浅谈我国商业银行流程银行建设研究
论文关键词：商业银行 流程银行 研究
论文摘要：随着我国银行业竞争的日益激烈，流程银行建设已经成为商业银行改进服务、提升核心竞争力的必然选择。本文在分析了流程银行的内涵及实施必要性的基础上，提出了对国有商业进行流程银行建设的发展策略。
一、流程银行的内涵及实施必要性
所谓的流程银行是一种商业银行的经营管理模式的再适应。这种管理模式的流程主要是以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，通过逐步建立以市场为导向，“以客户为中心”的经营体系，在经营模式上由单个环节分散开展向多业务并行协调发展转变，从而在组织结构向扁平化快速化转变。由于银行之间的经营对象和信用具有同质性，所以银行之间的差别很大程度上在于各自的业务流程模式，因此，流程也就成为银行之间竞争的主要因素之一。
当前我国国有商业银行的组织结构的管理层次多，导致管理成本高，信息传递缓慢，导致了市场反映慢，服务效率低下，从而不利于市场竞争。为了适应外部环境迅速变化的需要，就需要打破传统的金字塔式的机构设置模式，重新思考和设计新的组织结构，从而提高信息传递速度，降低管理成本，增强银行对市场的反应灵敏性，进而提升管理效率。在流程银行的设计中，处处为内外客户的需求着想，有利于提高我国商业银行的服务质量和水平，有助于真正落实“以客户为中心”的口号。流程再造通过分析、评估流程，对银行业务流程科学梳理，发现管理问题的根源，有助于避免管理上“头痛医头，脚痛医脚”的弊病。商业银行的流程银行建设也是我国银行适应新的竞争格局，积极变革的必然选择。可以说，流程银行是与国际先进管理水平接轨的必由之路，是我国银行适应巴塞尔新协议的要求，流程银行的建设已经成为金融改革深化的新动向，业务流程再造已经成为新一轮管理变革的主角。
二、我国商业银行实施流程银行建设的策略
(一)我国商业银行流程银行建设应坚持的基本原则
1.提高服务质量和效率的原则。流程银行的优化必须突出以客户为中心的服务理念，尤其要将重点放在改善基层行服务营销能力上。检验流程银行建设效果的关键因素为是否有利于促进业务的发展和市场竞争力的增强。因此，必须防止出现为整合而整合，以“我”为中心，而不考虑客户服务需要的情况，尽量减少对客户服务和业务发展的不利影响，做到流程银行建设和业务发展同时健康进行。
2.防范和控制风险的原则。流程银行建设要注重风险的防范和控制，并建立分工合理的内控机制。在流程银行的建设中，对于风险的防范，既要避免或减少对业务发展的不利影响，也要防止在管理上出现“错位”与“失位”现象，确保流程银行建设的有序有效实施。
3.精简、高效的原则。流程银行建设的核心在于流程的优化，重点是基层行管理和业务流程的优化，而不是省行和二级分行部门组织架构和人员的重组。流程银行建设要防止组织机构和人员的盲目膨胀。应从保持稳定和降低成本的前提下，根据流程银行的需要，在坚持组织架构精简高效的前提下，适当调整充实有关部门的职能，合理调配人力资源。
4.因地制宜、积极稳妥的原则。流程银行既要遵循总行对于流程再造的总体要求，坚持正确的目标和方向，同时基层行也要结合本地经营管理的实际状况，对辖内行的流程进行全面诊断分析，分清轻重缓急和难易程度，分析所需的投资和时间，兼顾成本、风险和效率，尤其要结合经营管理中比较突出的流程问题，总体规划，合理安排，做到有计划、有步骤地进行。
(二)我国商业银行实施流程银行建设的策略
1.以客户为导向进行流程银行建设
在我国，随着经济体制改革的逐步深入和市场经济的不断完善，服务市场由卖方市场转向买方市场转变，服务方式开始注重以客户为中心，服务功能由过去的单一性转向全面性，进而客户对银行服务提出了更高的要求。银行之间的竞争更多地反映在服务效率高低上。这里所谓的“客户”是指银行的外部客户和银行内部的前台客户部门。商业银行的传统管理模式是以自我管理为中心的静态管理模式，流程银行建设需要将管理重心调整到以客户为中心，根据客户的需要而为客户提供便捷服务的思路重新设计各项业务流程，通过建立对于客户的需求能够快速响应和及时满足的业务流程，区分不同的客户群，实行差别化服务才能提高有价值客户的忠诚度，因时、因地设计不同的流程版本，只有能提供个性化服务和广泛个人理财产品组合的银行才会受到客户的青睐。进而消除部门与部门之间的冲突，降低相关管理成本，提高管理效率，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。
实施个性化的服务首先要对客户进行细分，例如对需求量大的银行产品可以通过自助型客户服务终端和银行营业网点来提供，对价值高的客户则由客户经理根据客户的特殊需要直接为客户设计银行服务产品。银行在对客户进行细分的基础上，对不同的客户采取区别定价的策略。对价值高的客户不但根据其需要专门设计所需产品，而且可以对他提供更优惠的价格，增强银行产品的吸引力。对普通客户则尽量提供标准化的产品服务，从而降低银行的经营成本。
另外，客户经理制的推行能够有效实现银行与客户之间的单点接触，改变以前的多头对外为统一对外，实现与客户的单点接触，减少客户办理有关业务的程序，这样客户通过客户经理实现了自己对银行产品的多样化需求，客户经理则根据客户的具体要求设计出令客户满意的金融产品组合，从而最大程度地体现新的业务流程的优势。银行也需要加强对客户经理负责制的设计。具体可按业务的风险度高低将业务风险分为高、中、低三类，客户经理按业务能力的高低拥有对不同业务的处理权。由于不同的行业间业务存在很大的差异性，为提高客户经理服务水平和降低经营风险，在客户经理制度的设计上可以按客户所属行业的不同，将业务分为不同的部门，不同的客户经理负责处理不同行业的业务。
2.以业务流程为中心推进“扁平化”的组织流程再造
长期以来，国有商业银行实施的是垂直化管理体制，出现了机构严重重叠、管理环节重复、成本提高、管理层控制不力、信息传递缓慢等问题。进而导致了商业银行经营管理对市场变化反应滞后，管理效率低下。为了克服现有组织结构的这一弊端，国有商业银行实施集约化经营策略必须打破传统的管理体制，通过流程银行建设，对业务流程进行改造，进而重新配置生产要素，同时进行银行组织机构的再造，实施扁平化的组织结构，以减少管理环节，缩短信息传递距离，减少因信息传递造成的失真。要以关键业务流程为核心，通过对组织内的合理分权和放权，提升组织内灵活变通能力，使银行员工拥有相应的决策权，设置合理的员工考核标准，即要以顾客满意度作为唯一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过以上措施，扁平化的组织体系取代垂直型的组织体系，柔性组织取代了刚性组织，合作与协调取代了分工和等级制，加强了职能部门之间的关联度，增强了职能部门之间的沟通联系，从而形成使银行对环境变化做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，实现银行运作的高效率。
(三)利用信息技术为银行建立信息平台
随着现代通讯技术和信息网络技术在商业银行的应用，提升了银行内部信息传递速度，管理跨度也得以加宽，可以说信息技术革命从许多层面改变了银行的基础设施、产品销售和输送渠道，令许多过去通过手工无法实现的业务操作和管理方式的变革成为现实。国外许多银行都建立了统一、开放的信息平台，使它可以随时把世界各地的客户需求集中起来，并轻松地把自己的所有管理的经验服务的方案、领先的产品及时地送给全球的客户手中。同时，又可以对如此大范围、多种类的业务经营实施有效的管理和风险控制。在与外资银行竞争中，我国商业银行的缺陷就凸现出来。因此，利用信息技术在商业银行中建立信息处理平台，使银行客户信息通过这—平台集中处理，改变了传统的货币金融存在形式，也给商业银行的服务方式及服务内容带来了革命性变化。具体来说，就是在这个信息处理系统中，所有的客户信息的来源具有唯一性，负责员工输入之后，其他部门和人员就不需要再次输入，从而能够有效的节省了劳动量，也有利做到责任明确。输入的信息由信息平台按照一定的规则运算处理，转化为银行对客户的各种评价存储于规定的数据库中，为银行判断客户风险度，对客户提供个性化服务、实际区别定价和等级管理提供决策依据。信息处理中心的信息由所有授权人员共享，所有业务人员都按照同一信息源做出决策，从而提高了银行决策的及时性和一致行。这种统一的信息处理平台的建立将会大大提高银行的竞争力。
参考文献：
[1]聂叶，银行再造理论与实践[M]，北京：中国金融出版社，2004
[2]田晓军银行再造[M]，上海：上海财经大学出版社，2002
[3]吴珍，业务流程再造的设想—商业银行改革的必由之路[J]北方经贸2004，10
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