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铁路项目总价承包合同模式中工程项目成本控制
1、铁路项目要求必须加强成本管理的外部因素
1.1实施模式要求项目必须加强成本管理
1.1.1近几年开工的铁路项目大部分为施工总价承包合同模式，但总价承包合同仅适用于施工图设计招标，且要求建设周期短、地质条件变化不大的项目。铁路项目建设规模大、周期长，铁路项目采用总价承包模式多为初步设计图招标或所谓的招标用施工图招标，作为铁路建设主管部门目前控制投资的一种办法，施工单位合同风险很大。
1.1.2 设计地质勘探深度不够、设计质量粗糙。铁道部为控制投资强行推行限额设计制度，发生大量人为调整地质资料和隧道围岩级别故意压低概算等现象。同时，在施工图设计阶段，不断提高设计标准、验收标准，形成大量的量差或投入，成本预测和控制难度很大。
1.2 政策调整和价格上涨，项目成本压力不断增加
1. 2.1近一时期以来，国内铁路行业安全形势十分严峻，国家及铁道部对安全管理工作出台了一系列重罚举措，项目不得不采取超常规措施加大安全投入，工程管理难度和成本不断增加。
1. 2.2铁道部推行“架子队”管理模式的用工制度对农民工的待遇及保障作了严格规定，增加了项目工费的投入，加大了工程成本。
1.2.3 材料价格受国际国内市场大环境及通货膨胀的影响，振荡频繁，料价格不断上升且涨幅巨大，项目成本不断增加。
1. 2. 4 甲供、甲控材料价差批复周期漫长并且调整不到位，加剧项目成本压力。利用季度公布的价差系数对全国铁路项目分省进行甲供、甲控料价差调整，这种调差方式是计划经济时代的产物， 已经远不能适应市场需要，给铁路项目施工造成很大成本和资金压力。
1.2.5 将本应由建设单位主体实施的征迁工作交由施工单位具体实施，《物权法》的颁布不但实施加大了拆迁工作的难度，更增加了项目管理成本投入。
2、成本控制是项目管理的重要环节。是工程项目管理的核心铁路项目作为基建市场份额相当重要的一组成部分，虽然有诸多的潜在风险和不确定因素，但放弃这一市场板块作为大多数具有资质的施工企业来讲却也是两难之选。
铁路项目固有的机制和外部大环境我们无法改变，但企业要生存发展，就必须不断完善强化项目各项管理工作，不断挖潜，降低成本，提高效益。项目管理到位才能确保企业持续的发展和生存，提升企业整体竞争力。
3、明确和规范各个实施阶段成本管理重点
3.1投标阶段成本管理
3.1.1成本管理工作在投标阶段就应展开。铁路项目的很多问题在投标和合同签订阶段已经定性，为使成本管理更具前瞻性，应将成本管理工作前移，项目在投标报价时就要增强标前调查，充分了解施工环境并开展成本测算，使成本测评对准确评估投标报价和后期成本控制具有重要的指导意义。成本管理前期成本测算要由成本管理部门和投标经营部门共同实施，重点要对材料费用成本进行预控和管理，铁路项目的成本管理失控多为材料成本失控造成。虽然铁路项目有材料调差政策，能在一定程度上弥补和降低材料风险，但是调差的模式本身的缺陷造成的成本超支确是无法避免的。按季度调差、不按照实际材料使用地区公布指导价格、价差5%风险自留、3.24%税金施工单位自担、运费不调、地材不调等，仅此几项费用，施工单位实际承担材料成本损失几乎已达30%一40% 的比例：若是考虑地材后期大幅上涨，成本超支远不只如此。标前成本测算一定要将各种因素综合考虑，包括后期风险因素，尽可能在投标报价前能将成本测算的准确程度达到85%一90% 以上，真正掌握项目的成本风险，以便采取不同的策略和对策进行针对性的成本管理。
3.1.2建立投标报价交底制度，使项目管理有的放矢。
项目中标后，投标人员要将投标报价的具体情况向项目有关管理人员和成本管理部门进行交底，要将报价时埋下的“伏笔”、报价亏损的“隐患”、创效的“机会”，以及报价应考虑而未考虑的因素等事项交代清楚，为项目成本控制和项目的管理提供一个好的起点。
4、铁路项目成本管理和控制实施方法
4.1做好施工方案优化和完善，发挥施工方案在成本管理的重要作用确定一个科学合理的施工组织方案，是项目成本管理成败的关键，要把施工方案的科学优化作为控制项目成本管理的重点。施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时工程的布置无一不对项目成本管理产生着巨大的影响。要充分调动和发挥技术人员在成本管理中的作用，使施工方案同成本管理工作密切联系，实现项目成本管理的既定目标。
4.2清查核准工程数量，执行工程数量的逐级控制。
4.2.1工程数量是成本控制的重要依据，包含工程实体数量和工程材料数量的控制，通过对工程数量的逐级控制，将各级的成本限额与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，造成成本失控。在成本管理中，量和价是成本管理的主要内容， 因为价格的高低有横向的比较，往往比较敏感，相对好控制。而工程量则比较灵活，合同内的数量因预算编制深度不同，不便于以设计数量核对外包计价数量;特别是合同外的临时工程，只能通过现场签证单予以确认，事后无据可查，效益通常就是在对外计量的过程中不知不觉中流失。成本管理出问题的项目，几乎都存在乱签点工、乱签台班的情况。铁路工程多为初步设计为基础进行招标，因现场实际情况和当初勘测情况发生变化，将有可能导致部分实际工程数量小于图纸数量， 对此部分工程数量计量，我们更应严格控制。
4.2.2 实行工程数量逐级控制重点是加强对工程数量的控制，依靠技术手段控制工程数量，在“量”上下功夫，靠点滴聚效益。在施工过程中，项目技术部门进一步核实现场工程实物量，并逐工序建立工程数量控制台帐，并加强对已完工程量的验收核对，据实给予计量。通过工程数量逐级控制有效堵塞对外部劳务计量中漏洞，使项目成本管理能在核定的范围内有效管控。
4. 2.3严格控制材料成本。成本管理和控制要在材料采购和材料消耗量上下功夫，按计划采购，按定额消耗，推行限额供料。对超限额用料，要加收管理费，促使材料领用和消耗要精打细算，按需领料，物尽其用。
4.2.4 实行成本劳务限价制度。工程开工前成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地材料费，运输及机械设备租赁的市场价格，按照成熟的市场工费价格，确定项目成本控制单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报成本管理部门审批，理由和原因不充分的坚决不予批准。对铁路工程独有的政策性调价，能在一定程度上部分弥补价格亏损或是还能形成收益的，则可按调差金额在扣除经营费用后余额，按一定比例奖励成本控制良好的相关人员，以提高成本控制的积极性。
4.2.5统一成本预算编制范围和口径。铁路工程标段规模巨大，仅靠一个公司难以完成，要多个参建公司共同实施才能满足需要。同一铁路项目，由于各个参建公司各有一套责任预算编制办法，有采用工费单价，有采用综合单价，各参建单位要求的预算成本编制深度不同，取费方式、费率也不尽相同，缺乏统一的规范，造成了一个项目完整的预算成本完全没有可比性，无法掌握项目整体控制的松紧尺度，也造成了成本管理方面诸多漏洞。为很好的预算和控制铁路工程项目成本，应在集团层面制定预算编制办法，确定工费单价，测定费率，统一预算表样，使成本预算编制工作标准统一，成本控制有据可依，横向可比。
4.2.6 发挥层级管理优势，成本管理各尽其职。铁路工程成本是各个管理层次，各个管理环节的集成，每一个方面管理模块和每一个子系统都必须围绕这个中心来开展工作。经营部门承揽任务要预测成本，确保不揽亏损项目，施工部门要研究好施工方案，确保方案成本最优;安全质量部门要不出安全质量事故，不发生质量成本;物质部门要控制材料采购和使用，控制材料限额成本。每一个层级、每一个部门和个人都应在工作中自觉地贯彻成本管理理念，最大限度的做好成本管理工作。
4.2.7 将风险管理纳入成本管理，树立风险管理意识。
铁路施工在投标和合同签约时仅有初步施工图设计，对复杂的地质环境、大量的施工图量差，较多的变更指示，结构形式、车站面积、设备参数的调整，我们在投标时没有时间或是不能充分考虑的问题，在开始施工时都会逐步的暴露出来。在强调上述风险管理的同时，我们更要重点考虑和应对铁路的另一大难题“征地拆迁”。在所有的铁路施工项目中，几乎都涉及到征地拆迁问题。这本来应该是业主提前完成的工作，但由于铁路战线长、涉及主体多、工期较紧等因素，铁路基本上都是边征拆、边施工，而且大部分都是施工单位在替建设单位完成这部分工作，这就更增加了铁路施工单位的工作难度和施工成本的不确定性。为此，施工单位在铁路项目投标和施工中要准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，才能更好的和较为准确的控制项目的成本，达到成本管理和控制预期。
铁路成本管理是“一把手工程”、“全员工程”，“全过程工程”，离开了各级管理者的通力配合，离开了集体的力量，成本管理和控制工作就无法很好的完成。在具体的工作中，我们把这个理念形成一个流程：这就是“围绕效益抓成本，成本管理促项目管理，项目管理促企业管理，由此形成一个闭合式的管理循环。不断吸收先进的管理理念，总结优秀的管理经验，推广成熟的管理模式，重视高效有为的管理团队，通过企业管理水平的提高去完善项目管理，最终使项目和企业实现最好的效益。
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