试论我国家电零售企业的发展模式及其战略研究

时间：2022-12-05 08:53:59 MBA论文我要投稿

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　　[摘要]本文通过对中国现在的大型家电零售企业国美和苏宁的发展模式进行比较分析研究,分别从区位扩张、规模扩张、资本扩张、业态类型、业制类型、经营模式、赢利模式和物流建设八个方面入手,研究规模与效益的关系,即企业如何做大做强。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

试论我国家电零售企业的发展模式及其战略研究

　　随着改革开放的深入和我国经济的发展,家电零售业突飞猛进。就中国目前家电零售行业来说,已形成了国美、苏宁两大巨头。随着互联网的使用日益普遍,经济全球化的发展和外国大型零售连锁企业的进入,我国家电零售连锁企业格局更是风云变幻。如何在家电零售行业的红海中实现企业的现实利益和持久竞争优势,是摆在各家电零售企业面前的难题。本文通过对中国现在的大型家电零售企业国美和苏宁的发展模式进行比较分析研究,分别从区位扩张、规模扩张、资本扩张、业态类型、业制类型、经营模式、赢利模式和物流建设八个方面入手,研究规模与效益的关系,即企业如何做大做强。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

　　1 家电零售企业发展模式的影响因素

　　1.1 家电零售企业的发展模式

　　家电零售企业的发展模式是指家电零售企业站在企业战略的角度,企业从小发展到大所采取的一系列的策略范式。

　　1.2 家电零售企业发展的三个阶段及其特点

　　零售企业的发展阶段决定其发展模式,我国家电零售企业基本已经完成了第一轮跑马圈地式扩张阶段,侵占了较大的市场份额,形成规模效应,带来了可观的收益。但是随着国内消费水平的增长,中国家电零售企业的竞争越来越激烈,很多零售企业规模都在迅速扩张,但效益却是在下降,甚至亏损,因此零售企业纷纷开始关注规模与效益的关系,希望能找到一种比较好的、能协调两者间平衡的发展模式,实现企业的规模和利润同步增长,以便企业做大做强。如表2所示。

　　1.3 家电零售企业发展模式的影响因素

　　本文主要通过构建大型家电零售企业发展模式的八个维度,即区位扩张、规模扩张、资本扩张、业态类型、业制类型、赢利模式、经营模式和物流建设,分析研究规模与效应的关系,即企业如何做大做强。

　　2 国美、苏宁的发展模式分析

　　2.1 区位扩张模式

　　区位扩张就是通过在不同的城市、地区及国家增设分店而达到规模扩大的目的。通过空间扩张可以避免在饱和市场上的过度竞争,同时可以开拓新市场。

　　国美和苏宁都是采取结合式的区位扩张方式,扩张区域主要集中在一线城市,并推向二、三级城市。国美采取密集性扩张,强调对中心城市和附近区域的快速覆盖。而苏宁则是以点带面,步步为营。

　　2.2 规模扩张模式

　　外延式增长是指通过不断地兼并、重组、收购来实现企业规模的快速扩张。国美多是通过并购、托管、控股等外延式增长方式实现大规模扩张。

　　内生式增长是指坚持企业自身的增长和自主的发展,通过企业不断地开店,深耕细作来实现企业规模的增长。苏宁一向采取内生式增长模式进行规模的扩张,稳打稳扎。苏宁的采取“阳光计划”,其中大部分是以加盟店的形式扩张。

　　2.3 资本扩张模式

　　国美资本扩张方式主要有四种：①上市融资。2004年国美选择在香港借壳上市,具有更为宽松的融资环境,具有国际化的融资能力。②类金融模式。开店卖货变成了开店圈钱,通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金以进行门店的扩张。③家电零售业与地产结合。地产业有很高的投资回报率,而家电零售业可以从供货商那里得到巨大的现金流,这些现金流正是投资房地产必要的,而且可以用房地产高额回报的一部分填补电器零售的损失,并辅助其扩张,如此循环,可以获取高额利润。④吸纳外资。国美在黄光裕出事后,现金链曾遭遇断裂的危机,在此情况下,吸纳了贝恩资本,国美才转危为安。但是股权的多元化,股东利益的不统一,必然会导致所有权和经营权的争夺。

　　苏宁的资本扩张方式有：①上市融资。自2004年登陆深交所以来,苏宁电器的资本高速扩张,利润倍增,被业界称为中国上市公司的一个资本榜样。②类金融模式。通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金以进行门店的扩张,但相对于国美来讲,苏宁与供应商间的关系相对柔和。③家电企业与地产结合。苏宁置业为苏宁电器集团旗下专业从事高端商业地产开发的品牌,而苏宁银河地产则专业从事普通住宅地产开发。家电零售与地产相结合,依托苏宁电器强大的品牌与实力,将会在资本市场上打下一片天地。

　　2.4 业态类型

　　业态是指零售商为了满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。我国家电零售业目前主流的业态形式有大卖场、超市、精品店、网上商城。

　　国美的业态类型主要有大卖场、网上商城。目前,国美网上商城年销售收入达4亿多元。同时为了提高单店的利益,国美推出了电器新活馆,不但借鉴了国际标准化商品陈列布局,而且增加各种具有一定附加值的顾客服务,希望能给消费者提供超越以往低价的购物体验,为顾客提供一站式的购物服务。

　　随着互联网的发展,苏宁也不甘落后,进入了电子商务领域,苏宁的网上商城苏宁易购提供各种3C用品家电家居用品的网上销售。同时为了提高单店利润,苏宁更是瞄准中高端消费群,推出了“精品店”(苏宁Elite)。精品店除了产品结构、店面装饰等变化外,更是实现人员自营。自营零售商的利润来源于低价买进、高价卖出的差额。

　　2.5 业制类型

　　业制是指由零售产权关系所安排的经营制度。零售业的主要业制类型有单店制和连锁两种形式。

　　国美主要以连锁经营为依托,和地产等形成高利润的产业组合,实现快速扩张。在管理流程上,国美有一套完善合理的采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系,连锁经营日益规范化和标准化。

　　苏宁主要采取连锁经营的业制：在一、二线城市跑马圈地完成后,开始着重发展提高单店的收益。

　　2.6 经营模式

　　经营模式是指在一定时期内,一个企业所持续采用的顾客服务方式。适应创新型经营模式是指研究市场需求的规律和竞争者的缺陷,改变自己以避免恶性竞争的一种方式。在经营模式上,国美、苏宁采取的都是适应创新型模式。随着电子商务的兴起,无店铺销售逐渐成为一种受消费者欢迎的零售模式。国美、苏宁为了能更好地满足消费者日益变化的购物需求和购物方式,加强了无店铺电子商务建设,以便能在应对新技术的冲击和未来的激烈竞争中获得竞争优势。

　　同时国美、苏宁目前也纷纷开始实施新经营战略,全面推进以网络优化和提升单店赢利能力。打破单纯依靠门店数量取胜的传统经营模式,变革商业模式,回归零售业的本质,通过商品经营实现利润。

　　2.7 赢利模式

　　价值链的赢利模式是指通过有效的成本控制,例如加强物流管理、内部管理来提高主营业务收入,从而赢利。零售商所赚取的是他在整个供应链上所创造的附加价值。传统的零售商主要是通过扩大销售规模来增加对供货商的议价能力,从而降低采购成本,用薄利多销的方法获取差价来实现利润。非价值链赢利模式是指零售商向供应商以各种名义,额外收取的经销费用,常见的包括进场费、陈列费、上架费、促销期间的促销费用、新店开张费等作为主要收入来源的赢利方式。

　　而国美和苏宁采取的就是非价值链赢利模式。开店卖货变成了开店圈钱,通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金来获得利润。这种非主营业务的赢利模式不利于与上游的供货商形成良好的合作关系,在这种非正常的利益博弈中,有可能会损害双方的合作关系。

　　2.8 物流建设

　　家电零售连锁企业系统化管理的关键,在于企业整个供应链和物流管理系统。零售连锁本质上属于商品流通业,商品流通各个环节的系统化管理,是一个最基本的管理基础。我国企业在供应链和物流管理方面,本来就比较落后,加之国内物流产业的大环境比较滞后,这就给零售连锁企业带来了更大的挑战。国美、苏宁都是采取自建物流体系的方式来应对挑战。

　　3 我国家电零售企业的战略管理重点

　　本文通过对国美、苏宁两大家电零售企业的发展模式进行分析比较,对其发展过程中所遇到的问题与挑战有了一定的了解,并针对性的提出战略管理意见,以使其发展模式能更好地适应中国这个消费市场,更好地应对越来越激烈的竞争。

　　3.1 合理化区位扩张,打造多层次的商业系统

　　目前我国家电零售连锁企业已经完成了在一、二线城市第一阶段的跑马圈地,并且向三、四级城市不断推进。但在扩张中区位选择应该要合理处理好与房地产商的关系,并且根据政府政策,合理规划,建立多层次的商业系统,充分发挥各种业态的组合优势,打造优势商圈。从而使区位分布合理化、网络化,避免恶性竞争。

　　3.2 采取内生外延并存的规模扩张战略,对收购的企业进行深度整合,发挥协同效应

　　国美、苏宁通过收购或自开店面迅速扩张,以求更高的市场占有率。但是并购后的国美,如何有效地应对管理上流程、人员、财务、物流等的整合,如何提高日益下降的单店赢利能力等,是个难过的坎。而苏宁的“阳光计划”,其中大部分是以加盟店的形式入围。大批加盟店的加入会造成管理上的混乱,难以在短时间内对企业文化、管理方式达到认同。因此,我国家电零售连锁企业在不断地规模扩张、完成在全国的网点布局、获得规模效益、降低成本的同时,应该不断地深化整合,充分发挥家电零售企业最大的协力。

　　3.3 回归零售业的本质,改变赢利模式,与供应商建立良好的稳定合作伙伴关系

　　家电零售企业与上游制造商一直存在利益博弈。由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级,很多家电厂家开始揭竿而起,或通过整合原有的经销商网络,或通过专卖店形式,开始重新拾起渠道的权杖,掀起了一股制造企业的商业化运动,昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人,这对于国美或是其他连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量;如何处理矛盾日益升级的厂商关系,还家电产业一个健康发展的环境,这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。因此,家电零售企业应该一改其渠道霸主的常态,改变其一直盘剥制造商的非价值链赢利模式,与供应商形成良好的稳定的合作伙伴关系,保持充足的现金流,防止资金链的断裂,保持财务政策的稳健。形成产业舰队,实现双赢。

　　3.4 与时俱进,丰富业态与业制

　　在电子商务发展日益成熟,随着物流的发展越来越完善,无店铺销售日渐成为消费者购物的主要渠道。我国家电零售企业也适时而动,纷纷进军网上商城,以保持渠道的畅通,实现线下大卖场实体店与网上电器商城相结合,以在激烈的竞争中保持优势。

　　而家电零售连锁形式作为家电销售业制的主要形式,对于新进入者形成了巨大的进入壁垒。但在全球化的今天,面对新的国外成熟同行进入中国市场,国内企业可采用战略性联盟的形式,施行防御性的战略,保护其有力市场地位。

　　3.5 重视顾客的中心地位,创新经营模式,向消费者提供良好的服务以及更多的附加价值

　　国外成熟家电零售连锁商虽然刚进入中国市场不久,在国内还处于从属地位,但在顾客定位、流程管理和利润保护机制方面的成功,已形成其独特的核心竞争力, 其发展势头不可小看。中国家电连锁企业要在未来的竞争中立于不败之地,便要以消费者为中心,建立完善的服务系统,创新经营模式,向消费者提供良好的服务以及更多的附加价值,最大限度地满足消费者的需要,获得消费者满意度和忠诚度,从而领先于竞争对手,实现企业的目标,从而在未来的激烈竞争中获得优势。而不是单纯的依靠价格战、广告战来争夺消费者,弄得两败俱伤。

　　3.6 加强物流建设

　　主要依靠家电零售企业自建物流配送中心,供应商负责送货到其物流配送中心,利用这两种物流方式进行区域统一的采购和配送,加强企业的议价能力,更好地适应中国市场的需要,为企业做强做大提供必要的物流支持。

　　参考文献：

　　[1]郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社,2006.

　　[2]罗东.“新活”之难[J].21世纪商业评论,2010(10).

　　[3]陈晓平.苏宁的渐进式革命[J].21世纪商业评论,2010(9).

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