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物流供应链管理论文
范文一
一、什么是生鲜电子商务?
生鲜电子商务，是生鲜产品电子商务的简称，是指通过电子商务的手段在互联网上进行生鲜类产品的销售。生鲜类产品，即与居民生活息息相关的新鲜蔬菜、生鲜肉类等产品。生鲜电商的发展主要受影响于电子商务的发展状况。
生鲜电子商务起源于2006年，当时被称之为食品电商或超市电商，许多传统零售商都参与了这个市场，如沃尔玛、家乐福、莲花等知名连锁型企业都是最早的“触电”者。
二、我国生鲜电商发展历程
(一)第一阶段，2005年至2012年伴随着2005年易果网、2008年和乐康以及沱沱工社的成立，中国的生鲜电商行业在小众市场开始展露苗头。在此后的几年里，国内食品行业频发安全事件，国内消费者逐渐开始在食材品质、安全性上提出强烈要求。由此，众多企业开始进入生鲜电商的市场，2009至2012年四年间，国内涌现了一大批生鲜电商企业。然而，当时生鲜电商的市场需求远低于市场供给，许多生鲜电商企业也仅仅是简单套用一般电子商务的发展模式。最终，许多企业退出了生鲜电商的市场。
(二)第二阶段，2012年至2013年伴随着生鲜电商“本来生活”的“褚橙进京”事件营销的成功，以及2013年初的“京城荔枝大战”事件，生鲜市场重新回到了人们的热议之中。在这个阶段中，互联网以及社会化媒体的不断发展让生鲜电商们产生了许多商业模式的创新，生鲜电商市场开始焕发新的生命力，2012年也被视为生鲜电商发展的元年。同时，第二阶段相较第一介绍更富生命力。
(三)第三阶段，2013年至今在第二阶段创业的生鲜电商中，以顺丰优选、本来生活、沱沱公社等为代表的商家依靠强大的资金注入及企业各自的行业资源优势，在生鲜电商市场揭开了一场大赛的序幕。在这阶段，B2C、C2C、O2O等商业模式轮番上演，互联网工具和新媒体的发展也为各商家提供更多的机会。
第三阶段的显著的特点是生鲜电商企业从的小而精转变为大而全，几乎所有的生鲜品类都进入了电子商务的模式，消费者的消费理念也开始向电商转变，巨大的市场需求开始为互联网巨头们争相挖掘。2013年间，1号店、京东等电商巨头相继加入了生鲜行业，伴随着巨头的参与，从此，生鲜电商将进入整合并购与资源整合阶段。
三、我国生鲜电子商务发展现状分析
(一)生鲜电子商务充满潜力
1.网民基数大，消费需求强根据中国互联网络信息中心发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至去年1
2月，中国网民规模达6.18亿，互联网普及率为45.8%，并仍处于稳定增长状态。其中，购物网民数量达到2.71
亿人，面对如此庞大的网络消费需求，生鲜电子商务企业若能准确进行市场定位，同时结合合理的营销策略，必将迎来销售的辉煌。
2.市场占有率低，行业竞争力不强。食品消费作为消费者的基本需求，在未来必将有更大的增长空间。根据中国食品工业协会发布的数据显示，2012年食品工业产值约为10
万亿，但2012年通过电子商务进行销售的实体农产品只占1%左右，生鲜产品的占有率更低，如此低的占有体量体现了极大的潜在市场。同时，当前国内生鲜电子商务呈现出这样的市场结构：大型网上商城共同占有的市场份额较大，地方上的许多生鲜电子商务企业各自蓬勃发展，但不存在行业领头羊。由此可以看出，生鲜电子商务的市场集中度、市场占有率较低，行业竞争力不强。
(二)生鲜电子商务面临困境
1.生鲜产品困境生鲜产品的生产受自然因素的影响明显，产品生产周期较长，产品的产量、质量都存在不确定影响因素，并且我国农业专业化、产业化程度低，优质产品供给不足。同时，生鲜产品的贮存受季节因素、气候因素影响较大，导致其保质期短，储存成本高。
生鲜产品安全是另一大困境，这一困境体现贯穿了产品生产到物流的整个过程。当前国内产品安全性监测难度大，第三方权威食品安全认证体系不健全，这些都直接影响了生鲜产品的市场认可度。不规范的产品物流与储藏也可能将导致产品在物流中变质，从而产生安全风险。
2.产品物流困境物流成本压力：为保证所销售食品保持新鲜，企业必须保障生鲜食品从采购到消费者收到产品的7个环节都在其保鲜期内进行，也就是必须利用冷链物流、使得各环节都在低温环境中进行，然而，冷链物流价格不菲，比普通物流至少高出40%，且自建冷链、采购冷藏车、冷库储存、人工管理等项目都成本巨大。由此看来，生鲜产品物流成本高昂，耗资巨大。
冷链配送瓶颈：当前国内的冷链设备大多改装自海运报废的冷藏集装箱，专业化的冷藏车极度匮乏，根据中国冷链物流发展报告显示，我国冷冻产品损坏率达20%至30%，大量的牛奶、豆制品未能实现冷链保障也不足为奇。同时冷藏车辆的制冷技术也缺乏专业型的温度控制设施，无法为冷冻食品物流提供品质保障。
四、我国生鲜电商发展的对策
(一)产品对策自营品牌，不盲目拓宽产品种类。沱沱工社现已成立生态农业公司，新建和收购了千亩农场，甚至成立特色队伍进行种植，确保产品品质，打造特色产品。在销售环节上，企业强调卖的是生活方式而不仅仅是生鲜食品，并运用适当营销策略对品牌进行推广，从而初步建立特色品牌。同时，当前大多数生鲜电子商务企业的产品种类较为一致，缺乏产品特色，企业的产品种类应囊括除了家庭日常所需之外的特色产品，对于稀有产品实行货源控制，从而在区域乃至国内从产品上构建竞争力，打造顾客粘性，而不忙不拓宽产品种类。
借助第三方企业，实现共赢。当前许多大型网上商城开始成立农业频道，主要销售蔬菜水果、肉类等生鲜食品，少数企业采取与多农场合作的进货方式，企业生鲜产品的货源为1000余家企业性质的规范化农场。生鲜电子商务企业通过这种模式进行资源优化、专业化分工，同时丰富了经营种类，做到规模经营，最终实现双方共赢。
(二)物流对策其一，与第三方冷链物流商合作。当前国内冷链物流企业已覆盖20多个城市，天猫已在26个城市与冷链物流企业合作，实现了这26个城市的冷链物流覆盖。生鲜电商企业可以从中寻找合适的冷链物流企业寻求合作，降低产品保鲜难度。
其二，借鉴当前国内知名物流公司的“速运”模式，如在城市干路之间进行冷藏车速运，在城市中的配送采用冷藏箱送达消费者。如此“半冷链”的方式，缩减了冷链的需求时间，缩减了物流成本。
(三)市场定位对策生鲜电子商务高附加值的产品特性和高昂的物流成本影响了产品和服务的定价，因此，生鲜电子商务的消费者定位是收入处在中高层次的消费群体，如白领、超市消费者等，这部分消费人群购买能力强、对价格敏感度较低、追求新鲜事物与生活的便利。虽然较高市场定位使得目标市场选择、消费人群规模变得局限，但较高昂的价格使得生鲜单次购买价格不低，带来了不错的收益。
(四)线下营销策略生鲜电子商务可以在线下进行营销活动，传播产品的知名度，将品牌打入消费者心中。其一，对于生鲜产品，产品品质最为消费者看重，生鲜电子商务企业可以通过在产品原厂地组织消费者进行农家乐活动等形式，丰富消费者的生活，同时让消费者了解到本企业的生鲜产品均为有机和健康，让消费者放心购买，从而进一步打造顾客忠诚度;其二，在突出强调企业卖的是生活方式而不仅仅是生鲜商品的同时，配合开展特色线下活动，走进社区传播健康的生活理念，通过宣传物资传播绿色生活方式，从而塑造企业文化，梳理健康、绿色的企业形象，打造品牌影响力和美誉度。
(五)建立消费年卡、预购等制度生鲜电子商务企业都会面临产品订单不稳定的情况，对此，在企业打入市场并逐渐站稳根基之后，可以推出月卡、季度卡、年卡等服务，规定期限的同时给以适当优惠，从而一定程度上固定消费者需求。同时，对于稀有产品，可以采用消费者先行购买再订货的方式，从而稳定消费订单数量、减少产品成本，降低生产和经营的风险。
结语
生鲜食品在我国老百姓的生活中必不可少，市场的消费数量也巨大。伴随着电子商务的不断发展，生鲜电子商务市场虽存在许多障碍性因素，但其前景十分广阔，且有代替消费者购买生鲜食品一般习惯的趋势。而当前现状要求生鲜电子商务企业抓住自身的特色，强化经营管理，打造自身品牌，将发展瓶颈视为发展机遇，通过技术手段、营销策略等方面进行突破，寻求与合作企业进行优势互补、资源共享，最终做大、做强、做特本企业，创造生鲜产品电子商务的发展辉煌。
供应链协同管理的应用现状分析论文
在20世纪90年代中期，供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC)的概念被正式提出来。1999年4月，《协同供应链：新的前沿》文章的正式发表，该文章的作者、著名供应链专家Anderson和Lee认为，新一代的供应链战略就是协同供应链，该文章指出供应链管理的精髓就是协同供应链管理，他们的观点得到了业界的广泛认同。在供应链核心机制“竞争——合作——协调”的情况下，协调是供应链管理成功与否的最关键部分。
供应链协同是供应链中各节点企业为了提高供应链的效率和整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，它不是传统意义上的两个节点之间各自的利益最大化，而是追求整个链条之中所有节点的利益最大化。协同管理是通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节(如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等)的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，供应链协同管理可以有效的减少牛鞭效应、曲棍球效应和双重边际效应，它在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。
供应链协同主要包括战略协同、策略协同和技术协同。对于制造业而言，战略协同和策略协同更多的是如何将现有资源的有效整合以及在各部门之间形成有效的管理机制，而在技术层面，以流程管理为核心的ERP(企业资源计划)系统应用，成为内部协同的关键所在。
2 供应链协同管理的应用
咨询界和理论界在1990年前后就提出供应链协同的概念，而此时迅速发展的产业正好是信息产业，因此供应链协同在信息产业被率先采纳并且得到了很好的成功应用。随后，很多传统产业也纷纷引入供应链协同战略，沃尔玛、P&G、东阿阿胶、江淮汽车、苏宁电器等。P&G使用mySAP SCM系统，能够适时掌握公司全球范围内的后勤数据，使之能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为P&G和其顾客、合作者进行协作提供了一个信息共享平台。苏宁电器将自身的系统与SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海尔等厂商的系统实现了对接集成，品牌厂商可以适时的得到他们的产品在苏宁各大门店的销售状况、即时库存、实时的促销价格和服务反馈，提高了对第一手市场信息的准确把握，便于迅速进行决策和安排生产计划;同时，苏宁电器也可以通过共享的平台，了解品牌厂商的生产进度、物料情况和库存数量等第一手资料，以备后续的销售策略制定提供依据。
同时，世界各大ERP软件公司纷纷开发和推广供应链管理软件，比如说Oracle公司的SCP，后来发展为ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，SAP公司的mySAP SCM系统，兼有VMI、CBS和协同模组。这些知名软件公司对供应链管理软件的开发无疑是对供应链协同技术的发展起到了里程碑的意义，随着这些专业供应链管理软件在全球的推广，供应链协同管理在企业集团内部的各子公司间应用，也在外部供应链的各节点企业间围绕着核心企业运用。供应链的延伸发展为供应商的角色从单纯的卖方角色转换为买方的生产线或者仓储的延伸部分，供应商的产线延伸为客户产线的上游生产工序，而供应商的库存演变为客户的虚拟库存，供应链管理的发展进入了前所未有的繁荣时期。
3 供应链协同管理在光电模块领域的应用
纵观整个通讯行业，合并与重组的比例在这个领域似乎比其它任何行业都要多。全球排名前五的通讯业设备制造业中，除了中兴和华为外，其它都是在近5年内合并而成的，2009年华为已是全球第一，第二是爱立信(与索尼合并)，第三是诺基亚(与西门子合并)，第四是阿尔卡特(与朗讯合并)，第五是深圳的中兴。进行强强联合，电信规模化经营，彼此借用各自的网络资源，避免重复建设，推进横向一体化是通讯设备厂商进行合并的发展思路之一。
在大的电信运营商和电信设备制造商先后出现合并潮之后，面对客户端集群效应更大的谈判能力，作为上游厂商的光器件供应商也来了场横向一体化的大合并。
2008年5月16日，Finisar收购同行Optium，新公司年营业额接近6亿美元，超过JDSU光通信业务年总销售，合并融合了Finisar在存储和数据网络行业的成功经验以及Optium在电信和CATV行业的雄厚实力，使Finisar超越JDSU成为新的行业第一。2008年7月9日，Opnext宣布收购40Gbps光模块厂商StrataLight跻身行业前三甲。原行业老大JDSU则剥离其运营业务，将其变卖给Sanmina，使其剥离了耗用资金大而收益小的负担。2009年4月28日，Bookham和Avanex宣布完成合并，年销售额达到4.3亿美金，成为通信光器件、模块和子系统最大的供应商之一，新公司命名为“Oclaro”，强调公司突出大胆的视角和对光通信领域的专注，合并后的Oclaro每年能节省2800万美元开支。S公司的年销售额2亿美元，位居行业前5名，合并后的S公司将原来重叠的部门进行了重组，裁剪了30%左右的富余人员尤其是高薪的高层管理人员，整合了机器设备等资源，大大的节约了开支。
在此背景下，光模块领域的竞争，更加突出的表现为由一个品牌领导的供应链与另一个品牌所领导的另一个供应链之间的激烈竞争。作为核心企业的光模块节点企业，其供应链协同管理水平决定了其是否能够在市场洪流中取得胜利。作为标杆企业的Finisar，引进了Oracle公司的ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，并持续盈利。Neo和Photonics合并后的NeoPhotonics公司同样使用的是Oracle的ASCP，他们采用的是非限制性计划体系。而S公司，同样使用Oracle的ASCP，其大多数设置与Finisar非常相近。JDSU将其运营业务变卖给世界第三大的代工厂Sanmina，只保留了研发和市场等核心业务，这样需要更多的供应链协同管理。当前几乎在全球最先进的供应链技术协同理念和工具，都被各大光电模块制造商争相使用。
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