出内部不增值作业和成本与价值不适配的作业,并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。
第三章H公司物流成本控制现状及数据分析
本章对昆山牧田恒源公司(简称H公司)的物流成本控制现状做了比较全面的问卷调查。并综合经济学,统计学等学科知识对调查数据进行系统分析。调查采取了文献调查、实地调查、问卷调查与访谈等系统抽样调查形式,主要是针对该企业管理人员、技术人员、一线员工进行实地调研。共发放问卷202份,收回56份,回收率为28%,其中有效问卷49份,有效率87.50%。
3.1公司概况
昆山是中国大陆经济实力最强的县级市,处江苏省东南部、上海与苏州之间。北至东北与常熟、太仓两市相连,南至东南与上海嘉定、青浦两区接壤,西与苏州吴江区、苏州市区交界。昆山交通便捷、教育发达、国际化水平高。牧田株式会社是目前世界上最大的专门生产专业电动工具的制造商之一,总部位于日本国爱知县安城市,创业于1915年,先后在日本东京、名古屋、美国NASDAQ证券市场上市,注册资金达242亿日元,整个集团员工超过9000人。主营业务包括电动工具、木工机械、气动工具、家用及园艺用机器等的制造和销售,公司生产的产品由小到大,从设计到生产、组装,均采用统一的质量标准和规则。
牧田公司以全球九家独资大型生产厂和一家设备先进的综合研究所为巩固基地,配合海外48个国家和地区子公司,推行全球性的生产和销售计划。
为了满足世界上不同消费者的需要,牧田公司不断改良,不断创新,开发出薪新的产品共1000多种,供190多个国家和地区广泛销售和使用。秉承着牧田的专业精神,牧田公司于1993年12月打入中国市场,在江苏省昆山市100%投资兴办了独资企业一一昆山恒源电动工具制造有限公司(简称H公司,本文任职于该公司期货交易部)。公司从2003年开始扩大投资并进入高速发展阶段,目前已成为电动工具在全球范围内最大和最重要的制造和研发基地。
在这个发展过程中,我们成功地实现了核心业务和技术能力的构建。在强大的全球化业务系统支持下,该企业从一个单纯的小型制造企业发展成大型制造和研发中心兼亚太区总部;从主要转移国外工厂的成熟生产线到自建生产线生产新产品,到为国外工厂设计和制造成套生产线;从主要配合国外研发中心进行新产品的后期开发,到独立在中国进行自主研发和试生产;员工人数也从500人增加到4000多人。此外,昆山恒源电动工具制造有限公司先后在中国成立了6家销售分公司、13家(销售)分店。公司产品包括趣钻、冲击钻、曲线银、电镐、角磨机、电刨和砂磨机等用于混凝土、木工和金属各行业的全系列高端电动工具。
根据上述两章供应链管理及物流成本的界定,供应链成本管理中不仅包括物质,还包括信息、技术等。以本企业制造生产车间为核心的企业供应链,其上游主要是负责供应企业各车间加工、产品制造的各供应商以及企业物资供应部门。生产所需原材料均由公司物质供应部门通过专门的釆购渠道获取,通过企业自建的物流配送中心,负责物资仓储、运输、货代、包装、配送、信息处理等作业活动。供应链的中游包括企业的各生产车间、研究中心、办公室等。供应链的下游包括各产品分销点、废旧物资处理中心及电动工具使用的最终客户。
目前,我国拥有约100多家电动工具制造厂以及近3000家零部件制造厂,其中,只有少数几家电动工具制造厂的年产量超过10万件,而零部件生产企业则规模更小、更分散。每个庞大的电动工具整件厂家周围都有成百家的零部件生产和供应企业,服务单一,像昆山等地的电动工具生产零部件均来自于周围的生产厂家。而其他电动工具生产所需要的零部件则需要大规模采购,采购供应链长,物流成本高。图3-1是该公司业务操作流程图。
根据目前我国制造业向中西部转移成为趋势,工业发达地区企业面临招工难、劳动力成本持续高涨,物流、仓储部门人员不稳定,加之市场预测不准、生产计划变化频繁、全球能源和原材料价格上涨,部分供应商交货不及时和质量不稳定,导致库存积压或缺货,物流成本居高不下、物流管理的滞后成为制约昆山恒源电动工具制造有限公司进一步发展的重要原因。公司自2008年开始注重成本效益和投资效益,组织企业高层管理人员参加高级管理班,加强企业管理人员管理技能训练。同时组织对企业业务主要流程进行改造,为加强物流成本费用控制,公司高层开始制定全面预算制度,其重点主要是物流成本费用预算。在这样的背景下,公司高层决定进行物流管理变革,同时进行企业的信息化管理,提升企业的竞争实力。昆山恒源电动工具制造有限公司开始从供应链的角度加强物流成本管理,并着手内部供应链管理流程的再造。
3.2公司物流成本控制存在的问题
近年来,凭借着优越的发展环境,昆山地区经济发展良好,制造型企业主要为私人企业,有较好的发展态势,因而昆山本地制造型企业自身的物流的发展也在很大程度上得到了提高,但我们不难看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的许多问题。
3.2.1成本控制意识落后
公司高层管理人员对物流成本控制的概念不够重视,没有树立现代物流意识,对物流的理解非常片面单一,大部分人依然停留在单纯的物质流动管理这一层面,着眼点仅限于运输、仓储等低增值业务,更没有从供应链环境下系统性的对企业物流成本控制体系进行分析和理解。更为严重的是公司决策层没有将物流活动优化及成本控制所能带来的长远效益,缺乏现代物流是“第三利润源”的理念,而仅从物流活动简单的分隔基础上过分强调物流成本费用的控制,没有从企业整体战略目的的角度进行规划和统一。这不得不认为是公司在现代经济环境下故步自封,更不上发展形式的滞后表现,也给先进的物流管理体系和方法在企业顺利实施带来不少阻力,管理方式的落后也使得企业进行成本核算的数据来源缺乏可靠性,因此对企业物流总体控制目标的确定也存在不少难度。
此外,公司落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理,他们往往把物流服务只看作一种成本,“大采购、小批发”、“重生产,轻流通”的落后管理模式仍制约着公司管理者。公司对自身的物流服务尚未有明确认识,加上公司资金实力尚不敢建立独立的物流服务,物流外包尚未大面积推广。同时由于公司物流部分缺少外贸方面的知识导致增加了不少不应该的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外订单,其中有一部分出口费用是以工厂交货价出口交易的,由于出口量比较大,公司本能够通过物流外包获取一定的运输费用折扣,但由于这一部分业务往往有本公司货运部经理来进行,但由于这一块负责人缺乏必须的物流知识或者管理理念落后意识不到这笔费用的争取对整个企业成本控制的重要性导致不能有效节约这部分完全可以避免的费用。
在金融风暴的影响下,企业在市场上面临着各种各样的问题,其中利润空间小影响最大,占53.06%;燃油价格上涨也成为企业物流成本的主要影响因素之一,占了46.94%;资源不稳定与企业规模小各占26.53%等等,如图3-2所示。
3.2.2采购及库存成本过大
公司的物料需求数据主要来源于公司的生产计划,常规的生产计划制定要依据一定的决策信息,即基础数据。物料需求和釆购计划由采购员制定,基本上都是靠经验来控制的。选择评价供应商,开发新产品,寻找供应商这些工作是采购的职责;根据需求下订单,追踪供应商的交货期,报关资料的核对,每月的入库对账则是交货期管理科的工作。而交货期管理科则属于生产管理部,这也就导致了交货期管理科非常逾她的处境,做的是一般意义上采购的事情,但是不属于采购部门,供应商的交货需要跨部门协商,费时费力;虽然身在生产管理部,但是老是要被生管科抱怨交货不及时,被仓库抱怨交货不够按时按量。
公司现行的采购业务流程如图3-3所示,从图中可以清楚的看出:采购员一般根据季度或当月生产部下达的生产计划来粗算生产所需物料理论上的数量,然后考虑现有库存的实际情况,粗略确定各种物料所需采购的数量,然后编制物料采购计划进行采购。
采购部门从自身的利益出发,为了保证生产过程中不缺料,往往都会加大采购量,这种凭经验进行采购的方式,结果是生产是得到了保障,但不准确的预测必然造成过多的库存,导致产品的高成本与低利润。因为采购员并不对库存物资的积压负责,所以,在采购过程中只重视物料的价格,并不关心企业的生产过程,并不了解产品和市场需求的变化,同时,公司目前没有一套库存控制策略,包括经济定货批量,订货间隔期,订货点,安全或保险库存等,同时生产计划的不稳定也将直接导致库存费用的增加,以上多种问题的存在使得公司库存总不能适公司生产的需求,所以,公司先行采购及库存策略不是从整个公司的运营成本出发来考虑问题,也不进行库存成本、采购成本和缺货成本的分析,现行的过分依赖主观经验的采购与库存管理方式根本无法保证采购的准确性、合理性和最优性,是典型的为生产和库存进行采购的传统管理模式,必然形成库存过多的局面,造成许多不必要的浪费,增大了公司的经营成本,影响了公司的效益。
另外,根据调査得知,仓库面积在60平方米以下的占38.78%,60-200平方米占了22.45%,200—300平方米占16.33%,而300平方米以上只占到22.45%。这说明的大部分的仓库面积都偏小。而仓库的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了38.78%。而利用率在60%以上的只占32.65%。库存的时间也普遍偏长,15天以内的占77.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6.12%,如表3-1所示。
3.2.3运输费用控制低效
根据文献研究结果表明,企业运输费用在整个物流成本中所占费用比重较大,大约是企业物流总成本的40%左右。因而运输费用的控制经常被公司管理层认为是降低企业物流成本的重要内容,单纯的追求运输费用最低化,实际上这种意识给公司带来的危害非常严重。公司拥有庞大的运输队伍,自有运输车辆超过20台,但从车辆的利用率来看,利用率基本在60%—75%之间,运输车辆利用率偏低,资源浪费的现象比较严重。此外,由于企业产品所需原材料大部分为电子类产品,其价格更新较快,加上产品制作过程中对多种物料的需求时间相当紧迫,因此往往需要采用一定的航空运输方式,这不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏经验,物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算体系,公司往往为了某一类产品制造需求单纯的追求及时送货,未能从生产全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整个费用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪费。物流成本控制是一个大的系统化工程,物流直接费用只是其中的一部分,需要物质流动部门从战略层进行运输费用的控制。
3.2.4成本控制信息化程度低
从目前看,公司信息技术管理水平和手段还比较落后,应用不普及,公司物流缺乏相应的信息交换平台。通过对国内同类企业物流信息应用情况调查得知,客户通过电话下达订单占了66.67%,网络占了25.76%,其他渠道则很少涉及。而在物流配送过程中,GPS技术和物流识别技术分别占了71.4%和34.69%以外,自动分拣技术占16.33%,其他技术如等则应用较少,基本都在10%以下。各类企业物流管理信息化手段如图3-4所示。物流信息的传递依然是“批条式”、“跑腿式”方式,没有运用目前先进的POS、CPS、多式联运、ERP、电子商务、托盘化运输等物流管理的新技术。企业的储运部只有若干台计算机,在新技术的运用上需要尽快跟上技术发展步伐。否则公司由于业务量不断攀升,各车间、部门再频繁的订单接收、采购、入帐、报损、退货、配送及产品查询等环节很容易出现错误,导致生产效率下降,进而无形中增加企业物流总成本。这说明目前企业对于现代物流信息技术的应用较少,还处在比较低级的阶段。由于对内部物流管理结构掌握不准确,业务流程+够优化,物流效益难以得到体现,项目成功率低,使得各环节之间严重脱离甚至停滞,形成不必要的损失,各部门只能看到部门的物流成本控制情况,缺乏从总体角度考虑成本控制目标的实现,结果采购部门被系统数据误导而提前采购,导致仓库不停抱怨增加了流通费用,同时也影响了整个管理链条中的信息传递和库存管理控制,使企业的物流成本上升。
3.2.5成本控制人才缺乏
公司所属的行业比较特殊,对物流管理人员的要求也较高,其经营和管理要求技术管理人员不仅要具备物流管理专业知识、电子商务、经营管理、国际贸易和金融各个方面的知识,还要掌握模具设计,电动工具研发,机械设计与开发、品质管理以及相关法律法规政策,多重要求使得合格的电动工具物流管理人才更是凤毛麟角。然而目前公司的专业人员及物流管理人员队伍建设尚未达到这样的要求。根据回收问卷数据分析,从业人员的学历总体偏低,大部分一线员工均为初中毕业水平,管理队伍中具有中专以上学历的人员仅占总人数的8.5%左右,而这些人员还不少是半路出家,转行做物流行业的,对现代物流理念和基础理论均不是很熟悉。这些被调査的企业员工在物流管理过程中专业化不够清晰,其中物流系统设计人员占14.29%,物流信息管理人员占28.57%,仓储管理人员占4.05%,库存管理占4.08%,运输管理人员占20.41%,国际物流业务管理人员占12.24%。同时,公司对员工培训方式及内容也限制了物流技术方面的人才潜力。通过调查,公司定期派出员工进行专业深造或者学历提升比例大致为16.33%,主要培训方式为企业内部定期组织培训,比例大概为51.02%,组织参加社会机构认证培训与考试占12.24%,而企业与高校合作进行培训的4.08%。公司内依然存在30.16%的员工没有接受任何培训,各种培训比例如图3-5所示。
导致企业物流人才缺失的原因有三:其一,企业的物流设施初具规模,但缺乏综合的管理导致发展仍不平衡;其二,物流的专业化、机械化、社会化服务己幵始起步,但第三方物流专业人才仍然匮乏;其三,尽管企业对90%的物流员工进行了培训,但专业程度并不高。所以,公司人才队伍建设的整体落后于同行业水平,造成公司物流管理水平及理念落后,现代化物流系统难以部署运行,物流成本难以降低。
3.2.6未建立科学成本控制体系
公司物流成本控制时存在诸多问题,不能针对公司产品在某一个物流活动中具体环节所耗费的资源和有关物流成本的准确信息进行分析。公司进行成本核算所依靠的均为财务部门制定的财务决算表中相关费用进行统一计算,因而公司很难把握实际的物流成本。此外,公司在进行物流成本控制时基本上是根据会计报表的分类方法,没有从供应链管理环境下针对物流活动中所存在的各项物流成本费用分类方法进行单独的会计核算,而是笼统地将成本分为生产成本、物流成本和销售成本等,甚至将物流成本混合在销售成本中,自然无法对公司在产品制造过程中对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析,这样导致了企业物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的内容还停留在狭义物流成本的定义上,尚未考虑物流的服务水平,公司无法确立标准的物流服务水平,将物流中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本混在一起以及在此基础上的标准物流成本。
3.3成本控制关键要素分析
影响企业物流成本的因素有很多种,从微观的角度上来说,有基本因素、职能因素、营运因素等,而这些因素从企业运营的角度来看,都决定于公司每年实际的货运量和货物吞吐量,因而企业产品货运量和货物吞吐量(产品生产原料釆购以及成品运输量总和)是衡量企业物流发展水平的重要指标,也是企业物流成本控制的重要因素。因此,本文采用统计学SPSS和计量经济学Eviews,对企业产品产量与货物吞吐量和物流成本控制进行相关性分析。
由于物流对经济发展的影响分析比较复杂,所以在此仅选择H公司1999-2013的货运输量、吞吐量及物流成本中运输总成本进行二元线性回归分析,具体数据如表3-2所示,对表3-2进行散点图观测如图3-5所示。
从图3-5可以看出,货运量、吞吐量与物流运输总成本之间有较明显的线性相关关系,因此可以建立物流运输环节总成本与两个变量(货运量与吞吐量)之间的二元线性回归模型。利用Eviews对表3-2的数据进行分析得到的及数据如表3-3所示。
由表3-3的数据可得货运量、吞吐量与物流运输环节总成本的二元线性回归模型为:Y=0.102815^1+0.166703^2-51.37993。根据此企业物流运输成本控制因素模型说明,从经济意义上看,在其他条件不变的情况下,货运量每增加1吨,企业物流运输总成本将增长0.102815万元;反之,在其他条件不变的情况下,吞吐量每增加一吨,GDP将增长0.166703万元。这与理论分析和经验判断相一致。根据软件的计算结果,力2=0.948054,说明样本回归的直线的解释能力约为94.8%;修正的可决系数为7=0.939396,说明模
二元线性回归模型通过了所有的模型检验,因此可以比较准确的表示货运量、吞吐量对企业物流运输环节总成本的影响程度,所以物流运输成本的控制对公司利润以及发展有着比较显着的影响。
3.4公司物流成本控制问题原因分析
3.4.1预算管理环境不广,编制不明确
物流专业是最近几年兴起的专业,加上这个行业所涉及的知识范围比较宽,使得大部分学校所培养的学生理论实践脱离比较厉害,导致现在大部分企业的物流从业人员整体素质较低,缺乏扎实的物流专业技能。公司管理者素质的欠缺导致公司物流管理基本以传统库存观念占主导地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生产成本控制方面,而很少从供应链环境下对企业物流活动,如采购、运输、库存、销售等环节的物流成本预算情况进行考虑,缺乏系统整体的控制战略手段,经常盲目性的压缩企业其它环节的成本来保障足够的物质供应,这就导致企业在产品制造过程中超量储备了各类原材料,使得企业物流成本中的库存及运输费用大大增加。
其次,企业生产管理过程中由于缺乏有效的监控手段和核算方法使得和成本管理联系不够密切,这非常不利于企业管理层在合理高效利用企业生产资源的基础上掌握企业物流活动中的各项成本发生动因,同时造成了财务部门难以对实际发生的成本进行准确地核算与论证,此外,由于财务结算统计工作往往滞后于各项物流成本信息的获取,这就使得无法实现对企业物流成本的动态核算,也就无法对物流预算编制进行及时调整,造成不必要的物流资源的浪费,物流成本控制的弹性不足。
3.4.2“物流外包”尚未实施
公司当前面临的供应链网络十分复杂,而公司缺乏从供应链角度来维护这样一个网链结构的有效手段。公司在由计划经济向市场经济转变过程中,未能建立满足供应链业务流程的内部结构,造成公司目前“一小、二多、三弱”的经营现状,即企业经营规模依然较小,未能形成创新型产品开发的技术能力;一线生产工人偏多,技术含量较低、公司部门机构多,围绕物流活动分别建立子机构,如车队、仓库、各种部门科室,部门之间互相干涉;产品竞争力弱,公司业务拓展能力弱、公司融资能力弱。公司部门设置过多导致不同部门很难协调利益,无法实现供应链管理目标下的成本优化目标,例如销售部门为避免缺货希望拥有大量库存、财务部门希望繁琐的报销审计手续希望将公司物流完全外包、采购部门又希望拥有更多公司车辆,方便提货。
因此在实施供应链环境下物流成本控制策略的时候往往因为侵犯某些部门利益导致无法顺利进行,同时,物流外包也将导致公司不少员工面临转岗或下岗的威胁,这对公司的管理层来说也是推行物流成本控制所要面临的压力。
公司当前物流的经营形式主要是自营物流,占总物流成本的76%左右,维持如此高的自营物流导致公司物流成本一直居高不下。
3.4.3配送环节存在多种弊端
运输是供应链管理环境下重要的要素,在整个物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、运输所产生的各类电动工具类产品至消费网点时流通费用一直过高,这是因为公司在产品配送中存在诸多问题:一是缺乏科学规划及管理。公司由于产品种类繁多,形状各异,而公司在配送电动工具产品时,未能对公司的配送网络路径进行优化,使得配送效率较低,部分车辆空车返回或装载率不高且运输途中产品折损率较高,这些现象无疑会使配送成本升高。二是配送方式不合理。常见的运输方式有5种,铁路、公路、水路、航空和管道运输,电动工具产品物流市场存在着多种配送方式,运输方式的选择影响着供应链中的库存水平和设施布局,公司单纯的以配送成本最低的思路使得未能针对公司产品特点选择合理的运输方式,一方面造成了公司物流资源闲置的现状,另一方面又造成了公司产品流通效益低下。三是不合适的物流经营方式。公司主流运输形式依靠自营方式进行,自营方式由于具有较灵活的运输自由、有效保障公司商业秘密、盘活公司原有资产因而一直成为公司物流运输的主力,但实际证明,自营物流也是导致公司配送环节成本居高的首因。
3.4.4信息化水平的外部环境欠缺
我国早在1993年建立了统一的电动工具条形码标准,其型号编制方法参照国标GB/T9088-2008。尽管如此,但标准的版本总不能跟上产品发展的步伐,各生产企业只能尽量参考国家标准的同时针对一些外贸型电动产品定义自己的条形码标准,这就导致公司对于不同生产厂家编制的条码不能直接使用,要重新编制企业内部码,这无疑就会增加作业量和劳动成本。另一方面,由于信息技术软件与公司的管理实践要进行完美的无缝连接需要不断的磨合,这就要求公司进行信息化系统建设需要考虑公司资金实力,顺应公司战略发展需求。然而,即使这套信息技术软件与企业的管理实践做到了完美的无缝连接,由于整个外部环境的限制,也只能认为是实现企业内部现代物流系统的构建,而没有实现与上下游企业形成一体化的供应链联盟管理模式。
因此,由于外部环境的欠缺,公司即使想通过引进国外先进的物流技术、信息技术来大幅提高物流管理的信息化水平,也很难达到其预期效果。
3.4.5物流成本核算体系不健全
建立高效、严密的物流成本核算体系是供应链环境下进行物流成本控制的前提的条件,然而现在大部分企业在进行成本核算的时候受旧思想观念的影响及部门利益的考虑,在构建物流成本核算体系不能从供应链整体的利益出发,缺乏对供应链上的节点企业长期战略的因素进行考虑,同时,在具体到企业物流成本核算时,也未能形成客观统一的成本动因选择标准,关于如何科学、合理地选择成本动因进行成本核算还存在不少疑问,成本核算体系不能反映真实的成本信息水平,不利于企业的决策。例如在确定物流成本各项费用构成时,只能选用那些显性物流成本进行核算,如企业一线工人及管理人员的工资、原材料价格、运输费用、釆购及成本、搬运工的装卸搬运费等,而对诸如原材料采购及产品流通时间冗长、企业生产管理效率低、企业各部门信息交流失真等引起的隐性成本关注度却往往不够。
3.5本章小结
本章在分析H公司组织结构及物流成本控制现状的基础上,根据调查及数据分析,从宏观角度,归纳出H公司在物流管理体制、物流量、物流运输方式、物流信息化建设、物流人才的现状及问题;在调查数据的基础上,釆用MicrosoftExcel统计,以验证数据结果的真实性与准确性,便于进行深层次的原因剖析,同时应用统计学SPSS进行相关线性分析。基本了解了该企业物流成本控制的发展现状,发现了公司物流成本控制过程中物流成本控制与公司货运量及吞吐量之间的相互关系。
第四章企业供应链物流成本控制体系设计
目前,国内外学术界和企业从供应链管理环境下进行企业物流成本控制方面的研究尚处于零散状态,未能形成一定的研究规模体系。本文在传统成本核算体系的基础上,结合其它成本管理方法来构建一个企业物流成本控制体系。作业成本管理法是应用较广泛的成本核算方法,能够较好地对供应链环境下企业物流各个环节的成本进行定量核算。从供应链环境下进行物流成本核算,某种程度上侧重于战略层次的成本控制,因此,目标成本核算方法又具有天然的优势。
4.1构建供应链成本控制整体思路
供应链管理涵盖了供应、生产、销售和售后服务的企业经营全过程和产品的全寿命周期,这决定了供应链物流成本控制要从战略和战术两个层面进行才能取得全面控制供应链物流成本的效果。而战略层面上的物流成本控制则应在供应链的构建之初就开始。这主要表现在供应链上企业的市场战略定位,供应链业务流程的分析和节点企业的选择三个方面。完成了供应链各节点企业的战略定位和战略层面上的供应链流程的优化之后,就要开始考虑选择节点企业,重构供应链的问题了。供应链是由多个节点企业组成的供需网络。供应链整体目标的实现需要各节点企业的良好协作。任何一个环节出现问题都会直接影响到整个供应链的运作。只有各方面都符合要求的节点企业才能最大程度的保证供应链的良好运作。因此对组成供应链的节点企业进行合理的选择对于构建供应链成本控制体系有重要的意义。影响供应链节点企业选择的因素往往很多,在初步优化了供应链作业流程和选择好供应链节点企业之后,就可以开始着手建立一个面向供应链全过程(产品全寿命周期)的供应链成本控制体系。针对前文所提出的供应链成本控制体系的属性与机制,本文提出了一个由目标成本设定、目标成本分解、目标成本达成三个阶段组成的多重循环的供应链物流成本控制实体模型。目标成本设定表现了该体系的市场属性,作业成本分解、目标成本达成则分别体现了过程属性和组织属性。
4.2供应链管理环境下作业成本核算
任何企业进行成本方面的控制都需要建立企业物流成本核算方法和体系。从企业物流成本管理的目标来对企业物流活动中所耗费的各项人力、财力、物力等方面的资金进行确认、计量和报告,这些都离不开会计核算和会计监督,而早期的企业物流成本核算数据及信息均采用会计核算方法,其中应用最为广泛的就是作业成本法,根据企业物流成本不同的分类方法进行独立核算,实现各个作业层次的成本计算,这也是本文从供应链环境下进行成本核算控制的方法基础。下面就从供应链管理环境下阐述传统的作业成本法核算步骤。
4.2.1作业链流程分析
作业成本法实施的关键就是根据企业成本动因来确定企业物流活动中的作业链,在对作业链流程分析的基础上确定资源和作业。企业成本动因(costDriver)有两种表现形式,一种为资源动因,一种为作业动因,作业成本法正是通过资源动因和作业动因两方面的分析谋求成本改善和成本降低。资源动因是资源成本分配到作业中去的标准,于是产生了作业成本要素,而作业成本要素的相加就形成了作业成本库。通过对成本要素和成本库的分析就可以清楚地看出物流活动中资源分配情况,从而对资源进行合理配置,最终确定如何改进和降低作业成本。作业动因作为成本动因的另外一种形式,是将资源消耗与最终产出相沟通的中介,也是将作业中心各个成本分配到产品或对象,通过作业动因能够清楚的看出具体的作业情况,从而决定哪些作业是多余的,可以减少的。
图4-1是一个典型的企业物流作业流程图,它清楚地描绘了供应链环境下企业活动中各个环节进行的路线及相互关系。在该流程图中,仓库作为企业生产的起点,因而确定了一个存储作业,由仓库根据物料需求计划向存储作业发出请求单。在原材料供应有余的情况下发送到下一个作业一一机制作业进行生产过程,若库存不够货缺少原材料则转向购货作业申请采购,由采购作业向供应商买进原材料,完成购货作业的同时需要将采购单送会计作业审核,原材料采购结束后需运行验货作业完成原材料的采购任务,然后提交收货作业清点完货物继续回到存储作业。利用企业流程图能够很清楚的看出企业物流活动中作业动因及其在实际生产中的重要性,流程图上的成本核算单位一般以企业某个部门为准,一般而言,具有充分数据来源的部门,如仓库、运输中心等可以独立核算,而无法确定具体来源的成本数据则需要进一步融合,归纳到一起来进行核算。因此,企业流程图是进行供应链环境下作业链分析得有力工具,也是应用作业成本法的基础,以流程图为依据确定作业及其成本中心,在一个部门中就有可能存在很多种,因此需要根据一定的原则将其分解。
供应链管理环境下实施作业成本法的第一步就是确定企业物流活动的作业链,作业划分和认定的方法有多种多样。在不同的企业中,由于企业规模、性质、工艺和组织形式的不同导致作业的确定具有一定的差异性,应用较为流行的是根据企业物流活动的关键流程来进行企业物流作业链的分析,将供应链管理环境下企业的各种经营过程以流程图的形式绘制出来,再根据成本管理的目标来选取重点环节进行分析以此来确定主要的作业单位。
本文通过深入走访H公司各职能部门的管理情况,结合自己的工作经验,并且在作业管理人员和技术人员的协助下列出整个公司各部门的作业分布情况如表4-1所不。
4.2.2作业分解步骤
在获取企业物流作业链后,需要将作业进行分解,其步骤如下:
(1)供应链职能分析。大部分研究人员所形成的共识就是企业物流活动很大程度受供应链职能的影响并与其交互作用,因此在供应链环境下进行企业物流活动成本控制需要确定供应链的职能,当然,供应链节点上不同的企业由于其业务性质不同导致其职能具有较大差异性。例如该供应链是否将顾客服务满意度还是单纯利润率作为职能出发点,职能分析是确定物流活动节点的依据。这一阶段的主要任务是洞察供应链职能,识别和区分供应链中大的、包含流程的供应链职能,如库存管理和运输等。供应链职能分析的工具同样借助于企业流程图,以便更好地反映供应链职能中的流程。
(2)作业成本中心的确定。整个作业成本核算体系的关键是作业成本中心划分是否能够正确、详简得当。作业是指基于一定的目的,以人为主体,消耗了一定的资源的特定范围内的工作。在实践中,一般根据作业动因为依据进行分析和划分,同质的资源应整合为一个作业,同类的作业应整合为一个作业中心,不同类的作业应分解为不同的作业中心。比较通用的做法往往根据部门职能来区分作业中心,但在某些情况下,作业中心是跨部门的,有时候一个部门就包含好几个作业中心,因而在确定这类作业中心时需要对每一工作部门和生产部门进行调査走访并结合流程图来完成。在大多数情况下,供应链环境下各物流活动的流程分解程度需要达到分解后的活动能与特定的成本相关联,分解的原则一般遵循细分的活动不能再提供成本核算信息则停止的原则。
(3)作业划分。在划分作业之前进行认真全面的分析是必要的,一般遵循以下步骤:①分析作业中心每个作业的重要性,确定其中的增值作业;②将供应链中不同企业或部门之间的作业进行对比,从而确定这些作业之间的相关性。例如,企业销售部门接受顾客订单这个流程就可以分解成如下若干活动:收集或确立订单、输入订单、计算和核查订单、查询订单货物资料等。
其中订单的收集并不会提高客户满意度,但对企业进行订单处理却又是必须的任务,因此在进行物流成本控制时必须减少该作业的成本,而对于其它几个增值作业,就需要在增加顾客价值和降低成本之间寻找合理的平衡点。限于篇幅,本文仅对公司物流环节中的库存及运输这两个系统进行分析成本控制定量分析,因此在公司领导及这两个部门工作人员帮助下,选取并确定了其中12项作业作为物流资源分担的主要作业,分别是入库、存货、接单、配货、验货、打包、提货、分拨、发货、运输、查询、核算。表4-2中的数据详细描述了这些作业及其中心、各成本要素以及相应的数据表单。
4.2.3供应链作业成本的核算
在供应链环境下可以将物流成本分为直接成本和间接成本两类,直接成本就是那些可以直接归属到产品或服务上的费用,如大部分构成产品实体的原材料的成本、某产品专用生产线的工人工资等。间接成本是不能用一种经济合理的方式追溯到成本对象的那一部分产品成本,如管理人员工资及管理部门的运营费等。其中直接成本由于和物流活动成本联系明显,易于辨别,因此很容易将其进行归集并分配到具体的成本对象中去,而对间接费用的分配则存在不少困难。在供应链管理环境下,企业生产柔性化特点更为明显,因此,间接费用在物流成本总费用的比例逐渐增大。基于这点考虑,应用作业成本法进行物流成本核算具有一定的优势。在应用作业成本法对企业物流活动进行成本核算时,首先需要严格按照企业财务制度或章程控制物流活动中资金流的去向,确保数据的真实性和完整性,为了保持数据的真实性和完整性,需要对照财务会计的原则和程序,审查财务会计系统记录的成本和费用信息,查找、确认并修改可能存在的问题。其次,数据必须具有实时性,这就要求成本核算所用的数据是来自企业财务部门最新的财务数据和报表,才能计算出比较准确的产品或服务成本。如果收集的数据不具有实时性,很可能导致计算的产品或服务成本失真。
供应链环境下应用作业成本法计算每个产品的物流成本根据“作业消耗资源,产品消耗作业”这一基本原则,首先依据物流活动中的资源动因将系统中的资源成本追踪到分解后的作业,以作业作为成本计算对象,然后根据作业动因再将作业成本分配到企业生产过程中的产品,从而最终得出每个产品在整个供应链的物流活动最终形成产品的成本。它的实施同时也是一个复杂的分析过程,每一个步骤均贯穿着企业资源动因的落实。作业成本法之所以在物流成本控制中广受欢迎很大程度因为其在计算过程中,有利于决策者根据计算的相对过程的计算结果来明确与落实企业相关部门的职责,发现成本管理中存在的问题,从而指导管理人员釆取相应的决策步骤推动企业优化经营,下面给出基于供应链环境进行企业物流成本核算的作业成本法具体计算步骤如下:
(1)确认供应链中各环节的主要作业及作业成本中心。首先根据企业成本控制目标从整个供应链管理的角度确认从企业生产计划制定、产品设计与研发、采购、库存、配送、运输、销售、客户服务等典型物流活动作为作业中心,再根据这些活动的实际情况确定每个作业中心存在的主要作业,为简化计算,具体核算时可以将某一个作业或若干作业中心合并计算。
(2)将企业在物流活动中投入的相应资源分配到作业中心成本库。分配的原则就是根据资源动因进行,据此建立成本库来归集资源成本。例如,企业在供应链中存在的所有物流活动中消耗了各类形式的成本,例如人员工资、原材料、仓库租赁、运输设备等成本费用,因此作业成本法需要将每个作业中心消耗的资源成本进行独立计算,形成作业中心成本库。
(3)最后根据作业动因分配率的不同将各个作业中心的成本分配到企业最终生产的产品或提供的服务上。从而可以非常清晰的看出企业物流活动中每个作业中心的每一个作业所消耗的成本,这就为精细化成本控制提供了管理思路,那些消耗比较大的作业就是需要改善的对象,要求决策者根据企业内外环境和战略管理的目标进行调整。
基于供应链环境下的作业成本法计算与传统的与企业为核心的成本计算具有较大的差异性,在具体的计算过程中需要注意两点:①供应链环境下不同企业的作业中心之间存在联系,如甲企业某部门提供运输与配送服务时,可能需要乙企业某部门提供打包或流通加工服务,这也是精细化生产条件下供应链管理中经常出现的情况,因此在计算时对相互耗用的资源在不同的作业之间进行分配,分配方法可采用直接分配法、交互分配法等;②另外有一类情况就是某一作业中心的成本可能是多个作业中心共有,这就要求在成本核算时不能重复计算,否则造成核算成本存在较大的误差,例如物流管理部门的办公费、水电费等成本费用往往是多个部门在核算时需要计算的,这就需要将这部分费用剥离出来单独核算,其剥离的原则一般根据资源动因的不同进行分配。
在供应链环境下进行企业物流成本核算根据步骤的差异可分为两种方法,分别是两阶段法和多阶段法。两阶段法过程比较简单,大致可以分为两个过程,因而将其成为两阶段法,第一阶段就是根据企业会计核算中的各项成本按资源动因分配到具体的作业上,第二阶段则将这些作业上归集的成本按成本动因分配到具体的产品上。计算步骤如图4-2所示:
多阶段法相对于两阶段则是在计算过程中更加强作业和作业,以及产品和作业之间的关系,这是因为在应用两阶段法计算时发现部分作业往往被中间一些环节所消耗掉,而没有表现为被最终产品或劳务所消耗。例如在产品运输过程中,其中的搬运装卸作业,有可能是物流配送活动中的作业,也有可能是产品生产或加工环节的作业,也有可能是为这两者服务的作业,因此需要通过多阶段法对其进行分解,将其归集物流活动中不同成本对搬运装卸作业的消耗,其计算步骤如图4-3所示:
(4)确定单位作业成本。根据作业动因和单位作业分配率,根据企业总物流成本库中的成本分配到单位作业上,其分配的原则就是:企业生产决定作业,产品消耗作业、作业最终消耗资源。所耗费的资源就是最终的物流成本。
在供应链环境下进行企业物流成本核算其精确度相对于传统条件下从单个企业角度来计算误差稍微大一些,这是因为从供应链环境下不可能对每个物流活动中的成本数据精确掌握所引起的,并且作业之间相互关联也会影响到计算结果的精确性,因此企业在进行物流成本核算时可以遵循“从部分到整体”的原则实施,即计算时只需要选择物流活动中主要成本消耗环节进行计算即可,例如库存及运输这两个环节,或者将相互关联大的活动环节进行合并处理,而对于对产品总成本影响不大的因素则可以简略处理。在明确物流成本核算范围、核算体系、核算方法的基础上,确保对企业物流活动中对产品总成本影响较大的因素进行详细分析,接下来一个狠心的问题就是按照什么样的核算内容进行计算。本文鉴于成本计算中大量的数据依然来源于企业会计报表,因此核算内容还是通过会计科目的设置来确定。
因此,可以认为企业建立的会计核算体系和会计科目的设置是建立物流成本核算体系的核心内容。表4-3中列出的科目是本文所采用的物流成本会计科目,不同企业在具体案例计算时需要根据需要适当进行修改。
4.3供应链环境下目标成本控制
供应链环境下目标成本法从根据最终客户需求制定的可接受成本开始,通过客户压力层层传递并约束着上游各环节的成本水平。除了要掌握企业每一个物流活动的过程成本外,还需要从企业战略角度进行成本控制,即实现供应链管理环境下整个供应链物流总成本最低。因此,可以将目标成本控制的方法应用到企业总物流成本控制,也可以将其贯穿到企业物流每一个活动环节,换句话来说,供应链管理环境下企业每一项物流活动的目标都是以降低成本展开。从企业物流目标控制的角度来看,虽然每个企业性质、经营范围、控制手段不同,但在进行目标控制时还是遵循大致相同的手段和特征,这也是他们在自己企业内部应用时的必要条件,将其扩展到供应链管理环境下也是同样有效的。本文根据企业物流成本控制的长期经验和体会,提出如下进行目标成本所遵循的几条原则:
(1)经济利益原则。目标成本控制的首要原则就是经济利益原则,在控制与改善企业物流活动时,所釆用的每一个控制措施都不能超过因缺少控制而丧失的收益,即经济利益最大化。
(2)全员动员原则。企业进行物流成本控制时,应该全员动员,让企业每一个员工认识到成本控制的最终受益者是所有企业职工而不仅仅是企业物流管理者或职工的利益要求,同时要求企业管理者将节省下的成本却是也要兑现承诺,实现让利于职工。从而调动员工工作积极性,使他们能自我控制,主动为企业物流成本的降低而努力。
(3)因地制宜原则。企业管理人员建立成本控制体系及方法时必须结合企业具体内外环境、因地制宜的进行推广,不能盲目全盘照搬相关企业的方法,必须要有针对性地改造,应用成本控制核算方法进行定量、定性分析后采取相应的控制策略。
(4)领导推动原则。成本控制策略在实施初期,必然牵扯到部门利益,让很多工作在一线物流工作人员产生抵触情绪,因此其策略的执行需要领导艺术,要求企业最高领导层能够贯彻执行,以身作则进行从上而下的推动。
4.3.1供应链目标成本预测
基于供应链环境下进行目标成本控制的关键是在企业所生产的新产品在设计之初就应该制定对应的目标成本,这也是将新产品成功投放市场的基础,管理者正是通过将确定的目标成本逐步分解,进而实现物流活动中每一个环节的目标成本控制。目标成本预测的基础是建立在企业在充分进行市场调研,确定新产品投放市场后潜在的消费者消费能力、消费习惯、消费偏好的判断基础上,其它一切环节都以这一关键判断为中心。
基于供应链环境下进行企业物流成本控制时,需要注意到由于供应链上不同节点企业或者部门利益不一致所导致的合作关系各不相同,因此在进行目标成本控制时,所选取的方法也存在一定的差异性。但大致可以分为以下这么几类:基于作业成本管理的目标成本法;基于价格的目标成本法;基于价值的目标成本法,考虑到与作业成本法相结合的平滑性和过度性,本文选取的基于作业成本管理的目标成本法,即确定企业目标成本后,将其分解到不同的作业资源中心,从而判断该作业活动是否有改善的空间,这也就解决了供应链环境下单纯依靠作业成本法核算物流成本体系下其控制策略选取的随机性问题。
4.3.2供应链目标成本分解
供应链环境下目标成本控制实施的关键不仅仅在于目标成本的制定,更为关键是的目标成本的分解,其分解的好坏直接影响到目标成本控制的实施效果。目标成本的分解则是在确定战略层目标控制后按照一定的原则将其逐步分解,将其落实到供应链内部各单位、各部门的过程。通过目标成本的分解能够确立企业考核体系,也能够清晰的看出企业采取物流成本控制后各单位、部门执行的力度,所取的经济效果,从而帮助企业高层领导进行下一步的判断和决策。
企业管理人员在进行总体目标成本分解时,需要坚持灵活型原则进行分解,因为不同企业内外环境存在诸多差异,企业内不同部门目标也存在较大博弈过程,因此将目标总成本分解到企业各产品时,需要充分考虑到企业具体的生产过程、部门体系以及各项物流费用分配及资源消耗的具体情况来分解,来决定分解的层次。本文给出如下几种分解原则:
(1)按产品组成分解。如果企业所生产的产品是在釆购半成品或者一些单独零部件的基础上进行组装,那么这一类企业就属于装配式复杂生产企业,对这类企业进行目标成本分解就可以根据不同产品的组成或结构来分解,具体的分解方法有两类,分别根据功能评价系数或历史成本构成比来分解。
(2)按产品制造过程分解。如果企业生产的产品是通过采购不同种类的原材料,经过一系列连续生产工艺、加工制造出来,则这类企业属于连续式复杂生产企业。对这类企业进行目标成本分解就可以根据产品制造过程进行分解,从产品制造的末端逆推至供应段,针对不同阶段的制作过程逐步将产成品目标成本分解,还原已确定的产品目标成本。
(3)按产品成本项目构成分解。如果企业生产的产品属于新产品,则这类属于项目研究性企业,因此对这类企业进行目标成本分解则可以根据企业在进行新产品研制过程中,投入的项目小组(部门)来进行分解,在具体的分解过程中,还需要根据产品制造工艺或制造难度来确定不同项目组中所占成本份额。即首先按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额和原材料计划单价来确定原材料费用定额;按设计方案规定的产品生产工时定额和制造费用计划单价来确定产品制造费用成本;然后就可以根据各成本项目占总成本的比重分解目标成本。
考虑本文研究的具体背景是供应链环境下制造型企业的物流成本管理与控制,其物流成本的控制最终落实到企业所产生的产品上。因此,本文在作业成本法计算的基础上,根据企业实际生产情况将总体目标成本分解到各种产品,然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
4.4供应链管理环境下物流成本控制体系
4.4.1作业成本核算与目标成本控制的关联性
基于供应链环境下进行企业物流成本管理的核心思想就是将物流活动中主要耗费大的环节成本降到尽可能低的水平并能够长期维持这个水平。这个控制目标的最终实现,正是在本文提出的作业成本核算和目标成本控制相融合的基础上,这两者是本文建立的物流成本控制体系中不可或缺的组成部分,二者缺一不可,具有非常强的关联性,需要管理决策人员在实际使用中灵活调节。
(1)作业成本核算是供应链管理环境下实现目标成本控制的前提。本文提出的供应链环境下的作业成本核算方法能够比较准确的将企业物流活动中所耗费的各项成本进行归集和分配到具体的物流作业中,是本文建立的物流成本核算体系的重要组成部分。成本控制目标的制定最终离不开企业物流成本核算的定量分析,其结果正确与否,直接影响到企业进行目标成本的预测及计划制定等控制工作,同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。作业成本核算是手段,通过作业法的应用能够对企业在供应链不同环节中产品所耗费的各项成本进行准确计算,釆用专门方法在企业财务会计核算成本信息的基础上将其转化为物流成本信息。因此,供应链作业成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。
(2)目标成本控制是作业成本核算的保障。目标成本控制体系是整个物流成本控制体系的纲要,也是整个体系中不可或缺的一部分,通过目标成本控制的要求来衡量作业成本法实施的正确与否,作业成本核算的实现有赖于目标成本控制的有效执行,严格的成本控制能保证作业成本核算所获得的成本数据资料来源的真实可靠,能够保证成本核算程序的正确实施。通过目标成本控制,制定相应的策略来完成预定成本限额,与实际成本比较,就可以有效衡量企业生产经营活动中的绩效,进而纠正作业成本核算中得出的不利差异,为作业成本法的顺利实施提供外部环境。
(3)二者之间是相辅相成的。作业成本核算与目标成本控制的目的是一致的,两者相互协作共同实现企业物流控制总目标。通过物流作业成本核算,能够清晰的看出每个物流环节中分解的作业成本计划的执行情况,能够从微观角度反映成本执行水平。开展物流成本控制活动的最终目的就是根据作业成本核算发现物流活动中耗费资源高的作业,然后根据总体控制目标分解到该环节的成本控制目标,从而采取合理的管理策略,使成本降到尽可能低的水平并能够较好地维持该水平,防止资源的浪费。对企业物流成本控制的目标的考核的量化指标就是依靠作业成本核算的结果,同时也是衡量企业进行成本控制体系有效性的手段。
4.4.2物流成本控制体系框架
传统的成本分析方法在计算供应链成本时往往不能够尽如人意,因为这些传统方法关注的重点多为企业内部成本,而如今在供应链环境下进行企业物流成本的控制和计算已经转变为跨组织的协作和管理,超出以往以企业为边界的核算体系。本文将要论述的供应链环境成本管理模式是根据企业现有的物流成本控制模式,将企业产品制造和生产的车间及加工中心间的物流活动定为主体,根据原材料采购及销售的配送路径将供应链导向物流成本管理过程,按照供应链上游(原材料供应商)--供应链中游(不同生产制造车间、产品技术研究中心、后勤保障等单位)一供应链下游(各营销网点、售后服务中心、废旧物资回收公司等单位)的三个层次进行组织。
综上所述,本文建立了供应链管理环境下的企业物流成本核算控制体系,如图4-4所示：
该图中分为两大部分,分别为作业成本核算部分和目标成本控制两部分,分别用虚线框圈起来。上面的虚框是作业成本法的具体管理过程,包括作业成本计算、作业成本控制、作业成本分析与考核和作业流程的改善等。本文所提出的供应链环境下应用作业成本法计算企业物流成本核算时所利用到的成本信息比过去的成本计算能够提供更多的成本信息,通过将企业物流成本管理的范畴拓展到了整个供应链。通过关于作业、作业成本、影响成本形成的诸多成本动因等使得基于作业的企业物流成本预算制度真正转移到企业实际物流成本的计算,从以单一成本动因转向多成本动因核算体系能够能清楚的看出企业物流活动资源消耗的原因。下面的虚框是目标成本管理过程包括目标成本预测、制订目标成本计划并对目标成本指标进行分解落实。两者之间的计算过程及相互关系,在本章已有详细论述。
4.4.3供应链环境下物流成本控制体系的主要特征
基于供应链环境的企业物流成本控制模式是将供应链管理的思想融入到传统的物流成本控制模式基础上,从而延伸了传统物流成本控制的内涵和范畴,能够精准的计算企业整个生产过程中所有的物流活动环节,其控制模式的特征和传统物流成本控制模式是有一定的差异和区别的,本文总结如表4-4所示:
综上所述,供应链环境下进行物流成本控制模式是以传统的成本控制的基础上所形成的控制方法,只不过将成本控制的范畴延伸到企业外部环境中,因而能够更加真实、全方位地反映企业供应链的整体实态。通过对企业物流成本进行核算能够清晰的把握企业物流活动中不同环节的控制手段差异和状况,从而让管理者采取正确手段进行控制。
4.5本章小结
本文针对供应链的特点,创新性的从会计学角度对供应链的成本控制进行了研究,将微观与宏观层面的物流成本控制方法相结合,提出了构建面向供应链全过程和产品全生命周期的供应链成本控制体系的思路。本文应用作业成本法的基本原理,准确定义供应链物流成本的概念,对供应链物流成本进行全面的分析以及其核算,提出了融合作业成本法和目标成本法的供应链环境下企业物流成本核算控制体系。从供应链管理环境下来看,即能对企业物流成本进行宏观层面分析与管理,又能从企业微观层面进行细致、完善的企业物流成本控制。
第五章H公司物流成本控制策略及保障机制
5.1供应链物流成本控制运作模型
供应链环境下的物流成本控制,不但包括单个企业的成本控制,更包括供应链全体企业成员为了实现供应链整体成本控制目标,而开展的目标协同、步骤统一、协调一致的物流控制活动,它具有与单个企业物流成本控制不同的特点。当前,应从提高供应链整体效率的视角出发,加强企业物流成本的控制。
在供应链管理环境下,由于每个企业经营性质及规模等差异化使得大部分企业呈现出不同的供应链流程、状态以及供应链战略管理目标,因此在具体核算物流成本时其核算内容自然有不同的表现形式。本文所建立的基于供应链环境的企业物流成本控制模型时,其计算流程按照如下步骤进行:首先根据第四章建立的物流成本核算体系,从企业全局供应链管理角度出发,确定企业供应链战略管理目标,然后根据企业实际内外环境将物流资源根据供应链管理活动的需求进行分解,按照作业成本法相关计算方法,将企业各个物流活动所消耗的物流资源分配到企业所生产的产品中去,为了体现核算重点,同样根据战略控制目的不同来选取其中重点环节进行分析,根据计算结果,制定对应的供应链环境下物流成本控制策略,并对其进行评价,其成本控制运作流程和计算过程如图5-1所示。
由图5-1可以看出,物流成本控制的前提就是能够准确计算供应链中企业各个环节物流活动中所消耗的物流资源成本,计算方法的关键就是能够根据作业成本法将各项资源合理分配,并借助于对各个物流成本项目之间相互关系的分析和应用,确定物流活动中消耗大的作业或冗余的作业,从而制定合理的控制策略,同时判断企业战略目标实现的程度。企业在供应链环境下,一般将物流活动分为采购、生产、库存、运输、销售这几个主要环节,而其中的库存及运输是所有物流环节中最能体现时、空效应产品增值大小的核心环节,也是物流成本分担较多的部分。有关文献及研究结果表明在供应链物流活动中,其中库存及运输占到整个物流成本的70%左右,而剩下的环节仅占30%左右,其中包装、装卸、流通加工和信息处理等环节基本上是围绕着运输和库存这两大环节进行的。由此可见,大部分企业在进行物流成本控制时,都将其控制中心放在这两个核心环节,这两个环节控制的好坏直接关系到整个企业物流成本大小,是降低企业物流总成本的关键所在。因此,本文为简化问题求解过程,以及更加简明的阐述供应链环境下物流成本控制的过程,结合H公司的物流成本控制实际环境,在进行供应链环境下物流成本主要控制策略进行探讨。
5.2物流成本控制主要策略
供应链管理环境下进行企业物流成本控制的运作一般要从系统的角度出发,长期以来,一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链中物流总成本,未能使供应链整体效益最优,经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点,站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制,供应链中各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上,降低供应链物流总成本,增强供应链的竞争优势,保持成本领先。
本文所研究的H公司生产的电动工具产品处于小批量、多品种、周期短、变化大的环境下,需要依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指标和控制策略,其控制的重点就是能够满足企业供应链管理战略目标。采购商务与采购业务、物流运作分离,建立高效的物流供应链管理体制打破部门界限,实行仓储、配送与在线物料一体化管理。企业在供应链环境下物流控制的各个环节都会发生物流费用,因此,物流成本控制是一项综合性的系统控制,只有采购、仓储、投入、消耗、以及产品产出的整个供应链环节实行全过程的管理,才能有效地控制企业物流总成本,达到JIT备件供应链运作要求。供应链环境下的企业物流成本控制策略及体系不仅仅用于特定时期内实现特定的成本控制要求,更需要从整个供应链管理环境下实现供应链上企业成本的最优化实现,同时能给客户带来最大的满意度,提升整个公司的竞争力和品牌。
表5-1就供应链管理环境下主要的物流活动环节,分别是销售过程、生产过程、采购过程和售后服务过程、库存及运输环节给出物流成本的主要控制指标及其控制策略。接下来对上述控制策略进行更深层次的论述。
5.2.1采购控制策略
如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是H公司面临的重大难题之一,并且在公司经营战略中占有攸关置要的地位,是全面改善和大力提升H公司物流成本控制水平的重要环节。
根据H公司物流成本控制核算体系,要求采购部门进行严格的釆购预算,为配合公司年度销售预测或生产计划(包括产品品种、数量),对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计,以利整个企业目标的实现。
建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据,设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律,针对现实状况进行必要的调整,实行动态滚动管理方法;正确考查、评估、认证和选择适当的供应商,建立供应商分级评估体系,对采购部门实行目标绩效考评制度,采购人员绩效考评制度,供应商绩效考评制度;并持续进行评估,就能及时有效地发现工作中存在的问题,制订改善的措施和解决的方案,确保釆购目标的实现和绩效的提升。为了全面、准时、有效地完成物流釆购工作,实现生产计划、物料需求计划同物料釆购三者之间的同步运作与均衡制造,达成整个组织的目标,必须要有完善的管理制度,明确的工作标准,适用的运作程序和合理的作业流程为前提。从企业长期经营目标出发,结合外部釆购环境的变动,并分析企业所处的内外环境优劣因素,以求利用自己的长处和抓住外部的机遇,克服自身的弱点和规避外部的风险,采取积极的对策迎接挑战,使企业采购活动由被动变主动,化劣势为优势,从而实现企业在未来的发展中获得良好的釆购收益。
5.2.2供应链库存控制策略
供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存,其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下,通过对企业库存水平的控制,力求尽可能降低库存成本,提高物流系统的效率,以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。作为整个供应链管理的重要一环,库存环节对于企业物流成本的控制相当重要,在库存环节建立一种能够使供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法,能够根据企业产品生产实际用料需求来对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。
在传统的管理模式中,因为无法确切知道供应与需求的匹配状态,所以需要库存,库存设置与管理是由同一企业完成的,各个不同企业根据各自的需求独立运作,导致重复建立库存,产生了“牛鞭效应”,整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象,最终导致供应链上无效库存的增加,因此无法达到供应链整体的最低成本。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模型,它把用户的库存决策权代理给供应商,由供应商或批发商行使库存决策的权利。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。本文采取VMI控制策略对企业库存环节进行成本控制,适应市场的要求,体现了供应链的集成化管理思想。具体的控制策略包括:建立顾客的信息库及情报信息系统,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来;建立起完善的销售网络管理系统,解决产品的分类及编码标准型问题,保证自己的产品需求信息和物流畅通;建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等),真正做到JIT化的库存管理。
VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的地运作。
5.2.3运输环节控制策略
在运输环节通过对货物的运输路线进行优化,最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输,在最短行驶里程内,将货物送达目的地,充分提高运输效率。在满足客户服务需要的前提下,尽量运用运输管理系统(TMS),将小批量分次付运适当合并为较大批量一次付运;根据不同的运输距离、不同的产品特性,选择合适的运输工具。在运输环节成本控制中,可建立企业每日运输日报来了解货车运行状态,对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料耗用情况、货物的状态等进行记录,也有必要对需求方的状况进行详细的书写。同时运用科学的方法和恰当的数学模型,对货物的码放方式、车载货物的品种与数量进行合理决策,最大限度地减少货物的破损率,提高运输效益。运输日报格式如图5-2所示。
对专门从事物流服务的企业或有条件的大型企业,则可以考虑使用GPS(全球定位)系统,以便随时、随地掌握车辆的使用情况,合理地调度车辆。
在库存环节保持合理的库存水平,设计合理的库存结构,也是降低物流行政管理成本的途径。完成制造业内部业务整合,缩小亏损部门,简化组织,控制过剩人员,实现ERP架构;优化制造企业与供应商之间的供应关系,建立企业社区来提高管理技术等方式来降低成本。完成从原材料到客户的所有业务流程的协同,实现供应链一体化运作。作为省力化和自动化的例子,数码拣选(电子标签技术)和POS验货等形式,对于中小企业来说都是应该首先考虑引进的设备。
5.2.4营销环节控制策略
如果没有复合营销、网络营销这些先进的营销模式的出现,集成化供应链的物流成本控制策略是很难实现的,因此供应链环境下的物流成本控制策略应把握这种内在的联系,使营销物流供应链管理成为适应先进营销模式发展的先进控制思想。
优化营销物流供应链的一个关键是再造供应链的流程,以满足客户要求。
再造的目的是迅捷地做出重大改变。即彻底对业务流程进行再思考、再设计,并以成本、质量和速度等关键绩效指标衡量,实现供应链的重大改进。供应链一体化改变了企业的营销环境,使企业营销具有了新的特点,对营销物流也提出了新的要求,企业要实现预期的营销目标,形成供应链企业的核心竞争优势,必须有针对性地选择营销物流供应链策略。总体说来,环境不同、产品特性不同,所选择的策略就会不同,当质量和成本成为竞争的主要因素时,典型的策略选择就是精益物流策略;当交货期或上市时间成为竞争的主要因素时,出现了“基于时间的竞争”,典型的策略选择是敏捷化策略,当产品的个性化成为竞争的主要因素时,典型的策略选择是延迟物流策略。实时物流策略是提高顾客需求响应速度所必须的。借助于供应链的集成思想,以优化企业营销物流供应链系统,且以现代信息技术为支撑,对顾客需求快速响应,迅速组织各种资源,以最低成本生产出最适合顾客需要的产品,实现营销者与消费者顾客价值的最大化,是控制营销物流供应链成本的主要途径。
上述策略是实现企业物流成本局部控制和综合控制的重要手段和途径,能够在一定范围内实现降低物流成本的成本效应和策略效应。企业在进行实际的控制策略选取时,需要综合应用上述策略,实现各种控制策略的组合、选择有利于整个物流过程的总成本最小;根据供应链战略目标,实现供应链上企业物流总成本最低为控制目标来协调供应链上各节点企业或者部门,将物流总成本分解到各相关部门,再通过对这些部门进行作业控制,调整,实现各部门业务流程、生产作业的优化、集成,例如电动工具装配车间的物料员归属物流部门管理,不改变其工作职责和工作地点,实行车间物料与仓储物料管理一体化管理,减少物料交接环节、有效控制在线物料占用,最终获得使物流总成本最低的物流系统最优或次优状态。为了达到或接近整个物流过程的最小物流总成本,就必须在各个环节中进行系统协调和整合,以此来加强各个环节的物流成本控制的功能。因此,可以说,实施供应链管理是企业通过整合外部资源,降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。
5.3物流成本控制的保障机制
供应链管理环境下的物流成本控制是一个动态浈变的过程,不仅物流市场和顾客需求随时间不断发生变化,供应链成员之间的合作关系也会因为各种突发事件的发生而产生动摇或改变,因而不同企业在应用本文所建立的运作流程时,需要结合企业自身条件和环境进行应用,因此有必要建立一定的保障机制来维持供应链合作关系的持续和成本控制措施的有效实施。
(1)具有从事物流成本控制的人员和系统
科学理论的正确应用决定于企业是否拥有相应素质和水平的物流管理人员,主要体现在以下两方面:第一,企业应当由专业的物流成本核算人员,同时建立严格的成本会计核算制度,能够根据企业经营的各项数据,进行实际的物流成本计算;第二,在进行具体的计算时,需要相关人员把握以下几点关系:企业物流资源正确的分解,作业中心及成本库的确定;物流资源及作业之间的关系,主要确定作业消耗资源的情况;确定作业与产品成本的关系,主要确定作业被哪几类产品消耗及消耗的数量。
(2)保证企业消耗的物流资源及生产情况相对稳定
由于核算体系及控制策略的惯性,使得其成本计算保持相对稳定。如果企业在生产过程中由于原材料价格上涨频繁,容易导致核算成本与企业战略目标偏差太大,尤其是在供应链管理环境下,链条上每一个环节所产生的误差逐级放大,很容易导致牛鞭效应,因此要求企业所耗用的物流资源及产品生产价格保持相对稳定,否则就需要重新核算作业成本,调整相应的控制策略。同时保证企业生产平稳,尽量使企业的总产出刚好满足企业的总需求。
(3)企业具备一定的物流信息化基础
随着现代通信和计算机技术的快速发展,企业在物流成本控制技术方面也需要紧密结合相关信息化技术发展的需求,物流信息化为供应链环境下的成本控制体系的顺利实施提供了强大的技术保障。本文所建立的企业物流成本核算综合了宏观和微观两方面的内容,核算条目及内容也较为全面。在供应链管理调价下,这些核算内容和条目之间的关系非常复杂,同时具有较强的时间相关性,这些工作的完成仅凭人工统计的话则不仅非常容易出错,而且效率低,因此,需要在企业内部建立信息化系统,减少物资在釆购、运输、库存等环节的包装费用以及其它各种意外发生费用,减少企业的岗位和工时定额,如采用电子数据交换系统、全球定位系统、条形码技术等,这在某种程度也能促进企业经营状况信息化披露。
(4)企业能够通过其产品及销量进行市场预测
企业通过历年销售数据能够确定在供应链环境下产品的市场需求,这就要求企业在建立严格的销售数据情况下,能够对企业客户进行回访,了解该产品发展的技术趋势,从而形成产品创新能力。这些目标的实现都离不开企业对产品进行准确的市场预测,通过市场预测实现企业生产计划和物流需求计划的制定,进而影响到供应链其他活动的成本控制。可以说,企业物流成本要实现准确的控制是建立在企业产品准确的市场预测基础之上。
(5)企业实行供产销批量策略,不考虑缺货成本
本文核算的物流成本是相对理想环境下的计算模型,因为该模型计算结果没有考虑供需双方因调解误差所造成的缺货成本,也为考虑多供应商环境下JIT采购的订单分配问题。在本文建立的供应链环境下,供应商根据企业采购计划在规定的时间段内确保提供相应的原材料,企业方也能够根据产品销售和生产情况决定原材料的采购时间和种类,两者之间是理想的平衡状态。
(6)成本计算需要考虑协同效益
在供应链环境下,政府应在宏观角度积极创造适合供应链上全部企业合作发展和成本控制的环境,支持供应链一体化的协同发展,重视集群经济的培育,因此在供应链管理环境下进行物流成本核算时需要考虑供应链上不同企业之间的协同釆购及库存策略,即考虑协同效益。企业实现协同采购及库存策略能够有效降低物流成本,但这同时导致控制的复杂度。这就必须依赖于信息共享机制来及时和完整地获得对方信息,进而提升供应链环境下各企业对各种突发事件和不确定性因素的应对能力。企业对不同类别产品所需的原材料在采购、运输时,对各个类别产品所需要的原材料进行采购、运输都是独立完成的,然后基于信息流的快速传递有助于实现各运作环节直接的平衡,企业的关键信息和技术能够跨越企业边界,为企业物流成本控制运作的计算创造简单的环境。
5.4本章小结
本章将以供应链管理不同环节与物流成本关系分析的结论为依据,在物流成本控制体系的框架下,提出了H公司物流成本的控制策略。从企业采购模式、库存配送模式、库存成本、物流运输成本、企业产品营销成本的角度,分别提出与其相对应的物流成本控制策略,并给出了满足公司实际的控制保障机制
结论
近年来,从物流理论研究逐步延伸到供应链管理理论研究,到目前为止,通过国内外的专家和学者的努力已经形成了很多具有价值的研究成果,建立了大量的经典数学模型。基于供应链管理环境下的物流成本控制策略使得企业能够打破企业边界,将视野延伸到整个供应链上来分析企业物流总成本。
因此在供应链管理环境下,进行企业物流成本控制策略研究是一项艰难而有意义的工作。本文的研究大量汲取了已有的研究成果,在查阅了大量的供应链管理与企业物流成本控制方面的书籍和文献资料后,经过导师的耐心指导,对供应链管理环境下企业物流成本控制进行了一定层次的研究,下面将对本文的主要工作进行总结,并阐述主要的创新与不足。
1、在对企业物流及成本控制相关概念阐述的基础上,诠释了供应链管理的基本思想和供应链的相关特征、模型等内容,并研究了供应链管理环境下企业物流成本控制及管理的特点和主要思想,深入研究了传统的作业成本法及目标成本法,为提出基于供应链环境下的企业物流成本控制体系以及保障制度设计提供了方法指导和理论基础;
2、论文针对昆山某电动工具有限公司(H公司)物流成本管理的现状进行深入仔细的调查研究,分别从管理理念及人才、釆购及库存流程、运输费用、管理信息化建设、成本核算方法和体系等角度分析论述公司物流管理的现状、不足及原因,采用MicrosoftExcel统计,以验证数据结果的真实性与准确性。论文为便于进行深层次的物流成本控制模型的建立,同时应用统计学SPSS进行相关线性分析,为进行具体的案例应用提供了数据分析。
3、用具体案例来演示所建立的基于供应链环境的成本管理体系的运行情况,选取供应链活动中的库存和运输两个环节进行分析研究,同时阐述了物流活动中其它环节的主要控制策略和方法,提出了物流企业要想从整个供应链角度进行企业物流总成本控制的一些保障机制。
控制企业物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间,这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。根据本文相关研究成果,可以得出如下研究结论:
(1)在供应链物流管理体制下,仅仅本企业的物流具有效率化是不够的,它需要企业协调与其他企业(如部件供应商等)以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。也正因为如此,追求企业物流成本的效率化及控制效果不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事,同时也是经营部门以及采购部门的事,亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。
(2)借助于现代信息系统的构筑降低物流成本,控制了物流成本发生的可能性。信息系统应用的关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低,而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。借助于现代信息系统的构筑,使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;同时能够建立起物流经营战略系统,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分对应可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划。
(3)通过效率化的配送降低物流成本。一般来讲,企业要重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。从运输手段上讲,可以通过一贯制运输来实现,亦即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运,利用各种运输工具的有机衔接来实现,运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化,来减少商品周转、转载过程中的费用和损失,并大大缩短商品在途时间。从库存角度来看,需要企业按网点分布和发展规模适度设置配送中心,根据调查结果来看,目前H公司的内部物流在现阶段根本不必考虑建立配送中心,只需优化仓储,同时需要防止退货成本,H公司还必须改变营业员绩效评价制度。
由于时间的仓促和本人知识水平的限制,虽然论文供应链管理环境下对企业物流成本控制进行了一些探索和研究,并将其应用到企业实际中取得了一定的经济效益。但整体而言,研究工作还不够深入,在宏观方面只是对企业物流控制中的一些定性问题进行了分析,微观方面也仅仅针对供应链上的部分环节进行了数据验证,研究结果有待在以后的管理实践中进一步验证,所提出的控制策略也是比较通用性,所得出的某些观点还难以成为物流研究界的共事性结论,还存在不少问题:
1、本课题虽然从供应链管理的角度来研究物流成本的控制问题,但是研究的范围仅仅涉及到与企业密切相关的供应链管理中的部分环节,即库存和运输,尚没有从整个供应链的角度来考虑物流成本的控制问题,此外,在作业成本法与目标成本法相整合的控制模型也不够精确,需要进一步的研究有待进行更精细的理论挖掘,这不能不说是本课题研究的一个缺陷。
2、回过头来看整个的课题内容,很遗憾没有从公司一个完整地物流运作体系出发来研究企业物流成本控制的问题。本文由于实际情况,只是针对企业在供应链中的某个环节的成本数据以进行整个体系的运行效果分析,未能够对供应链全部环节建立定量分析模型以及数据仿真研究,也就不能对整个体系做出适当的评价和得到下一步改进旳方法,以致使课题研究的内容和公司的实际运作结合起来有牵强,这些不足之处也正是本文今后要努力研究的方向。
要想降低物流成本,就必须对整个物流流程进行分析,发现问题,解决问题,对物流流程不断完善。只有这样,才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以,降低物流成本、提高物流服务质量是企业永久的课题。由于各个管理水准的参差不齐以及供应链管理现状的不同情况,基于供应链管理环境下企业物流成本控制是一个漫长的研究过程,其理论和实践水平有待更多专家学者们的研究。同时,相信随着企业管理水平的不断提高,供应链管理的日益完善,企业对物流成本管理的经验和意识也会不断提高。在此,本文恳请各位专家、学者不吝赐教,并且诚挚期待此研究的完善和在实践中的论证。
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