高校教师绩效管理研究
论文关键词：高校教师 绩效管理 绩效考核
论文摘要：高校教师绩效管理是师资队伍建设的重要组成部分。本文从高校教师绩效管理的目标出发，结合目前高校教师绩效管理当中出现的问题：考核目标不明确、绩效评估制度科学化不够、教育培训力度不够，提出要建立科学的绩效考核指标体系、保障良好顺畅的绩效考核沟通渠道、妥善处理教师评估的结果等对策和建议。
一、前言
随着市场经济的持续发展，高校对整个社会的影响和作用日益显著和重要，如何提高高等学校的管理水平和整体效率，有效地调动学校所有教职员工的积极性和创造力，如何促使高等学校的管理队伍和教师队伍不断成长和进步，始终保持旺盛生机，实现可持续发展，是所有高等学校管理者们十分关心和需要面对的问题。多年来，国家对高校教师的任职资格在多方面做了具体要求，高等学校开始逐步实行教师聘任制。高等院校在国家政策的指导下，也逐渐建立了教师的考核体系。2006 年，国家对事业单位工作人员收入分配制度进行了改革，将事业单位的职务工资体系转变为岗位工资体系，提出了绩效工资的概念，指出绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，要求高等学校要健全内部绩效评价机制，并将绩效考核结果作为绩效工资发放的主要依据，充分发挥绩效工资的激励导向作用。
二、高校教师绩效管理的目标
绩效，一般是指成绩，成效。对高校而言，则是指那些经过评价的工作行为、方式和结果，反映的是管理活动中的业绩，效果和效率，是组织能力的基本体现。高校教师绩效管理是实现高校发展目标的有效管理工具，通过实施绩效管理，保证高校担负使命和整体目标的实现，提高高校竞争力和每个教师工作绩效和工作能力，同时也促进了领导和教师之间的主动沟通、交流，提高学校的凝聚力和教师的工作满意度。通过绩效考核，可以发现教师本人的优势、劣势、成绩和缺点，为高校教师的培训和潜能开发以及教师的职业生涯设计提供了依据，对提高教师的工作业绩和职业能力产生重大影响。由此可见，通过绩效管理，可将高校组织和教师个人两方面目标有机结合在一起，促进教师目标和学校目标保持一致，促使教师和学校负有共同完成既定工作目标的责任，实现高校组织和教师个人共同发展的双赢，最终实现学校整体绩效提高。
三、目前高校实施教师绩效管理存在的问题
尽管我国有少部分高校借鉴了企业中的绩效管理思想，但总的说来尚未形成一个科学、完整的体系，也没有受到学校领导和管理部门的充分重视，运用效果普遍很不理想，导致在绩效管理工作中发生很多问题，这些问题主要表现为以下几个方面：
1。考核目标不明确
在实施绩效管理的目标和定位上存在偏差高校管理者负责制定高校主要的总体目标，然而常常忽视将其转变为不同部门和不同活动的具体目标，没有将学校的总体目标有效落实到各学院，与此同时各学院也没有有意识地将本学院的工作目标分解落实到各部门和个人，因此造成绩效目标的无的放矢。高校教师绩效管理是以教师为对象，以指导和促进教师的绩效而达到改善学校绩效为目的一种管理方法;是学校为实现，其发展战略目标，用科学方法通过对个人和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质进行分析、考核和评价，以充分调动教师的积极性和创造性，改善行为，挖掘潜力，不断推进学校发展的全过程。由于某些高校的绩效管理主要通过考核来实现，而考核的目的又不明确，这样往往流于形式、走过场，其结果仅仅是确定教师奖金等利益分配及优秀、称职、基本称职和不称职等考核等级。
2。绩效评估制度科学化不够
简单地使用量化的方法。这样容易出现粗暴简单的“数字说话”的倾向。考核指标设计不够合理，对各种指标的量化要求缺少弹性，教师为了完成各项指标，不以科研教学工作的规律办事，采取应对方法，出现“上有政策，下有对策”的局面。这不符合学术人才成长规律，容易造成急功近利，滋生学术腐朽。此外，过分强调量化指标，可能会在评价过程中忽视教师学术创造力的重要性，影响了高校教师工作积极性及潜能的发挥。
现在大部分高校的绩效管理问题是没有开展有效的双向沟通，经常导致指标选择和目标制定的不合理，管理者强制性地向教师分配任务，并以考核和奖惩为手段迫使其完成，教师就会将其当作一种强制性的制度，造成教师对绩效管理的不认同，很容易产生抵触情绪，绩效管理的效果也就相应的不太理想。
3。教育培训力度不够
目前高校的教师评价缺乏对教师个体发展的培养，只注重结果，只注重教师已取得的成绩，缺乏指导交流，缺乏通过教师评价来建立学习型组织的意识。尤其当评价结果与教师实际利益相挂钩时，极易造成只重视短期绩效而忽视长远发展的错误倾向。这种功利性、实用性的价值取向，会形成对教师个体价值观的冲击，助长了急功近利的浮躁学风，甚至导致学术腐朽的产生。
四、对策和建议
高校绩效管理应该满足下列几项要求：一是公开。管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。二是客观。绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。三是开放沟通。在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。四是差别对待。对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。五是经常化。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对教师做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。六是着眼发展。绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
1。建立科学的绩效考核指标体系
科学、合理地确定高校教师应该完成的教学、科研工作量。对不同职称的教师及专职科研人员所需完成的科研工作提出不同要求。科学、合理地划分考核层次。考核应按照管理权限分类分级进行，将同类同级人员放在一起可增加考核的可比性，避免不同类别不同等级人员放到一起而产生的不公平现象。科学、合理地确定具体考核内容。考核的内容一般是根据绩效目标和绩效计划而定。在实施的过程中，也可依具体情况，具体环境来确定绩效考核的具体内容。
2。建立良好顺畅的绩效考核沟通渠道
重视反馈沟通，考核结果运用多样化。绩效沟通贯穿于绩效管理全过程。信息的不对称和考核过程的不透明将影响绩效管理的效果，因此必须通过适当的沟通和培训使管理人员和教师真正了解绩效管理的目的和作用，以及与他们自身利益密切相关的意义所在。在双向明确的前提下，坚持全过程的沟通，绩效沟通理论才能在实践领域真正得以实行。制度化的绩效考核是绩效管理可以达到预期效果的基本保证。在完成考核工作后，应对考核结果善加利用，方可真正实现考核的目的，增加教师对考核工作的重视程度，绩效考核的结果应该应用于教师及相关管理干部的薪酬调整、岗位调整、职称晋升等相关人事决策，没有结果的合理应用，会使考核流于形式。
3。妥善处理教师评估的结果
要进行教师评估结果归因分析，即要找出导致这个结果的影响因素，这样才能真正发现教师工作的成绩和不足，才有助于教师改进工作。对于评估得分较低的教师，要帮助教师找到原因，加强对这部分教师教学情况的跟踪和全面了解，派出有教学经验的老教师进行有针对性的指导，跟踪听课，帮助其分析原因，促使其及时改进教学，逐步提高教学质量。对教学效果优秀的教师，通过分析找出其优点所在，并总结经验，以利教师互相探讨、学习、提高。
此外，在教学绩效评价还处于探索阶段的今天，我们应该十分慎重地对待评价结果。特别在样本较少或周期较短的情况下（如第一次实施评价或新教师第一次接受评价），不可武断地将评价结果直接与教师的切身利益挂钩，更不可随意地将结果公之于众。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾高校和教师的利益和发展要求，根据教师的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让教师认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
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