龙头企业集团财务监督模式分析论文
资金的集中管理的实现方式多样，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。那么，龙头企业集团财务监督有哪些模式呢?
摘要:为调动子公司的积极性，发挥集团企业的优势，本文从探讨当前集团企业管理模式的现状入手，论述了企业集团的财务管理模式并给出集团财务管理模式构建的几个观点以供参考。
关键词:企业集团;财务管理;模式
在过去的计划经济体制下，我国企业财务活动比较简单，财务管理只是被动地执行国家的财务制度。然而，在市场经济条件下，企业要成为独立的市场竞争者，就必须将财务管理放在核心地位。大型企业集团作为一国经济实力的代表，在国民经济中占有重要的战略地位。但是随着企业集团规模的扩大，财务管理的难度也随之增大。研究适应我国现代企业管理要求的财务管理模式，深化财务改革，构建与企业制度相适应的财务管理模式，提高财务管理水平,这对于当前社会主义市场经济的建立和完善，及现代企业制度的建立和发展都具有重要的现实意义。
一、我国企业集团财务管理现状
市场经济条件下，随着企业经营规模的扩大，组织结构越来越复杂，一方面给企业集团的发展带来前所未有的发展机遇，使得企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势;另一方面也使集团财务管理日趋复杂，财务监控的力度弱化给财务管理带来了很多难度。目前，我国集团公司财务管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:
观念陈旧，缺乏科学性。由于长期以来实行的是计划经济体制，部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响，财务管理的观念比较滞后，尚未建立起诸如风险价值、机会成本等科学的财务管理概念。
财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力;而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。
缺乏监管力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致集团效益滑坡和资产大量流失。
经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
二、企业集团财务管理模式
企业集团财务管理模式主要有以下几种类型：
(一)集权型财务管理模式
集权型财务管理模式是一种“垂直”的管理模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权。母公司下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。这种管理模式的优点是:便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化;有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险;有利于企业集团融资，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通，统一调剂集团资金，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。
但是，由于财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，可能产生决策的低效率，决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
(二)分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，建立彼此各自独立决策、独立经营、独立管理、独立核算的财务体制。这种管理模式的优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会;可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率，降低母公司的融资风险。缺点是母公司对子公司的财权使用情况无法进行有效的监控，子公司代理人有可能从利己方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于母公司资源的整合和利用。该模式一般适用于资本经营性企业集团且集团规模庞大;集团中非子公司的成员企业比较多;实行业务多元化战略的企业集团。
(三)集权型和分权型相融的管理模式
集权型与分权型是两种极端的管理模式，极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化。相反极端的分权，将使子公司在失控的状态下过度追求积极利益，使集团公司整体利益受损。混合型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设置的一种财权配置方式。该模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地控制重大问题。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司经营者地积极性和创造性，又有利于克服过分集权或分权地缺陷。
三、企业集团财务管理模式的构建
目前，我国企业集团正处于发展初期，各成员企业在资金配置和市场定位等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，实行完全的分权管理的条件还不成熟。因此，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权。笔者认为，作为企业集团财务管理部门，应具备以下功能:投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。构建相对“集权式”的混合型财务管理模式可以采用以下措施和方法：
通过必要的财务制度加强资金管理。首先，针对目前企业集团出现的子公司私自开户截留现金的问题，集团公司应加强对子公司开户的控制，集团财务部门统一管理子公司在银行开户。其次，为使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，必须清楚认识集团现有资金能力及融资可寻求的资金来源等。对于集团财务部门而言，必须随时掌握每一时期可以运用和必须支付的现金。再次，母公司应在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。
建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务，才能使子公司按照其确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理的实现方式多样，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
推行全面预算管理，实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于母公司和子公司明确各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了实现对子公司的财务监控，依据产权关系，母公司可以以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监，子公司根据自己的财务开展情况，再设立自己的财务主管。
应用财务管理软件，实现会计集中核算和控制管理。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务管理软件，条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值最大化的最终目标。
结论
由于生产经营、组织机构、财务运行模式等方面存在的差异，集团企业管理日趋复杂，发展过程中呈现出不同的问题。本文从现实情况出发，通过分析现在企业集团财务管理现状，提出了自己对财务管理模式构建的几点看法。
参考文献：
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