建筑施工项目成本管理

建筑施工项目成本管理

　　成本管理需要扎实的管理基础和员工的共同努力才能实现企业经济效益和社会效益的统一。

　　摘要:

　　工程施工是一个需要耗费大量资源的过程，这其中的资源不仅包括物力，还包括各种人力资源成本。如何对施工中的各种资源进行有效整合、提高施工企业的经济回报率，是施工行业管理人员一直关注的课题。本文通过对提高建筑施工项目成本管理效能的探讨，希望建筑企业在成本管理中能够兼顾建筑质量的同时，提高自身的经济效益，在激烈的市场竞争中提高自身的竞争力。

　　关键词:

　　项目成本计划;责任机制;成本管理

　　建筑企业施工项目管理的重中之重在于成本管理。对于项目成本进行有效管理，不仅将直接影响到企业的利润，也是保证施工企业在复杂的外部环境中促进自身健康快速发展的有效办法。然而当前一些施工企业在项目成本管理方面仍存在着成本支出较大、效益不高等问题。因此，为平衡工程质量和企业利润、提高成本管理水平，建筑施工企业必须探索出一套符合自己实际的、行之有效的成本管理策略。

　　1施工项目成本管理的工作核心

　　在施工项目成本管理的任何一个阶段，成本管理工作的内容都可以概括为目标成本预测、成本计划、成本控制、成本考核和分析等几个阶段，每个阶段都是施工项目成本管理的重要部分，切勿不可忽视。

　　1.1成本预测和成本计划

　　国际工程承包法规定，完成项目施工所需的所有成本应在该项目投标报出之前做出预算。[1]在投标报价阶段就完成该投标项目的成本预测，并编制成本计划。成本计划的编制应包括工程总计划和分时计划。技术人员在施工方案中只负责对技术的可行性进行分析，不会考虑到经济上的制约，因此不参与成本计划的编制当中。制定完成施工计划后，应对项目的施工进度进行实时跟踪，比较施工企业已完成和未完成的施工工作，并从成本管理的角度判断企业的已完成施工是否能对未完成施工提供成本管理上的借鉴。如果发现施工上的可改进措施，应协商并及时做出调整。

　　1.2成本控制

　　项目成本控制是使项目成本达到目标的关键环节，也决定了施工项目成本是否可以获得经济效益。项目成本的有效控制，除了对施工材料成本支出进行控制，还必须增加工程预算收入。施工过程中的材料费包括原材料、辅助材料以及周转材料的摊销费用，还有材料租赁费。施工前，往往由于项目经理成本控制意识的缺失，购入材料时未对材料的市场价格作调查和比对，且缺乏交易时的谈判意识，使得购进的材料成本偏高。购入材料后相关工作人员未对材料进行科学的码放和保管，导致材料变质造成浪费。发放材料时未对材料进行定额发放，也无法对材料的使用效率进行统计和监控。施工设备也是进行项目成本控制的重要部分。当前施工中，往往由于设备使用人员的施工素质不高无法按操作说明正确使用机械设备，设备没有得到及时的使用、维护和保养等都有可能造成设备的使用价值无法实现。

　　1.3成本管理体系和成本考核

　　施工项目成本管理是指建筑企业通过成本管理以达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源等，涉及到财务部、项目部、技术部、安全部、人事部等部门的系统性工作。当前我国多数建筑企业忽略了成本管理，造成了成本管理模式的滞后。比如成本管理主要由财务部和项目部负责，而其他部门未能参与到成本管理计划的制定中来;或者在进行成本控制的过程中，施工企业没有将成本与工期和质量进行结合导致成本控制体系不完善。许多施工企业的成本管理考核体系也有待完善，现有的成本管理考核办法使得对成本管理的评价和奖惩没有明显的区分，造成员工认为无为而治与积极工作得到的回报无差别，无法对推动成本管理体制改革起到实质性的激励作用。

　　2提高施工项目成本管理效能的策略

　　施工项目成本管理实施上大致可分为三个环节来进行:一是施工前对成本管理进行计划和预算;二是依据施工预算书及施工组织计划，运用经济措施对成本进行有效控制;三是充分利用施工组织体系功能，通过有效的考核对比总结成本管理经验。

　　2.1对施工成本进行准确的预算

　　在项目施工前，企业总负责人应与财务部、施工技术部、人力部和项目总负责人一起就施工现场进行调研分析，各部门负责人就调研情况对该部门负责的工作部分进行成本预估，最后由财务部和项目总负责人进行总预算方案的编制。方案包括人工费的控制、材料费的控制、周转设备使用费的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包工程费的控制。为了加强对成本的控制力度，确定的目标成本只包含现场项目经费和直接的工程费用，不含税金、公司的投标费用以及项目的上交利润，以此来提高成本控制的效能。

　　2.2运用经济措施对施工成本进行控制

　　运用经济措施对施工成本进行控制是项目成本事中管理的重要部分，其中需涉及的要素较多，例如技术措施的成本审查、成本控制、合同索赔、成本档案等。工作的重点主要应从以下几个方面入手:

　　(1)源头上控制材料采购环节。材料成本占整个项目成本约70﹪，而且有较大的节约潜力，在其它成本项目出现亏损时，可以材料成本的节约来弥补。对建筑企业的项目部门来说，加大对采购原材料环节的控制力度，则可以提高项目成本管理的效能。首先，应对采购人员的专业程度进行考核和审查，选择在建筑材料的采购上有经验的采购人员，采购人员对建筑材料市场熟知且能掌握市场的变化情况，有良好的应变能力和商务谈判能力，争取可以使用较少的成本购买到优质的原材料。引入市场竞争机制，采用招标采购的办法。对大额的材料选择合理的运输方式和科学的存储方法;

　　(2)做好材料和机械设备的管理工作。在施工时，提升施工的技术水平，多采用降低料耗和减少人工的新技术、新工艺和新能源。结合工程需求和材料可以实现的性能进行分析，在实现施工需求的基础上选择成本更低的材料。对施工中的余料进行回收和分类，做好材料的再利用工作。加强对材料的看管，防止出现丢失和人为损坏。在材料领用时，应经过施工技术和工程负责人的同意，大额材料分批领取，材料领用限额限量，不得多领冒领。施工时控制机械的购买和租赁费用，同时提高机械设备的使用率。购买前对设备的使用功能和耗能情况进行详细了解，使用中严格按设备的使用规范进行操作。加强对机械设备的日常保养和维修，提高设备的完好率、利用率。使得设备能够正常运转并延长使用寿命;

　　(3)控制人工成本。科学的成本管理思想认为，人是决定成本高低的关键因素。重视对人力资源的挖掘，极大调动人为因素在成本管理中的积极作用。营造全员参与成本管理的文化氛围，使成本管理贯穿每一个施工流程，具体到每个员工的工作中去。在工程施工中，鼓励员工提出改进工程施工的合理化建议，激发他们进行技术创新的积极性，从而使新工艺、新技术、新材料能得到更好地利用，可以有效地利用和节约能源，降低消耗、降低施工成本。为了减少人工费用，应多采取机械进行施工，减少对活劳动的消耗。科学地对施工人员和工种进行组合，加强对员工进行技术和技能上的培训，提高劳动技术水平，建立激励约束机制，提高劳动效率。

　　2.3加强组织体系的管理功能

　　施工项目成本管理是一个全员、全过程、全方位的动态的管理过程，要实现成本管理的既定目标，就需要运用组织体系的功能，充分调动从项目经理部到施工队、施工班组乃至每个施工人员的人力资源，从投标报价开始到交付使用之后进行全过程、全方位的管理。

　　(1)建立完整的成本管理体系。对施工中的管理经验进行总结，建立一个完整的项目成本管理体系，也是企业提高项目成本管理效能的重要措施之一，也是项目成本管理事后管理的重要部分。一个科学的项目成本事后管理体系应包含以下几个工作:首先，尽可能将验收时间缩短，提高交付率急躁拿回质保金。其次，应将本次施工中成本的耗费同前期类似工程的耗费进行对比，将本次已完成的施工阶段成本同计划的阶段施工成本相对比，并找出从成本差异的影响因素，总结经验教训，提出改进的措施，使建筑企业的成本管理水平不断进步、提高。最后，对各项费用支出进行严格审查和分析，寻找缩减支出的有效方法。

　　(2)落实科学的考核激励制度。成本管理需要扎实的管理基础和员工的共同努力才能实现企业经济效益和社会效益的统一。建立奖惩分明的员工考核激励制度，才能激励员工更好地发挥自身潜能创新管理模式、执行成本管理规划。考核激励制度应包含对各部门和负责人的实施责任成本考核，对施工事前、事中和事后成本的定量考核标准，奖优罚劣。促使部门负责人把成本管理的职责落实到每个施工阶段和每个员工身上，这是保证成本管理得到有效实施的重要保证。

　　3结语

　　对于项目成本进行有效管理，不仅将直接影响到企业的利润，也是保证施工企业在复杂的外部环境中促进自身健康快速发展的有效办法。通过提高成本管理的效能，可以明显减少施工企业中的浪费现象，提高项目管理的水平，并提高企业的经济效益和经营水平。我国的建筑企业只有提高自身的项目成本管理效能，才能够促使我国的建筑企业获得更多的收益，并且在未来激烈的社会竞争中能够获得更多的收益。

　　参考文献：

　　[1]张保栓.浅谈建筑施工企业项目成本管理[J].山西建筑，2007，33(22):261-262.

　　[2]赵璐，丁烈云.基于知识的施工项目成本持续改进研究[J].建筑经济，2009(9):56-59.

　　[3]陈代华.浅谈施工企业的目标责任成本控制[J].中国总会计师，2006.

　　[4]张凤.建设工程项目成本管理与控制，科技情报开发与经济，2005(16).

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