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餐饮人力资源背景研究论文
引言：餐饮业伴随着我国经济发展速度和城市化进程的推进，逐渐发展壮大，国家统计局发布的全国第一次经济普查主要数据显示，我国共有 53558 个餐饮业企业法人单位，餐饮业个体经营户 276. 1 万户。2008年餐饮市场总体呈现持续平稳增长的发展态势，全社会住宿和餐饮业零售额 15403. 9 亿元，同比增长 24. 7% ，占社会消费品零售总额的 14. 2% ; 全年住宿与餐饮业固定资产投资总额 1735 亿元，同比增长 30. 5% ，比全社会固定资产投资高 5% 。商务部发布的 《全国餐饮业发展规划纲要 (2009—2013)》 的数据显示到 2008 年底餐饮业就业人数逾 2000 万，每年新增就业岗位 200 多万个，餐饮业已成为我国服务业中的主导产业，对拉动我国经济增长发挥了重要的作用，同时，我国的餐饮业在发展过程中也面临着全新的形式：挑战与机遇并存，风险与机遇同在。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业,做好餐饮业人力资源管理工作在餐饮业管理经营中显得尤为重要。餐饮业从发展初期到现在，已经逐步认识到了人力资源管理的重要性，并在努力探索与餐饮业发展相适应的管理模式，积累了不少宝贵的管理经验。但是，由于餐饮业在发展之初形成的固有管理模式的惯性作用，使得对人力资源管理存在相当多的问题。我国餐饮企业只有结合自身实际,建立和完善适合自身特点的人力资源管理体系,餐饮企业才能在未来的竞争中
【1】取得优势。
1.我国餐饮企业人力资源结构和管理现状
1.1我国餐饮企业人力资源结构现状
随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，餐饮业服务员队伍日益发展壮大，人员结构在年龄、学历素质、性别方面都存在不科学的发展，大多数餐饮企业用人或社会观念依然停留在传统的基础上，没有摆脱传统理念的枷锁。目前，我国餐饮企业人力资源主要存在以下的结构特征：
(1)年龄偏小,日趋年轻化。近年来随着生活水平和消费观念的改善，消费者对餐饮业的追求观念由原来的单纯的食物消费向讲究美食享受、环境气氛、和服务质量的转变，但消费者和餐饮企业对服务员的要求都趋于年轻态，依然停留在年轻的服务员服务更干净更周到的传统理念上，理念没有得到及时的更新，所以餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁,服务员年龄一般在20岁左右。目前,餐饮业服务员一般属于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事服务员的工作,从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的,许多年轻人没有上大学之后,进入城市打工的首选就是服务员行业。
(2)从业人员学历素质不高，缺乏高素质复合型人才。根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4. 66%;本科学历的仅占约总人数的0. 34%。不少企业只注重物质硬件设施的更新换代，而忽略人力资源等软件的深度开发和优化配置，从而致使企业员工队伍结构失衡，最终使得企业在市场影响力、品牌号召力、人均经济效益等反映企业综合竞争力的诸多因素方面处于劣势，再者，由于受我国文化观念的影响,很多有本科学历的人耻于从事服务员,并且服务员在许多消费者观念里受到一定的歧视而得不到人格的尊重，一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动,劳动强度比较大，在知识学历方面要求较窄，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。同时餐饮企业在招聘过程中还要与其他服务业竞争，人员招聘压力大，所以在学历和素质方面的门槛也比较低。
(3)男女比例失衡,根据统计,目前餐饮从业人员中,服务员男女比例为1∶3.
7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,消费者比较习惯女性服务员为之服务。三是由于我国根深蒂固的传统观念的影响，男性在家庭中承担的经济责任比较大，而餐饮服务业收入比较低，所以都不愿意从事餐饮服务
【2】 业，认为餐饮服务业是一个没有前途的行业。
1.2餐饮企业人力资源管理现状
餐饮业在发展过程中不但面临着产品竞争激烈，还要面临着日趋激烈的用人竞争，人力资源管理中的选人，育人，用人，留人都成为各餐饮业越来越重视的问题。由于我国餐饮业发展水平还无法与国际完全接轨，许多餐饮企业的人力资源管理观念都无法及时与发展速度相适应，所以我国餐饮企业人力资源管理体系存在着一定的缺失。目前我国餐饮企业人力资源管理发展主要状况如下：
(1)忽略员工的职业生涯规划。餐饮企业在招聘过程面临着与其他服务业剧烈竞争，许多中小餐饮企业无法像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备,或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选
择与企业发展相对匹配的人员，所以用人时间比较匆促，无法及时对员工职业生涯进行设计一套明确的规划方案;另一方面，我国多数餐饮企业只设行政人事部门或没有专业的人力资源管理部门，或者人力资源管理人员身兼多职，而忽略对每位员工的职业生涯规划的重要性，使许多员工，特别是高素质人才，在餐饮业无法展望未来的发展目标和方向。
(2)员工流失比较严重。员工流失率: 近几年来，餐饮从业人员的平均流失率达到了 33. 66% 。餐厅员工的流失率为 27. 14% ; 厨房员工流失率为 37. 95% 。其中餐厅和厨房员工流失人数占餐饮业流失总人数的比率分别为 52. 78%和 47. 22% 。由此可见，餐饮业员工流失比较严重。根据中国旅游协会人力
资源开发中心2006 年对 23 个城市的 33 家高档餐饮企业的调查结果，企业人员流动的主要原因依次为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”“人际关系”。由此可见，21 世纪的餐饮企业员工需求日趋多元化，逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。
(3)员工培训机制不完善，培训存在误区。一方面，大多数餐饮企业缺乏完善的培训机制，没有专业的、系统科学的培训机构。大多数餐饮企业认为员工的培训就是内部培训和简单的技能上的培训，而忽略专业知识上的拓展，基本形式以师徒培训为主，缺少专业的培训规划和培训需求分析，不能及时有效地培训员工，在培训过后没有作进一步的反馈和评估。另一方面，餐饮企业管理者对员工培训的认识存在误区，过于注重企业的经济效益而对员工的培训只是简单的培训服务技能培训，大多数餐饮企业认为花过多的成本培训，员工综合素质提高后会寻求更高的发展而离开企业，这样企业会面临着巨大的经济损失，所以大多数企业对员工培训投入都存在资金不足，并且认为只要提高员工
的服务技能就能提高服务质量，其他文化专业知识的拓展或更高的培训对餐饮业的服务质量影响不大，过多的培训只会增加企业的成本，影响工作时间。其次，管理者没有让受训员工真正了解企业培训的意义，使受训员工没有一个正确的心态接受培训，导致培训效果不大。再者，餐饮业认为企业的服务质量只是与基层员工有关，而忽视对企业管理层的员工的培训。其实，餐饮企业应该正确认识对管理层员工的培训的重要性，因为一个餐饮企业的经济效益、管理水平，基层员工的素质高低都与餐饮业管理层员工有直接的关系。
(4)晋升制度缺乏合理性。目前我国餐饮业管理层员工都是在餐饮界工作时间较长的员工，基本工龄都在2年以上，具有相对丰富的工作经验，但学历素质普遍不高。企业在选拔人才，内部晋升时首先考虑这些员工，缺乏公平性的晋升考核制度，晋升通道狭窄,岗位有限，即使是高学历高素质的人才也要从最基层岗位工作逐步晋升到管理岗位，这样通常要经过多年磨炼,企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长,一些希望打短平快的应聘者也望而却步。其次，虽然部分企业采用了竞聘上岗的方式,但由于缺少科学的选拔标准及方法,有时只是领导或老板个人说了算，致使竞聘上岗成了表面形式，缺乏公平性，造成企业的人才浪费,挫伤员工参与企业管理的积极性。
(5)绩效考核不到位。绩效考核是企业人力资源管理工作的中心环节，也是我国大多数企业在人力资源管理工作中面临的最大难题，考核是否到位，是否合理都会对企业的运营状况和经济利益产生重要的影响。目前我国餐饮企业在绩效考核方面的制度还不完善，大多数企业设立的绩效考核制度表面上合理完善，但运行起来往往只成了一个空架子，同时也是餐饮企业人力资源管理工作者的一道难题。通常绩效考核目的不明确，考核指标模糊，大多数是定性指
标，指标难以定量化。餐饮企业没有让员工真正了解绩效考核的目的和真正意义，从而引起被考核员工的反抗情绪，致使员工认为考核就是专门挑他们的把柄，扣他们的工资而已。考核者为了不引起不必要的麻烦，没有进行较详细的绩效考核调查、评估和反馈，同时也没有和被考核者进行进一步的沟通和交流，考核过程只成了一种形式，在考核中甚至会出现心太软或者心太硬的现象，进行的考核完全是按照领导个人意志做出的考核结果，导致餐饮企业的绩效考核制度成了虚设而已。
(6)薪酬水平较低，缺乏激励机制。在员工流失率的分析中发现，影响员工流失率的重要因素是员工的薪酬水平。据调查我国餐饮服务业员工的基本工资为1200元/月，试用期或学徒的工资甚至低于一千元，整体薪酬水平在服务业中缺乏竞争力。随着我国经济高速发展，物价水平也随着不断地提高，餐饮业企业的成本的控制不得不从原材料转向人力成本的控制，为获取企业的经济利润而忽略员工的薪酬水平重要性。在整体薪酬结构中缺乏激励性，薪酬一般包括基本工资和奖金、福利三个层次,但是餐饮企业服务员一般只有基本工资, 即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,有些餐饮企业甚至没有按照劳动法规定按时给劳动者缴纳保险。在薪酬计量上，大多数企业没有和绩效挂勾,做得好和做得好坏都没有区别,缺乏公平性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败服务的工作积极性。即使设有绩效薪酬的餐饮企业也是多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。
综上所述，我国餐饮企业人力资源管理行业制度还不够完善，管理观念落后，缺乏科学性和战略性。如何从现代人力资源管理角度出发，提高我国餐饮业人力资源管理水平，对我国餐饮企业管理者来说，依然是一道值得继续探讨的难题。
1.2研究意义
第二章 餐饮行业简介和发展前景
2.1 餐饮业简介
餐饮业(catering)是通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体，向消费者专门提供各种酒水、食品，消费场所和设施的食品生产经营行业。按欧美《标准行业分类法》的定义，餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。在我国，据《国民经济行业分类注释》的定义，餐饮业是指在一定场所，对食物进行现场烹饪、调制，并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。餐饮业主要分为旅游饭店、餐厅( 中餐、西餐) 、自助餐和饭盒业、冷饮业和摊贩五大类。具体又分为三种类型: 便利型大众餐饮市场、高档型餐饮市场、气氛型餐饮市场。便利型大众餐饮市场都是大众消费; 高档型餐饮市场二级、三级城市非常多，尤其在三级城市里; 气氛型餐饮市场是夹在高档和低档之间的档次，主要是一些主题餐厅、气氛餐厅。
2.2 四海公司简介
黑龙江蜀香四海(中国)餐饮服务有限公司(以下简称四海公司)，成立于2002年，是一家定位为“品味达人，时尚中国”的火锅连锁品牌企业，属于便利型大众餐饮市场。四海公司自成立至今已有12年的历史，这是“立足中国、融入生活”的十二年，是“为中国而改变，全力打造时尚火锅新概念”的十二年。 四海公司的经营理念本着“绿色健康，营养时尚”在保证品质优良的基础上，工艺求精、不断创新;四海公司经过多年的经营与开拓发展，如今四海公司在油城大庆已拥有4家直营店、一个中央厨房、物流配送中心、公司总办、200多名员工的当地知名餐饮企业;可容纳近千人同时就餐。在大庆，四海公司已然成为大庆餐饮业的龙头企业之一。
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2.2餐饮行业人力资源管理特点
2.3 餐饮业发展前景
餐饮业是我国较早放的行业。国际知名餐饮企业的不断涌进，对我国餐饮业的经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等产生了深刻影响。可以预见，未来我国餐饮行业竞争局面激烈仍将维持。国内餐饮产业由于走出国门、跨国经营的企业还不多，中餐在海外发展的主要顾客群还是华人华侨，中餐也是当今世界华人经济的支柱行业之一。但由于中餐要求品种多，烹制工艺各异，季节变换对饮食产生不同要求，故中餐无法像麦当劳、肯德基那样标准化、工厂化，所以其“走出去”之路就显得步履艰难。经历30余年的发展与市场竞争，我国餐饮业发展已经进入了投资主体多元化、经营业态多样化、经营模式连锁化和行业发展产业化的新阶段，行业的发展势头强劲。据《中国餐饮行业月度市场监测分析报告前瞻》部分数据显示，截止2011年8月，我国餐饮业实现销售收入12923亿元，同比增长16.3%。餐饮作为服务业的重要组成部分，以其市场大、增长快、影响广、吸纳就业能力强的特点而广受重视，也是发达国家输出资本、品牌和文化的重要载体。各路金融资本和产业资本的介入，更是助长了这一趋势
第三章 四海公司人力资源管理中存在的问题及原因分析
3.1 四海公司人力资源结构不合理及原因
目前，我国餐饮企业人员结构在年龄、学历、性别方面都存在不科学的发展，部分企业停留在传统的偏见基础上，比如，认为餐饮从业人员是吃“青春饭”等，没有摆脱传统理念的禁锢。以四海涮肚公司为例进行分析，公司人员主要存在以下的结构特征：
1、年龄偏小,且日趋年轻化。受传统的观念影响消费者，四海公司对从业人员的要求依然停留在“年轻态”、“形象化”的基础上。四海公司认为“门面形象”好，年轻漂亮的服务员服务更干净更周到，因此在招聘时要求年龄不超过28岁,一般在22岁左右，目前, 四海公司从业人员中85至90年代以后出生人员居多。四海公司长青分店中，有员工23人，平均年龄在25岁。随着近年城市内出生人员收入压力较小，对工作岗位挑选性高，传统的偏见造成四海公司人才招聘渠道有限，“符合”岗位要求的人少，导致企业招聘压力大。
2、从业人员学历素质不高，缺乏高素质复合型人才。四海公司长青分店员工23人中本科以上学历的仅有2人，初、高中及其以上学历有18人。其实不仅仅是四海公司，根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历者约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%;本科学历从业者仅占总人数的0.34%。传统文化观念认为，服务业是伺候人的行业，工作能低人一等。此外，由于现实生活的不良现象使得许多从业者得不到人格的尊重，大部分高校毕业生就业时更趋向于高新科技企业，而耻于餐饮服务业。认为该行业在知识学历方面要求较窄，从而给高学历从业者产生不平衡感心理。并且，四海公司现在仍停留于“精打细算”如何降低成本层面，并没有意识低学历所带来的发展限制和困难，导致四海公司员工学历不高，尤其是缺乏高素质复合型人才。
3、男女比例失衡。根据统计,目前四海公司长青分店中从业人员中,行业从业者尤其是服务员男女比例为1∶4。有亲和力是由于我国根深蒂固的传统观念的影响，男性在家庭中承担的经济责任比较大，认为餐饮服务业收入比较低，所以都不愿意从事餐饮服务业，认为餐饮服务业是一个没有前途的行业，属于不得已而为之或贴补家用的行业。
3.2 四海公司员工培训制度存在的问题及原因
3.2.1四海公司员工培训制度存在的问题
1、没有进行需求分析。通常在四海公司长青分店的招聘培训中，不管是企业的人才需求，还是新员工的培训需求,都是被忽视的，只有一套固定的培训模式。培训需求分析难度高，制定的培训内容与实际培训需求容易发生偏颇。
2、培训时间不足。在四海公司长青分店的培员工培训中，这种现象很普遍，通常在很忙的情况下，就会提前有这个计划，新员工直接上岗，由老员工直接讲解完就算是“培训”，这也是目前存在的一个比较突出的问题。
3、员工培训的目标和策略不明确。对待不同员工的培训需要不同的方式方法。不同员工的培训需要不同，与此相应的策略也不同，要做好培训策略的拟订，首先必须了解不同职责的人所担负的工作特性，这就要求在培训之前首先要进行分析和调查，但实际上餐厅的培训缺少的正是对工作的分析。由于对工作分析的不到位，导致了在制定培训的目标、策略上和实际脱钩，这样也就直接造成了服务人员在积极性上的大打折扣，服务人员只是在行政命令的情况下被动的学习，应付各种考核，目的是提高新员工的素质，但是结果却不尽人意。
4、新员工培训方式过于传统。高层管理人员对培训高谈阔论，一再强调它的重要性，但却不监督、不指导、不调查、不倾听，没有持之以恒、坚决彻底的实施员工培训计划，在培训实施过程中，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样化的培训手段，采用封闭式讲授，培训缺乏灵活性和针对性，导致培训效果不佳，使得餐厅缺乏创造力的员工。但是过于依赖这种培训模式却暴露出培训计划实施过程中的不足，终将给四海公司长青分店带来一系列的隐患，培训方式还有待改进。
5、没有统一的培训标准。四海公司长青分店采用的是师傅带徒弟，过分依赖“传、帮、带"这一传统培训模式，由训练员带新员工，但是每一个训练员的教授方法不一样，所以，带出来的员工也有不同，标准也就不同，容易造成工作上的混乱。
6、培训中的沟通难度大。公司对培训目的、目标的传达不够，没有做出有效的沟通说明，让员工不明确某些培训的必要性，无法达到培训目标。
7、培训内容不全面。在必胜客的新员工培训过程中，涉及到了工作方法，行业知识，企业文化，但是在礼仪形象，沟通技巧以及如何调整心态，保持积极地工作状态方面还存在欠缺。
3.2.2四海公司员工培训制度存在问题的原因
员工对培训重要意义的认识不足。餐厅经理层认为非常重视培训，可是实际情况确并非如此。管理层尚未认识到员工培训的重要性，四海公司长青分店的经营者一直把员工培训看作是一项支出，没有认识到员工培训实际上是一种投资，这样由于员工培训受忽视，很多员工没有学习积极性，把员工培训当成入职的一种形式，没有正确对待，导致新员工培训的效果不佳。
3.3 四海公司人员流动大及流动原因
3.3.1四海公司人员流动过大及危害
四海公司长青分店的人力资源管理观念陈旧，管理体系存在着一定的缺失，造成餐饮行业从业人员工作稳定性低，人员流动率大，人才流失率高。据统计，四海公司几乎每两个月都有一名员工辞职。员工的流动性大不仅仅体现在四海公司，这是餐饮行业的一个普遍存在的问题。据资料显示，近几年来，餐饮从业人员的平均流失率达到了33.66%，其中餐厅岗位员工的流失率为27.14%，厨房岗位员工流失率为37.95%。
人员流失对企业的影响带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。前台服务人员的离职，带给企业的是服务的不周到和市场份额的流失。后厨人员的流失其实就是企业配菜，配料，调味等技术的流失。同时，人员流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。并且人员流动大对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人员离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，而祸及企业全面。
3.3.2四海公司人员流动大的分析
1、传统观念影响较大、就业门槛偏低。如上所述，由于受我国文化观念的影响,大部分高校毕业生更趋于高新科技企业，认为从事餐饮业只是过渡期、张望期，并不是长久之计，四海公司长青分店只选择管理层、服务层等工作岗位，与四海公司长青分店岗位任职要求产生矛盾。很多优秀人才因各种因素没有成为管理者而主动离职，造成餐饮人员流失;另一方面，由于餐饮行业的特殊性，对从业人员知识结构要求不高，不需要较多专业知识，只需严格的从业培训即可上岗，这一特性增加了从业者跳槽的机会。如：在四海公司长青分店的某一本科毕业的服务员跳槽成为相同行业的领班。很多在职者已形成只要有工作时间的积累在同行业可以轻松就业或是更高的职位的思想观念。
2、工作强度大且工作时间长。四海公司长青分店员工每天从早上9点工作到晚上9点半，中午一般会休息2个小时工作时间，长达10小时之多，其中站立时间长达9小时。在顾客进餐时服务员是一刻不停地忙碌着，在周末和节假日或是有促销活动时，四海公司长青分店服务员一般几乎每个人跑步工作才能忙碌得过来，可见四海公司长青分店劳动者的工作强度之大。
3、薪酬管理不科学，缺乏公平性。四海公司长青分店员工一般只有基本工资平均2200元，即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，四海公司长青分店都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效结合，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多奖得少，严重挫败员工工作的积极性。
4、晋升制度缺乏合理性。四海公司长青分店工作人员编制一般为23-30人之间(含管理人员)，管理人员与员工的比例为：1：7.5。由于晋升岗位有限使相当部分对渴望晋升的员工作积极性受挫，与公司越走越远。目前四海公司管理层员工都是在餐饮界工作时间较长的员工，基本工龄为2年半左右。四海公司在晋升员工时以工龄时间长短为晋升标准，而忽略岗位要求与岗位所应具备的知识与技能。由于缺乏科学的晋升选拔标准及方法,有时只是领导或企业管理者个人主导，致使竞聘上岗成了表面形式，缺乏公平性，挫伤员工参与企业管理的积极性，造成企业的人才流失。
5、考核不到位、流于形式。绩效考核是企业人力资源管理工作的中心环节，也是我国大多数企业在人力资源管理工作中面临的最大难题，考核是否到位，是否合理都会对员工的积极性，工作态度,流失率产生重要的影响。四海公司长青分店绩效考核中更多的是关注企业的营业额、毛利率、成本费用等。绩效考核指标与标准设计不当没有让员工真正了解绩效考核的目的和真正意义，从而引起被考核员工的反抗情绪，致使员工5认为考核就是专门挑他们的把柄，扣他们的工资而已。进行的考核完全是按照领导个人意志做出的考核结果，导致四海公司的绩效考核制度成了虚设。从而员工产生不公平，无竞争等主观意见造成人员流失
6、企业主的人格魅力不够 虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃园结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。四海公司长青分店的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响他们之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。
第四章 针对四海公司存在的问题提出解决方案
4.1 针对人员结构失衡的方案
1、改善员工年龄结构，拓展餐饮从业人员的年龄比例,有条件的可实现特色化服务,在招聘过程中、充分发挥中、老年人稳重、可靠的特点，扩大中老年服务员的比例。在国外，有的百年老店中,白发苍苍、服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是,人们不仅不会计较他们的年龄,反而会被他们老道的服务所折服，这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素。
2、破除传统偏见、改善男女比例。四海公司应从根本上走出传统的人事管理的误区，突破男女之别的误区，从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。摒弃对女性服务人员的偏好，扩大对男性人员的招聘，改善男女比例失衡的状况。
3、四海公司在招聘时应注意员工是否热爱服务行业,是否适合服务行业,是否俱有长期在此领域工作的意愿为标准，而传统的年龄、身高、文化限制(企业对外语要求的侧重点可灵活掌握)等可作为参考条件。
4、四海公司可以与本科、大专院校建立校企联合机制，为餐饮各类人才进行储备。企业与大专院校建立起长期合作关系将是学校根据社会需要培养实用型人才以及企业人员输入再培养的一个重要途径。依靠专业学院力量培养的毕业生，在文化素养和专业理论上有较好的基础，更易发现有一定专业基础的人才以承担餐饮企业发展的重任。4.2 针对员工培训制度不合理的方案
1、根据企业的现状做员工培训需求分析。四海公司作为劳动密集型服务企业，员工培训非常重要，直接影响着该企业的竞争力。开展培训的第一步就是进行培训需求分析，它是培训工作的基础。只有真正做好员工培训需求分析，才能保证培训目标和培训结果的相互一致性。合理的安排培训量，通过实地调研，来明确员工现有技能水平和和胜任本岗位所要求的知识、能力之间所存在差距。保证培训方案的制定充分,考虑到餐饮企业经营管理的实际情况、管理者意图、工作岗位的要求、参加培训者的个人基本情况、知识和技能等业务水平及他们个人对培训的认识看法等因素。通过全面系统的分析，确定是否需要培训，谁需要培训，需要怎样的培训。培训需求分析决定了是否尽可能地准确和具体培训目的，避免了盲目培训，也减少成本消耗。
2、在培训手段上，应该更趋向智能化，现代化。人力资源的开发和用工制度向社会化方向发展，培训内容上，应该全面，不只注重菜单，还应注重企业文化，加强知识培训，不断实施新员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识，让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。
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3、在培训方式上，向多样化发展;除面授培训外，还可以尝试一些别的培训方法，比如情景模拟，或者通过教员工开店来熟悉工作站。这样，有利于加深员工对企业的了解，对工作站的熟悉，采用多样化的培训模式，更好的完善体系。
4、建立全面员工培训系统。建立有科学理念引导的培训体系，在具体的管理中，培训机构设置健全，加大培训的费用、时间和精力等综合成本的投入。有完善的培训制度，有建立培训管理体系，也就形成了一个规范的制度体系，在这种环境下，餐厅内自然形成了倡导员工培训教育的文化，通过建立有效的培训激励与监督制度，来调动员工接受培训的积极性，使培训能更好的完成。
5、人性化的培训。在员工培训过程中应明确具体的操作流程，告知员工在何时、以何种方式将培训内容运用于工作中，要说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定差别，让新员工有心里准备，能够应对突发状况，鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识等应用于实际的工作当中，适当的鼓励能增强员工的信心，让新员工能够更好地工作。培训员工心理素质，提高员工的心理素质，培养健康活泼、积极向上的态度。每个月会召开一次“员工大会”，大家一起分享这一个月的收获，一起畅谈生活、交流工作经验，让员工彼此熟悉了解，让员工融入到大家庭中，尽快的适应工作。让员工感受到大家庭的温暖。
6、在培训过程中做好充分沟通。培训过程中的沟通与培训前的准备工作同样重要，而且对培训效果有重要影响。通过在培训过程中的沟通让员工对培训的目的和意义有正确清晰的认识，可以避免新员工在培训中出现怠慢的情绪。在培训师、员工、管理层之间，应该建立起沟通的桥梁，营造出宽容共进的气氛。
7、对培训效果进行反馈。
(1)在培训过程中调动学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关键。员工的参与程度越高，学习效果就越好。对于学习课程进行考查，结合学员平时的表现做出鉴定。也可让每位员工自己做出总结，回顾自己在思想、知识、技能等方面的进步。
(2)学习目的在于应用。培训结束后的工作是检验培训效果的直接证据，对于业务操作的培训，则可将员工培训前后的水平比较，以确定培训成效多大。对于思想方面的培训，则考核的内容是：对企业的认同感是否增加，工作态度是否改变，业务能力是否提高，工作效率是否增进。
(3)员工经过培训后，在实际工作中是否为企业带来效益，是否符合企业的要求，这对企业和员工自身的发展都非常重要。
4.3 针对员工流动性大的方案
1、破除传统偏见、扩大从业规模、解决招人难的难题。四海公司应从根本树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。在新形势下，尤其是目前国内大学生就业难的特殊时期，四海公司要及时破除招聘过程中的偏见，加强招聘宣传与教育力度，扩大招聘高层次服务人才力度，以服务品质的提升实现员工的社会价值，破除“学历越高未必越好”的困惑，对高学历进行职业规划与教育，使其克服浮躁情绪，解决留人难的难题。
2、建立有效的激励机制。随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。餐饮业在面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微或者起反作用效果。因此餐饮业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
3、建立科学的晋升渠道。我国餐饮企业在发展过程面临着与其他行业与企业剧烈竞争，许多企业无法像营运投入一样投入巨额资金进行人才的规划与培养，在实际操作中“头疼医头、脚疼医脚”,在某个部门人员短缺是只是匆忙的从市场上寻找自己短缺的人才,或者职能部门人员身兼多职，时间一长使许多员工，特别是高素质人才因无法看到未来的发展目标时造成流失。现在追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。四海公司应该对每一位员工设计其职业发展规划，建立一套明确的规划方案，使每个员工都能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱餐饮工作的人员，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位。这样，通过不断的磨练和培养，将能为餐饮业创造出优秀的服务人员和管理人才。在规划中科学的为员工设计职业通道以吸引、激励和留住优秀的人员，科学合理的职业发展通道为员工提供更广阔的发展空间,为企业发展培养和储备人才,也是企业为员工设计的自我认知和成长的重要管理方案。
4、建立合理的员工薪酬体系。薪资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪资的公平、竞争性高低主导着员工流失率的高低。薪酬的合理性在员工心目中占有相当重要的地位，很多企业的人才危机是因它而起的。在企业薪酬的合理性问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。因此在“双低”的原则下建立合理、公平、竞争的薪酬结构体系和激励制度显的尤其重要。合理的薪资体系可以提高企业人员的稳定性，还能对外吸引优秀的人员。在具体实施中，管理人员薪资应以能力工资为主结合绩效组成组合工资制，基础员工应采用岗位工资制，并根据其岗位特点适当加入绩效工资以达到激励效果。
5、建立动态的绩效考核体系。打破传统的的绩效管理理念，对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己的业绩情况。四海公司绩效考核可按两个方面进行：一是管理人员考核，对于管理人员可采取关键绩效指标法，月度或季度进行考核，根据企业实际运营特点，充分考虑财务管理，工作管理及人员管理等因素。绩效奖励应以长期激励为主，可视情况阶段性或一次性奖励;二是员工考核，即根据员工一定目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，作为晋升、奖惩等方面的依据，员工考核应以工作岗位职责为基础，可采用强制分配法或有条件的企业可考虑360度考评法，考核期周期一般为1-3个月。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，绩效结果可运用于人力资源中各项工作，如：晋升、加薪、培训等。要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，绩效考核的目的应着眼于提高岗位技能，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与餐饮业同甘共苦、荣辱与共的局面。
6、注重企业文化建设，发挥员工的积极性。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。企业文化是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。四海公司的管理者应充分认识企业文化建设的重要性，在饭店中建立公平的竞争机制，创造良好的竞争环境，努力使每位员工都能充分发挥、展示其才华，并通过提拔、表彰等激励手段，对员工的工作给予肯定，以满足专业服务人员的成就感，激发员工的积极性。同时主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到企业的温暖。除此之外，饭店还应适当提高员工的福利待遇，如果饭店给员工的福利待遇和员工所付出的劳动相差太远，就很难形成员工对企业的忠诚感，势必使一些员工跳槽，员工队伍不稳定将最终给饭店带来损失。
7、树立“以人为本”的观念，加大对员工的关心程度。以人为本讲究对员工的关怀、关心，包括员工对物质、精神与人文生活需求，企业应为员工提供各种生活便利,解除员工的后顾之忧。如生活帮助、员工食宿、人文关怀、丰富的业余生活等。比如在经营许可下可以考虑一部分员工的特殊需要,为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工的生活。其次企业应为提高员工团队的凝聚力、创造力和组织能力等创造机会和条件，发扬并认可每一位员工的主人翁精神，提高其自信心。在通过物质与精神生活上的关注使员工达到认可企业，认可企业管理从而达到工作有序，人员稳定，积极向上的效果。同时重视与员工沟通和人际关系的改善。良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
8、建立企业人才流失预警机制。在规避和防范风险方面，不少四海公司常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，四海公司非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。
结论
综上所述，我国餐饮业虽然有广阔的市场，但是在应对国外餐饮企业的竞争中，对于大多数餐饮企业来说，也只能是获得整个消费市场的很小的份额。面对国内外餐饮业激烈的竞争，我国餐饮企业要根据自身的实际情况建立适合自身特点的人力资源管理体系,将人力资源的各个环节有效地结合起来,以优秀的人力资源配置来为餐饮业的发展服务，只有这样才能实现可持续发展，从而促使我国餐饮企业健康的成长下去。
四海公司要正确意识人员结构现状不合理、员工培训制度不合理、人员流失等问题给企业所带来的消极影响，要不断提升企业管理层的人本管理意识。人才是餐饮企业最宝贵的财富，一个饭店的发展，靠的是大家的力量，不是单靠某个人或几个人的力量。在如今餐饮企业林立的时代，餐饮企业的竞争压力会越来越大。在很大一方面来讲，是人才的竞争。一个企业如果招揽了大量的人才并且把这些人才聚集在企业里，实施科学人本管理方法，充分发挥员工的积极性、创造性，那么这个企业就已经在竞争中站立了先机。反之，企业将失去竞争中的最重要筹码——人才，从而失去其竞争的能力。餐饮管理者应保持清醒的头脑，从餐饮内部去寻找原因，饭店才会有用之不竭的动力，才能真正吸引人才，留住人才。
致谢
参考文献：
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