基于激励理论模式下的ERP团队激励方法探讨
[论文关键词]激励理论模式 ERP团队 激励
[论文摘要]ERP项目实施是个复杂、艰苦的工作，对GRP项目团队成员进行激励能显著提高项目团队工作效率，从而加快项目目标的实现进程。反之，则易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。本文通过分析GRP项目团队特点和激励理论模式，就ERP团队激励方法作出初步探索。
0 引言
在项目实施的过程中，ERP项目经理需要建立一定的激励制度，但是，不能让团队成员感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些缺少团队经验的项目负责人来说，可能会有一点难度。下面作者谈谈ERP项目团队如何进行团队激励，以作交流和探讨。
1 激励理论与项目团队管理方式
目前流行的激励理论可以分为两种：一种是以人的需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论；另一种是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。第一种主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论；后者主要有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
项目团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队负责人看成是委托人，把成员看成是代理人。负责人希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。
ERP项目经理必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。
2 ERP项目团队的特点
ERP项目实施是个苦差，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员年龄、知识层面、技术类别不同，素质各异，因此，项目实施期间的激励问题尤为重要。如果处理不当，极易影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。
2.1 ERP项目生命周期短
ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在这么短的周期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写和培训宣传等工作，而这些工作就象错综复杂的关系网一样复杂。因此参与ERP项目的成员需要具备扎实的技能与良好的素质。
2.2 ERP项目团队成员角色复杂
ERP项目的实施必然会涉及到企业的各个部分，譬如：销售部门、部门、采购部门、生产部门、人事部门等，ERP项目成员都是从各个部门中抽调出来的精英，所以ERP项目通常是靠各个部门互相协同来完成的。也就是说，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门合作完成。
人员角色的复杂必然导致项目团队难以管理与激励。由于项目团队里的成员分别来自不同的部门，非常习惯站在各自原先部门而不是ERP团队的角度提出问题以及解决方案。因此，项目团队的激励工作任务艰巨，经常会出现由于工作开展时人员各执已见，项目经理总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
2.3 团队成员缺乏归属感
ERP项目团队的生命周期这一特性决定了它只是一个临时搭建的部门，它只为项目而存在，项目结束它就解散了，不可能成为一个长期的部门，其成员还是会回来原来的部门。因此，ERP项目成员对项目团队明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目团队的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期四个阶段的磨合，这在一定程度上也增大了激励的难度。
3 项目团队激励理论模式
3.1 物质激励模式。物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励项目团队成员工作。它的主要表现形式有正激励，如发放奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励模式起源于管家雪恩(Edgar H.Schein)提出的人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。
在知识时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，根据美国学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的需求层次理论，物质需要始终是人类的第一需求，是人们从事一切活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
3.2 精神激励模式。精神激励就是注重用从精神角度鼓励项目团队成都市员用心工作。根据马斯洛需求层次理论，人类不但有上的需要，更有精神方面的需要。仅用物质激励在短期内可能见效快，但随着项目阶段性的展开，时间一久就容易失效。另外，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管家皮特(TomPetes)曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁了消息，影响工作的正常开展甚至整个社会的风气。
3.3 情感激励模式。情感激励就是ERP项目经理通过加强与团队成员的感情交流，懂得尊重团队成员，关心团队成员，使团队成员始终怀着感恩的心保持良好的工作热情。在心情良好的状态下工作会思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。
4 ERP项目团队激励可以采取的方式和应该注意的问题
4.1 注重对ERP项目团队成员物质激励和精神激励
在ERP项目建设的过程中，项目经理应注重对ERP项目团队成员物质激励和精神激励，使其不断有动力努力开展工作，从而加快团队项目进度。项目经理可以通过为团队成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值的需要；通过公平、公正的工资和奖金的发放体系，并可以将体系在自身条件许可的情况下适当放宽，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动，如聚餐、郊游等，来满足他们希望增进人际交往需要。物质激励应与相应保障制度结合起来。物质激励的实现也要靠相应保障制度，才能使之不成为一句空话。企业应通过建立一套完善制度，营造一种舒适氛围，使团队成员都能以饱满的热情为实现团队目标做出应有的贡献。物质激励必须公平公正，但不能搞“平均主义”，必须对团队所有成员包括项目经理本人在内，一视同仁，按统一制度奖罚。另外还应该坚持，多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、面和引导面大，保护和 提高大多数人的积极性。
4.2 ERP项目经理要懂得适当放权
ERP项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式，尽量减少命令性工作，懂得适当放权的同时给予更多的支持和引导。当项目团队取得进步和成绩时及时予以表扬、嘉奖，从而引导团队成员进行自我激励，行成良性竞争，以提高团队整体的工作效率。当项目经理遇到技术难题时，可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用。让他们在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感，但要注意不要在团队内部缔造英雄。
俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，反而觉得公司既然认为这个ERP项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏我们都是要回去原来部门的。很明显，这跟项目经理的初始目的大相径庭了。
所以我们可以尽可能多的以团队为单位进行嘉奖，而不单是以个人，若我们在激励团队成员时频繁以个人为单位进行嘉奖，则难免就会形成团队成员个人与个人之间的竞争。笔者认为，ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，尽可能不要在团队内部之间形成相互不服气的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围。
4.3 ERP项目经理应注重培养团队成员的主人翁意识
ERP项目经理首先应注重与成员的沟通、交流，使他们明白本次项目的重要性和本次项目能给他们每个人带来多大的利益。要在成员心中树立起本次项目的目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，团队中的每一个人才能获得最大的利益。有了这样一个共同目标，项目团队成员才会团结到一起，从而增强团队的凝聚力。同时，在制订项目计划时要发扬，充分征求团队成员的意见，对好的意见要能采纳，以增强计划的科学性和可操作性，但也要注意不宜过分民主，该决策时一定要当机立断，不要因为团队成员各执已见而项目经理不好定夺，最终导致计划迟迟定不下来，这样反而与当初提高项目团队整体工作效率的初衷相违背了。
5 结束语
本文通过对ERP项目团队的特点和项目团队激励理论模式的分析，将ERP项目团队的特点和项目团队激励理论模式相结合，ERP项目团队激励应该注意的问题。较全面地阐述了ERP项目团队可以采取的激励方式和值得注意的问题，在ERP项目具体实施时，项目经理要有针对性的运用这些激励方式来调动团队成员的积极性，从而促使团队高效率的完成项目目标。
参考文献：
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