高新科技企业集团财务共享中心体系建设思考论文
摘要：
共享财务是通过建立财务中心共享模式，集中企业集团各分支机构的财务人员和财务资源，财务中心共享的各分支机构不再具有部门的相同职能。目前，越来越多的高科技企业集团开始关注如何通过不断创新的信息管理工具，来实现降低企业运营成本，提高核心竞争力。结合高新技术企业集团业务发展的特点，分析了实施财务共享的必要性，分析影响财务共享中心建立的因素；阐述了企业集团财务共享服务体系建立的作用，总结了建设过程中存在的问题并提出了构建高新技术企业集团财务共享中心的具体实施措施。
关键词：
高新科技企业集团 财务共享 共享中心体系建设
改革开放以来，高新技術企业集团迅速崛起，特别是企业集团的规模和全球化在不断加快。高新技术企业集团的增长率不断提高，越来越多的高新技术企业集团进入全球化角色。从而对其经营效率提出了新的要求，企业管理成本的上升、财务控制风险的提高、跨地区的改善或行业间的财务控制困难逐渐出现财务管理等问题，严重影响了高新技术企业集团在国际化进程中的进一步发展。
财务共享中心的建立和财务管理结构的调整已经成为高新技术企业集团面临的一个紧迫问题。但如何建立适合企业自身的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有的财务管理体系之间的关系、如何分析影响高新技术企业集团财务共享中心建立的关键因素，构建财务共享中心，是高科技企业集团必须面对和解决的关键问题。
1 高新技术企业集团的业务发展特点和财务共享的紧迫性
1.1高新技术企业集团业务发展的共同特点
高新科技企业通过知识、借助科学技术进行创造性或实质性改进技术、产品或服务以及企业进行的研发活动。通过对高新技术发展的分析，主要有以下几个特点：一是在高技术研发的基础上，制定科学的发展战略和相应的规划，抓住时机和机遇，保持企业集团快速发展的良好势头。二是高质量的科技人才在这种发展中起着决定性的作用。三是高新科技的发展必须逐步实现工业化，将先进的技术转化为现实生产力，逐渐成为现代社会生产力发展的标志和基础，创造综合效益，充分实现国民经济的现代化和可持续发展。面对国内外市场的激烈竞争，面对经济全球化的机遇和挑战，我们必须继续深化和完善经济体制改革，扩大对外开放，依靠高新科技的发展战略，充分发挥自己的优势和特点，大力推进科技创新，为实现产业和地区的跨越式发展创造条件。高新技术企业业务多元化特点明显，企业集团总部产业集团通过二级平台管理公司成员的具体管理。基于财务职能在公司发展中的作用，形成了一个财务控制体系，为集团的'发展做出了重要贡献。
1.2 高新技术企业集团实施财务共享是必然性
降低财务用人成本。根据内部控制管理的需求，所有新企业都需要配备财务人员，这导致新企业的运营成本不断增加。建设共享财务中心，将集团成员单位财务中心的基本工作整合到共享中，实现业务操作标准化，降低人工成本、降低业务运营成本。
提高财务服务的质量和效率。将整合公司的财务数据，使用统一的标准化操作流程，提供各种财务数据汇总和业务平台，集团总部对财务数据的汇总分析，从而提高财务服务质量和管理效率。
增强企业合力，确保企业核心竞争力。随着高新技术企业集团的发展，产业集团总部的财务职能逐渐侧重于专业的财务转型，成为财务管理专家和集团管理决策人员，对财务人员素质提出了更高的要求；财务共享中心的建立使企业能够将有限的资源投入到核心业务中，优化资源，提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
加强集团总部财务控制能力。随着集团管理和控制范围的不断扩大，成员企业遍布世界各地，涉及多个行业，总部对成员企业的财务控制能力必然会减弱。通过财务共享中心会计标准化，使成员企业财务数据处理使用统一业务平台，实现全天候实时监控集团范围内的财务信息，加强总部对成员企业的财务控制。
2 财务共享中心筹建过程中普遍存在的问题
2.1集团财务共享中心筹建前的规划
集团开始建立共享服务体系，需要推进不同阶段的共享中心建设。集团共享服务体系的构建分为两个阶段。第一步是实现人事、行政等非财务服务的共享；第二阶段，在非财务共享服务系统运行的基础上，实施财务共享服务体系的建立。
非财务共享服务体系建设。集团自财务的共享服务体系筹建以来，先后在深圳、长沙、武汉、北京、株洲以及海外研发中心和生产基地等城市建设了区域共享中心，基本实现了员工关系、薪酬福利、行政后勤信息化等业务的整合与共享。
构建财务共享服务体系。在制度建设方面，各产业集团财务部将转型为财务管理专家和集团管理决策的参考中心；成员公司的财务部将转型，充实到生产一线业务提供财务决策支持；财务共享服务中心承担各成员企业的基本财务工作职能，提供标准化的财务会计结算服务，促进集团整体财务转型。在财务共享服务体系架构中，以公司化的形式进行架构设计。成立财务共享服务有限公司，定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，按照区域原则，按二级结构管理的原则，逐一建立业务部门；财务共享中心与会员企业通过服务协议的方式，为会员企业核算、结算、资金支付、报销、会计报表与对账、网上报税及一系列财务工作，按照统一的管理规范和操作流程进行集中处理。
2.2 集团财务共享中心建设中存在的障碍
对财务共享中心的如何定位问题。将非财务部门纳入财务共享中心是涉及多部门业务系统财务控制制度的重大革新；大部分财务人员对财务共享中心赋予的岗位职能单一，与自身的职业发展规划认识不清。
财务共享中心的建设涉及到原有财务管理模式的冲突。财务控制权的变化，必定会触及到部分人的固有利益；集团总部只侧重财务制度的顶层设计，不能参与基层实际控制。
财务共享业务系统衔接问题。财务共享系统的设计忽略了一些行业的特殊性，没有充分考虑到一些行业的特殊业务运作流程；此外，各子公司业务性质与集团整体业务的差异，难以与系统无缝衔接。
3 影响财务共享中心建立的因素分析
3.1运营成本
成本包括两个方面。一是大量重复的财务基础工作造成了成本的增加。重点考虑集成分散的服务对财务共享中心建设的需求；二是财务共享是避免运营成本上升，所以管理者要更多地从运营角度出发，实现降低成本的目标。
3.2 领导支持
在构建财务共享模式的过程中，必然会削弱领导控制企业财务的影响力，从而在建设过程中难免会遇到阻力，所以领导支持是财务共享中心建设和运营成功的重要因素。同時，高层领导可以协调不同的部门，重点整合分散的财务服务。
3.3单位协同
单位之间的密切合作和沟通对财务共享中心的建设有着重要的影响。共享财务中心的构建过程是对原来分散在不同行业集团和众多成员公司的财务工作的集中集成过程， 需要不同单位和机构之间的协作来完成。
3.4人力资源
共享财务中心是存在于企业集团实施财务核算具体业务的基础上，必须充分考虑企业财务人员的服务质量等细节。
4 高新技术企业集团建设财务共享中心的举措
4.1高层管理制定企业发展战略
企业高层率先创新传统财务管理体制，建立财务共享中心与企业自身的发展战略紧密结合，确保财务共享中心的成功建设和高效运行。
4.2注重人才培养，打造学习型工作团队
财务共享中心的分工细化、标准化、流程化操作不利于充分发挥员工的工作能力，可能会出现员工流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位和作用有了正确的认识，使员工在关注服务对象需求的同时，通过流程优化，提高服务效率和质量，提高财务中心的共享价值，实现员工自我价值和稳定的团队。
4.3加强财务共享业务流程管理
一是加强基层财务人员培训，鼓励财务人员积极参与流程管理，不断加强财务人员对流程管理的理解；二是有针对性地培训财务共享中心的流程管理人员，以满足流程优化的要求，确保财务共享中心的运营效率不断提高。
4.4完善信息系统
加大资金投入，在确保网络信息安全的基础上，通过技术手段，优化服务平台，提高整个财务信息系统的服务水平。
5 构建高新技术企业集团财务共享中心的应用
5.1 扩展共享服务的范围
对共享服务从单一的财务共享扩展到全面共享，充实全面的服务职能，实现全方位共享。
5.2先行试验建设非财务类共享服务
非财务共享服务体系建设的难度和风险较低，可以提前构建，为财务共享服务体系建设提供经验。
5.3 以公司化的形式建立财务共享服务体系
通过设立财务共享服务中心，与企业成员按照各自的权利和义务之间的服务协议，有助于明确责任，规范经营，提高经营效率，降低经营成本。
5.4自上而下建设的理念与自下而上的局部试点相结合
由于大型企业集团具有许多成员的企业，经营情况复杂，不仅需要符合财务共享服务体系建设的总体发展战略，还需要具备在条件成熟的行业或地区的局部试行，一步一步地完成整个系统财务共享的构建。
6 结束语
高新技术企业集团共享服务将从单一的财务共享延伸到全面共享，以渠道多元智能信息化服务生产商业运营的发展理念，充分发挥规模效应，降低成本，提高企业集团整体运营效率。将内部服务的共享中建设为从事商业运营的咨询服务与外包服务业务集团，培育企业集团创造利润的新增长点。
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