探析当前高校教师的管理问题及对策
【论文关键词】 高校教师 问题 对策
【论文摘 要】 本文概述了我国高校教师管理过程中普遍存在的突出问题，分析了造成这些问题的原因，并探讨了针对这些问题的解决方法：完善教师资格证制度，科学合理地设置岗位；进行管理模式的创新，引入以人为本的柔性管理模式；树立终身的理念，建立科学合理的培训体系；建立科学合理的绩效考核、评估体系。
什么是管理？管家对管理有着不同的定义，法约尔认为［1］：所谓的管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。孔茨认为［2］：“管理就是设计和保持一种良好的，使人在群体里高效率地完成既定目标”。高校承担着培养高级专门人才、科学研究和服务的重要使命，为社会发展提供智力支持。蔡元培先生曾经说过［3］，只有“以专门学者为本校主体”，才能使高校健康发展。高校教师是高校的主体，是高校赖以生存和发展的战略资源，在发展中占据主导作用。对高校教师的管理是高校管理工作的重中之重，决定高校的实力与未来，是当前各高校的重要工作。
一、目前高校教师管理存在的主要问题
1、教师资格准入制度不完善，人才引进与岗位设置不匹配
（1）目前我国高校教师实行资格准入制度。根据《高等教育法》规定，高等学校实行教师资格制度。高校教师资格证书制度的实施不仅为教师和教育机构提供了良好的发展机遇，也为教师职业真正成为一门“专业”创造了条件。但是也存在以下问题：教师资格标准规定较笼统，更为注重对学历的考查，无法考查教师的专业素质和教学能力，体现不出教师职业的专业性；教师资格证书的类型简单，含金量达不到应有的水平；对教师的素质没有严格的把关；一旦拿到了教师资格证，就可以终身使用，导致缺乏对教师自身专业发展的激励。
（2）很多高校近几年随着学校招生规模的扩大，教师需求量增加，加大了人才引进力度，出台了各种优惠政策来吸引高职称高学历的教师，希望从数量和质量上充实师资队伍。但由于这些年学术贪腐愈演愈烈，职称评审中的虚假现象愈来愈多，很多学历文凭的含金量值得怀疑。学校花了大代价引进的部分高级人才，无论在师德师风还是教学科研水平方面，都不是很理想，其中不乏“走穴”的教授和博士，完全是为了房子、高待遇而来。如此引进人才后，虽然教师队伍扩大了，教授、博士的数量增加了，但是并没有提高教师队伍的整体素质。
2、管理观念滞后，管理模式不适应当前的发展
许多高校管理观念滞后，视为而不是资源，把教师管理看作是一项事务，纳入传统的“人事管理工作”范畴，表面上管理有序，实质上效率不高。教学和科研工作有着严重的行政化倾向，部分高校行政机构臃肿，人浮于事，行政人员多于教师。高校对教师实行单方面行政式垂直管理，较少关注教师方面的权利、需求及感受，忽视教师的情感需求。教师作为综合素质较高的特殊群体，有着强烈的自我尊重和自我实现意识，在满足基本物质条件的前提下，更加注重精神需求，而自上而下的行政式垂直管理既容易引起其心理排斥，也不利于充分调动其积极性和主动性。
3、学校对教师的继续教育投入不足，不少教师教育水平亟待提高
当今世界是知识经济时代，充满机遇与挑战，科学、、平等、自由、创新成为新世纪的主旋律。面对知识的快速增长，面对层出不穷的新事物、新问题，教育理念与实践迫切需要全面革新与提升，提高高等教育质量成为高校当前最为紧迫的任务。教育要创新，需要教师进行教学方法、手段和内容的改革，而教学改革的开展又与教师水平和教育理念有关。同时，新技术的发展改变了知识的方式，新一代大学生更加独立和充满个性，这些都对教师提出了更高的要求：要求教师以平等的、谦虚的态度来组织教学活动，并具备利用先进技术的能力以及引导和启发学生提出问题的能力，掌握创造思维的方法；在教学中，要不拘泥于已有的方法，敢于提出和运用新的方法，并能在教学实践中不断充实和完善，使其成为具有自己特点的教学方法；不断提高教育理论素养，把不断学习的新知识及新技能运用到教学实践中；如果在教学中出现问题时，教师应当学会运用自我归纳概括能力并参考有益的信息进行分析判断，做出冷静正确的处理，以谋求教学理论的发展。但事实上很多教师离这些要求还有很大的差距，这些差距一部分是由于教师本人的原因，还有相当一部分的原因是由于学校没有提供合适的平台和保障，对教师的继续教育投入不足。
4、绩效评估体系亟待完善
当前，对教师的绩效考核存在以下几个问题：
（1）绩效考核观念缺少应有的人文关怀。长期以来，为了鼓励教师努力工作，高校往往实行“奖惩性评价”，不能很好地起到激励作用，与预期目标有一定的差距。教师对于绩效考核抱着被动的态度，与考评者处于对立的状态，使考评失去应有的价值。
（2）考核标准不明确。由于高校教师工作难以有效测度，无法制定一个比较客观的绩效考评标准，往往只能从有限的几个可视指标中来进行测度。现行高校教师的绩效考核指标，通常从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核，但实际上主要是以岗位所要求的业绩量化指标为依据，没有对教师的主动性、奉献精神、合作意识等难以采用量化的指标进行考核。由于教师的教学质量的评价相对比较困难，高校教师考核指标体系除了规定教师必须完成规定的课时工作量等指标外，对教师履行教学职能的评价往往流于形式。而对教师科研方面，则通过发表论文的级别及数量、获得科研项目的级别及经费以及科研获奖等级等方面的指标来衡量教师的能力和业绩，因此考核结果不能全面公正地反映教师的全部工作。
（3）绩效考核结果存在误差。绩效考核是一项复杂的综合性管理活动，必然会受到很多方面的制约。由于考核的基本环节要由人去操作和判断，绩效考评的许多标准容易受主观因素的影响，会出现评价者的偏差，一方面由于缺乏对评价者基本的培训，另一方面评价者的单一性和本身素质的良莠不齐，在对教师绩效的评估中会不可避免地出现误差，不同程度地导致评价有失公允，导致评估结果缺乏可信度，挫伤教师的教学积极性。
（4）考核周期设置不合理。目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，以年终考核为主。而事实上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，由于考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象，可能需要较短的考核周期，可以及时评价和反馈工作效果，有利于及时地改进工作，提高工作效率。对于教师成果绩效的考核，需要较长的周期。例如教师的科研活动一般需要较长时间才能出成果，而这种成果要转化为现实的生产力，实现其经济或社会价值则需要更长的时间。
（5）对教师的绩效导向出现偏差。不少高校没有摆正教学和科研的关系、不能科学地评价教师的工作，激励机制出现了导向性的偏差。高校的办学宗旨是教书育人，必须明确高校是教学基地而不是研究单位。但是近几年来，许多高校把“规模”和“名次”当成了头等大事。为了通过国家教育部的评估，在学校的工作目标上，纷纷形成了把科研成果作为评估的硬件，从而把科研工作摆到了极其不正常的位置。在教师职务聘任任期目标规定中，由于对科研成果制定了硬性的量化要求，而其他要求弹性较大，导致了在对教师工作的实际评价中科研成果成了决定性的因素，由此产生的严重后果是重科研轻教学。本来教师应该全身心地投入到教学中去，把提高人才培养的质量作为自己的基本职责，但是为了保住职称和待遇，多数教师绞尽脑汁地写论文、千方百计地发表论文，把科研工作当成了必须完成的头等任务，占用了大量的时间和精力，从而极大地影响了教学任务。不少教师几年来只承担同一门课程的教学工作，甚至备一次课讲好几年，不进行知识的更新，目的仅仅是为了完成学校的工作量，把节省下来的大量时间和精力花在科研工作上，不花心思与学生互动，无法保证教学质量，但往往是这些教师，却能够通过完成科研量达到名利双收的效果，反而踏踏实实，一心扑在一线教学工作的部分教师，虽然得到了学生的认可，却往往因为缺乏科研量，不仅耽误了评职称，甚至出现津贴不能全额发放的现象，严重打击了这些教师的教学热情。
二、解决目前高校教师管理问题的对策
1、完善教师资格证制度，科学合理地设置岗位
（1）教师作为科学和教育的传播者，良好的道德素质是最重要的。要建立一支高素质的教师队伍，首先要在源头上把好人才引进的资格审查关。因此，高校人事部门在引进教师时，不仅要审查应聘的真实可靠性，还要通过各种渠道了解引进教师的综合素质，要对引进教师的思想品德素质、教育能力等方面进行深入考察，不要被“高学历”或“高职称”所迷惑，尽量保证每一位引进人才的质量。学校可以根据实际情况灵活认定教师资格，也可以实行引进教师试用制度，根据试用情况确定是否给予相应的待遇，通过组建教师心理测评小组等方法，完善测评体系和教师资格制度等相关法规；打破教师资格证书终身制，定期更替并与继续教育挂钩；激励并促进教师专业发展，保障教师队伍的整体素质。
（2）教师聘任制的推行要由过去的“身份”向“岗位管理”转变，学校应该做好合适的人才引进和补充工作，科学合理地设置岗位，把合适的人才配置到合适的岗位上。在岗位设置时要坚持因事设岗、科学设岗，明确岗位职责，明确教师的职务以及应承担的工作量，将内容分类，量化为不同分值，规定不同的合格、优秀标准，作为每年对教师考核的依据，同时将这些内容写入教师与学校签订的聘任中。
2、进行管理模式的创新，引入以人为本的柔性管理模式
柔性管理是基于人性的管理和以人为本的管理，体现在高校管理中就是要以教师为主体。高校的中心工作是教学和科研工作，工作的主体是教师和学者。高校各部门对教师的管理，应当以尊重人才为基础，以服务为目的，为教师解决工作、生活方面的后顾之忧，为其创造良好的工作。高校管理人员在思想上要有充分的认识，在工作中要有充分的体现，在行动上要有强烈的服务意识，要时时事事理解教师，尊重教师，服务于教师，让他们能多用一些时间，多集中一些精力进行教学和科研工作。尤其在服务方面应该积极主动地为教师搞好服务，使教师精神方面的需求得到较大的满足，从而增加对学校和工作的认同感；同时可以让教师参与学校的管理，使其更多地了解学校的管理决策，激发其主人翁意识，提高工作责任感。
3、树立终身的理念，建立科学合理的培训体系
彼得德鲁克被誉为“现代管理之父”，是20世纪最伟大的管理思想家。当其他西方管家谈论管理别人时，德鲁克却提出了“管理自我”，他认为管理不只是管理别人，最重要的管理自己，只有管好自己才能管好一切。作为受过良好教育的高校教师更应该加强自我管理，不断提高自身的专业技能和职业修养，树立终身教育的理念，必须清醒地认识到，只有不断地学习新知识和新技术，才能适应时代的变化，满足高校培养人才的目的。在现有形势下，教师应该关注能否激起学生进一步学习的兴趣，能否掌握科学的方法，通过学习与研究去解决科学发展与应用中产生的问题，学校应该以此来激励引导教师的教学活动。教师应该利用多媒体等辅助教学手段，提高教学的趣味性和直观性，把静态的东西用动态形式反映出来，把枯燥的理论与现实的生活和要求结合起来，让学生感到学习这些知识是有用的，从而产生兴趣，增加学习的主动性。学校应该重视教师的继续教育，通过培训等手段来提高教师的教学技能，制定培训计划，建立科学合理的体系，配合培训经费的支持，吸引和鼓励教师主动参加教学技能培训。学校应该探索和创建灵活多样的培训方式，把短期培训与长期进修、校内与校外、网上培训、国内与国外培养相结合等方式结合起来。培训内容的设计要根据不同职位对教师的要求，与实践相结合，注重教学能力的培养。例如可以对新入校的青年教师坚持岗前培训，帮助其尽快适应岗位，承担教学任务，对青年骨干教师可以进行提高学历层次的培养等等。总之，学校应该建立科学的保障体系，根据教师的个性化需求来制订培训课程，组织考核和评价，实施科学管理，从而提高教师的教学工作水平和质量，进而提高整体教师队伍的质量。
4、建立科学合理的绩效考核、评估体系
（1）改变考核观念。在对教师的绩效考评过程中注重人文关怀，学校应该关注教师的发展，对教师的生存状况、工作情况、个人前途等给予发自内心的关怀和理解，并积极为他们创造有利于个人发展和实现自身价值的条件。为教师设置合适的目标，利用物质激励和精神激励相结合，做到奖励为主、惩罚为辅、奖惩结合，最大限度地激发教师的工作积极性和责任感。
（2）尽快制定能科学、全面评价教师工作的考核标准。考核应该采取定性和定量相结合的方式。考核不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的竞争机制、激励机制和约束机制，会失去考核应有的作用；完全定量容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于教师队伍的长远建设和学校整体目标的实现。因此，教师考核应采取定性和定量相结合的方式。学校通过对教师实行分类管理，对不同类型、处于不同成长阶段的教师，可以采取不同的考评标准。
（3）实行评估主体的多元化，减少评估误差。根据教学活动的复杂性，在选择评价主体时，应避免单一的主体，实行评估主体多元化，同时要特别关注他们对评价的内容是否了解并熟悉。作为教学活动的接受者，学生在评价教师的工作态度和沟通能力方面有较大的发言权；作为教学计划、教学大纲的制订者以及教学课程的安排者，教学管理人员以及相关领导可以从教师对教学大纲的执行情况、教学过程是否严格按照教学管理规定进行等方面对教师的教学绩效进行考评；作为教学的学术性和专业性，相关的专家和同行可以进行有效的考评。学校应该在考评前对考评主体进行相关的培训，同时应该慎重对待考评结果，不能通过一两次考评将结果直接与教师的实际利益挂钩。
（4）合理设置评估周期，重视评估过程。学校对教师的考核应弱化年终考核，强化聘期考核，全面考核整个聘期的业绩。学校对教师的绩效评估应该贯穿在整个教学与科研活动的过程中，教师的个人日常工作表现及其发展的潜力都可以成为评估的依据。在评估过程中要重视有关资料的全面收集与使用，建立教师或确立教师专业发展规划等过程性资料，并以发展性教师评估观为，立足于提高教学实效和为教师的专业发展提供有效的指导，在获得正确评估结果的基础上对优秀的教师进行奖励，真正发挥出绩效评估的功能。
（5）建立有效的激励机制，把利益导向引导到提高教师教学水平上来。教师专业水平包括教学水平和学术水平两方面，仅以教师的学术水平衡量专业水平，易造成教学与学术研究失衡，高校在制定教师考核评价指标体系时，必须树立“以学生为本”的思想，确保教学的中心地位，赋予教学评价指标与科研评价指标同等地位。必须明确高校的工作中心只能是教学，高校教师首先应该是作为教育工作者而存在的，完成一定的科研工作对高校教师来说只能将其作为提高教学水平的途径之一。通过职称政策调整，进一步突出教学的中心地位，引导教师特别是青年教师重视教学工作，在相应职称申报时，在教师职务任期目标的考核上，采用教学和科研工作量抵冲互换的方法，让科研工作的要求具有一定的弹性，一定程度上消除教师重科研、轻教学的现象。对于教学、科研两类考评指标，由教师结合自身特点和学术兴趣自愿选择。选择以科研为主的教师，可以把精力主要放在科研上，教学上就可以少顾一些，学校应该积极为其创造有利条件；而选择以教学为主的教师，就要鼓励他们把精力放在教学上，学校不应施加其太多的科研压力。
三、结束语 综上所述，在当前复杂多变的形势下，高校教师的管理工作充满了挑战。高校管理者应该充分认识到教师的主导地位，不断强化教师在学校中的主体地位。根据各高校的实际特点，从制度创新和建设上着手，重视教师的情感需求，树立以人为本的管理理念，运用各种方法对学校资源进行合理有效的配置。建立科学合理的绩效评估体系，
运用多种激励方法和培训手段，营造和谐的文化环境和宽松的学术氛围，充分调动教师的教学和科研热情，激发其主动性和创造性，将教师的个人目标与学校的长远目标结合起来，增强教师对学校的认同感和归属感，从管理内涵上助推高校高水平师资队伍的建设，以期达到学校培养高级专门人才，提高学校核心竞争力的目标，最终使高校的整体事业跃上一个新的台阶。
【注 释】
［1］ 法约尔.管理和一般管理［M］.中国科学出版社，1998.2-5.
［2］ 哈罗德.孔茨，海因茨.韦里克.郝国华(译).［M］.北京：科学出版社，1998.2.
［3］ 高平叔.蔡元培教育论著选［M］.北京:人民教育出版社，1991.469.
【参考文献】
［1］ 孙友然，刘蒙.对高校绩效考核问题的思考［J］.与学术研究，2006(3).
［2］ 林彩芬.高校创新教育改革的关键-大学教师素质问题［J］.高教论坛/高教论坛编辑部(双月刊)，ISSN 1671-9719，2006(2).90-93.
［3］ 魏新.论高校教师聘任制中的科研工作问题［J］.http://www.kongrong.com/news /jiaoshi/ 2010-05-17/14911.html.
［4］ 崔志峰，杨乃军.高校教师培训存在的主要问题及对策［J］.教育探索，2007(7).
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