试议施工企业的预结算管理工作

试议施工企业的预结算管理工作

　　摘要：作为一项全过程、动态性的工作，预结算管理工作在施工企业工程建设中扮演者极为重要的角色，其包括了从前期的招投标开始到中标后的作业成本编制与确认、合同毛利测算、工程中间验收、合同索赔、工程款结算及分包、资金支付等全过程管理。

　　关键词：施工企业;预结算管理;全过程

　　为了更好的加强和规范工程预结算管理，实现预结算管理工作良性发展，防范经营风险，保证正常生产经营活动，施工企业须重视预结算管理工作。

　　一、预结算工作责任分工及内容、标准

　　预结算管理在工程建设全过程中关联性和动态性极强。凡是涉及预结算工作的部门和项目经理部都须参与，各负其责，相互配合;必须时刻关注和跟踪预结算操作过程中的新情况、新变化，迅速作出反应。基于预结算这些特点，须从以下几方面加强预结算管理，明确责任分工和标准：

　　1、市场部

　　1.1.1主要责任：作好招投标工作，有效地防范各类经营风险。

　　1.1.2工作主要内容与标准：(1)建立投标前答疑和交底制度，提供系统、完整、准确的项目投标信息资料，为做好技术和商务标书编制和策划提供依据;(2)建立标书会审制度，成立标书编制小组，标书编制分工、标书统一汇总和组织标书综合会审，保证科学、合理的确定投标报价和投标策略，提高中标概率;(3)建立合同评审制度，按合同评审程序、内容、标准，组织相关部门对合同集中评审，防范合同风险;(4)建立标后合同交底制度，负责对业主关注要点、合同背景、合同索赔、合同关键条款、风险制约要点等进行事先交底，协调、沟通好合同履行中的争议部分，保证合同正常、有序履行。

　　2、经营计划部

　　1.2.1主要责任：把住“两险分离”关，为项目合理、公平承包提供可靠依据。

　　1.2.2工作主要内容与标准：(1)准确及时地做好事前合同毛利测算和事后合同毛利调整，为项目承包提供公平、合理的依据;(2)动态跟踪项目经理部作业成本编制，审核分包成本的合理性和作业成本编制的真实性;(3)分析比较作业成本与责任成本，动态关注合同履行中的施工风险;(4)按合同约定条款，主动配合和监督检查项目经理部，作好预算查、找、清算和索赔;(5)协调和仲裁项目经理部与内部分包单位间的经济利益。

　　3、项目管理部

　　1.3.1主要责任：动态跟踪工期进展，作好工程中间验收与管理。

　　1.3.2工作主要内容和标准：(1)审核项目经理部工期网络计划和临时设施设置经济性、合理性;(2)组织、协调工程中间验收。

　　4、财务会计部

　　1.4.1主要责任：做好资金结算回收，严把资金支出，切实防范资金风险。

　　1.4.2工作主要内容和标准：(1)按当期工程中间验收结果办理工程款结算;(2)按收支两条线，以收定支的资金管理原则，按项目建立分类明细台帐，为资金支出提供有力的依据;(3)按月编制现金流量表，平衡资好金支出;(4)做好资金回收考核。

　　5、审计部

　　1.5.1主要责任：做好项目中间和竣工决算，及时规避风险和真实反映项目经营成果。

　　1.5.2工作主要内容和标准：(1)动态关注项目经营运转，做好例行和重点审计，亏损项目及时审计;(2)按项目审计程序和要求，做好项目竣工决算全面审计，为考核项目经营成果和项目承包兑现提供依据。

　　6、项目经理部

　　1.6.1主要责任：以第一责任人身份，全面抓好项目预算工作，履行项目经理是项目管理第一责任人的权利和义务。

　　1.6.2工作主要内容和标准：(1)建立项目预算内控机制和管理制度;(2)科学、合理地做好项目实施前期策划，严格按《建筑施工组织设计规范》(GB/T50502-2009)和施工组织设计有关规定编制和优化组织设计，为合理配置资源、指导施工、降低成本打好基础;(3)严格按工程分包规定和程序，加强分包管理，分包合同签订须与总包合同约定条款一致;(4)及时办理已完工程量签证，保证工程中间验收和工程款结算与工程形象一致;(5)加强合同管理，动态关注和掌握合同履行新情况、新变化，分析对比合同金额与责任成本、责任成本与作业成本、作业成本与实际成本，及时发现实施中的偏差。超出合同约定范围的量差、价差和业主违约等，须及时办理签证，提出索赔;(6)项目经理部依作业成本，动态作好成本还原，分析各环节成本投入与产出，强化成本制约，提高项目整体效益;(7)项目经理部全权负责协调对内、对外分包经济利益关系。难以协调的重大争议，请公司相关部门协助仲裁;(8)加强竣工决算管理。项目竣工决算须：①做到资料、数据完整、齐全，组织项目经理部相关人员按规定和程序编制竣工决算报告;②清理与业主、供货方、分包方债权、债务，工程款结算到位情况，做到债券债务清晰无争议;③盘点、清理工程剩余材料和物资，列出详细处置方案，剩余材料纳入项目核算。④做好合同总收入和项目总成本还原分析对比，经理部对项目整体成本、项目分包结算、项目预算收入、项目资源消耗、项目管理费等重新核定，形成专项明细表，为确定项目总体效益提供依据。⑤项目竣工决算资料(包括各凭证、帐表、记录等)须报公司档案室存档，备事后审计和资料查阅。

　　二、加强预结算管理工作

　　1、建立项目统一归口、统一对外的预结算公关机制

　　凡多单位参与一投资方施工工程，需明确对外预结算全程协调与管理第一责任单位。结合公关必要付出，可由其他参与单位按审批预算总额5‰的比例支付责任单位管理费。

　　2、落实以收定支、专款专用资金管理制度

　　实行以收定支、专款专用的资金管理，保证施工生产正常进行，充分调动项目经理部回笼资金的积极性。所以，对新开工项目，尤其是重点客户、关键客户，须专款专用，保证施工生产与市场良性互动。

　　3、加强风险制约

　　新开工项目须编制《项目策划书》，做到先策后实施、先算后实施，早发现、早制约各类风险。建立严格的未签合同先施工、垫资施工和超合同承包范围施工报告与审批制度，对资信不佳的投资方，特别是一些风险较大的工程，均需采取风险回避措施，避开更大损失。

　　4、加大资金风险转移力度

　　资金风险转移上，一方面是加大包工包料分包工程比重。另一种是在双方自愿前提下，分包方工程款结算尽量签订与发包方转款与分包方结算同步的分包合同，借助分包方优势缓解资金结算压力。

　　5、加大对预结算考核力度，建立预结算激励机制

　　确立项目经理是预结算第一责任人，考核须直接与项目经理利益挂钩;为充分调动预结算工作的积极性，在项目经理部上交的合同毛利中拿出一定比例费用作预结算奖励基金，在给项目经理部核发当月工资时，按当月预结算计划完成情况和考核标准，增加或扣减当月工资总额，对预结算工作动态管控;加大项目经理解体后预结算完成情况和债券、债务清算、审计与考核力度。

　　三、结论

　　国家经济的发展推动者房地产业的快速进步，而预结算管理作为一项全过程动态性工作，在施工企业中角色也越来越重要。我们需要更好的重视和加强工程预结算管理，实现预结算管理良性发展，保证大家正常的生产经营活动，为我们社会主义现代化建设作出一份贡献。

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