试论工程项目成本管理所涉及的问题

试论工程项目成本管理所涉及的问题

　　[摘要]本文探讨了我国工程项目成本控制中存在的问题,我国施工企业工程项目成本管理存在的问题,施工企业工程项目成本管理中应采取的措施三个方面的内容。

　　[关键词]工程项目成本管理 成本控制

　　一、我国工程项目成本控制中存在的问题

　　1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清

　　在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来, 而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。

　　2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制

　　目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。

　　3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束

　　加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料, 材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。

　　二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

　　1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

　　我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

　　2.施工项目工程成本管理工作的难度大

　　主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

　　3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

　　主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

　　4.工程材料采购品种繁杂,环节太多

　　很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

　　5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

　　随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

　　6.承包责任制管理中存在的问题

　　建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。

　　三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

　　1.转变思想观念,确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

　　2.注意施工项目的事后控制。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比, 就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

　　3.及时反映工程各项指标的完成情况。施工企业要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

　　4.科学、合理设计成本考核周期。由于施工工程项目的施工周期长短不一,所以,施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈,避免成本管理失控。

　　5.对材料采购工作予以充分重视。针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,施工企业可以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。

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