试析企业外包风险控制
【论文摘要】本文介绍了企业外包的概念，论述了外包引起的风险以及对企业可能造成的影响，并指出了相应的控制措施。
【论文关键词】外包；风险；控制
随着科学技术的飞速发展，经济越来越趋于全球化，市场需求趋于多样化。企业的关键性资源正由资本转变为信息，知识和创造力。技术方面的日新月异，知识更新的瞬息万变，使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。许多大公司都在改变传统的做法，将那些能够由外部力量完成的事情，尽量交由他人去做，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。这就是外包。
一、外包
外包主要指的是跨国公司等大型企业，甚至开始包括一些具有战略眼光的中小企业，它们将整个生产活动进行价值链分解，主要致力于研究开发和市场营销等价值增值较高的核心部分工作，而将附加值低的直接生产环节对外承包出去，以节约成本，提高效率并集中精力于自身核心竞争力的塑造与提高。从国际分工的角度来看，企业通过外包可以实现全球范围内根据不同国家和地区的市场需要来配置资源、组织生产，使企业在不进行厂房和设各等绿地投资的情况下低成本地扩大生产能力，也使发达国家的企业在资本投入没有增加的情况下将发展中国家的劳动力和厂房设备等资本投资扩大到自己的统一组织和调配之中，实现资源在全球范围内的优化配置。可以说，外包已经成为价值链上不可或缺的一环。但是，正如所有的事情都具有两面性，企业外包对企业造成很多风险。外包不是一贴万能药，不管是对于发包企业还是承包企业，外包都存在很多潜在风险。
二、企业外包的风险
对于承包企业来说，外包的风险主要就是创新能办的下降。而对于发包企业来说，风险主要有：
（一）控制力风险
企业将非核心业务外包，易使企业失去对于相应产品或服务的控制，给企业的正常生产带来不确定性。K—Mart通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在与沃尔玛的竞争中落败。发包企业若选择单一外包提供商，虽然交易成本低，但是易让外包提供商处于垄断地位，从而削弱发包方的控制力；若选择多个外包提供商，包方可能因为利益冲突而产生内耗，从而恶化外包关系，增加外包管理成本。由于外包企业法人的有限理性(即主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点)将造成两个不可避免的结果：首先，既然理性是有限的，那么企业管理层在进行外包决策时就不可能面面俱到，保持超然的客观性。企业可能受限于管理层的知识和个人背景，而做出一些不明智的决定。其次，契约的不完善性。企业所面临的经营环境充满了各种不确定性，企业不可能搜集到所有与外包契约安排相关的信息，更不可能预测未来可能发生的所有变化，从而无法在签订契约前把这些变化讨论清楚，写入契约条款中。契约的不确定性既增加了外包的事后成本，也在客观上助长了承包商的机会主义行为。在选择承包商阶段，企业与承包商之间存在严重的信息不对称，承包商可能出于私利，刻意隐瞒自己的信息，或刻意向企业提供虚假、歪曲的信息以谋取自身更大的利益。这种外包业务发生前出现的信息不对称导致了逆向选择问题，即企业可能放弃优质的承包商而错选较差的承包商，从而造成外包收益达不到企业预期的要求。
（二）安全性风险
企业外包使其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料，造成商业机密的泄漏，增加了安全性风险。合作企业若不愿信息共享，则外包企业与供应商之间会产生信息沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等信息不对称。但信息共享又会增加企业风险成本，企业可能会由于服务供应商的“不忠”而导致企业信息资源损失，核心技术及商业机密泄露，产生信息泄漏风险。尤其是在研发外包战略中，随着研发能力越来越强，技术开发利润率萎缩，外包提供商很有可能独立地开发产品，成为外包企业有力的竞争对手。同时，外包企业也有可能因日益依赖外包提供商的技术创新，而失去自己的创新动力。
（三）情绪资本方面的问题
其一，业务外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的业务流程重组，这个过程很可能对职能部门的业务及员工的生存产生影响，如被外包的业务部门目前从事的工作很可能会被第三方所取代，一些员工可能被解雇，会给企业员工带来威胁感。这种危机意识作为双刃剑，既能促使员工加强学习，增强自身实力，却又易使员工丧失对企业的信任感、归属感与责任感。企业决定将哪些业务外包以及如何外包，都会给员工带来重大影响：一方面，不稳定的状态会影响员工的工作情绪，降低工作热情，进而影响其对企业的贡献度：另一方面，不安定的情绪会影响团队合作，给人员管理带来困难。因此可能遭到企业内部员工的抵制，从而对企业正常的生产经营产生负面影响，这对企业的管理者来说意味着一个非常大的风险。其二，就消费者而言，如果企业将过多的环节外包出去，会影响品牌在消费者心中的形象，使其对产品或服务的可靠性产生怀疑，降低了消费者对其的信任度与忠诚度，从而影响企业的市场占有率。
（四）文化融合方面的问题
在外包战略尤其是全球外包战略中，文化差异可能使企业间产生不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。从权利分配角度看，企业文化分为四类：权利导向型文化、角色导向型文化、任务导向型文化与员工导向型文化。在外包过程中，发包方与承包方的企业文化以及社会文化背景不同，管理风格和行政制度也各不相同，各自的价值观取向也不相同，合作企业之间的文化冲突随处可见，会给文化整合带来困难，增加避免文化冲突所需的管理成本。因此，在外包合作中，双方企业合作的过程是两种企业文化冲突，调整和适应的过程。
尽管外包的风险客观存在，我们也不能因噎废食，放弃外包这一个企业提升核心竞争力的好武器。企业只要在外包前的决策以及外包后的监督中下足功夫，就可以降低风险。
三、外包风险的控制
要减少企业在业务外包战略中的风险和损失，需要努力做到以下几点：
首先，企业需要确定自己的核心业务。企业首先必须知道自己的核心业务是什么。外包的目的是为了能最大限度地集中资源和精力来发展核心专长，这就要求企业必须准确定位自身的核心能力。企业要对价值链上的各业务环节进行慎重评估，发现自身的薄弱和优势所在，还要与竞争对手相比较，了解其优劣势，真正做到知己知彼。然后把收集的信息由专业人士进行分析，筛选出企业需要外包的业务。核心业务关乎企业的核心竞争力，是不应该外包的。大量学者的研究表明，核心业务外包将导致创新能力的降低和来自供应商的竞争，从而导致企业绩效的降低。这样对企业是一种资源浪费，企业也不可能得到持续发展。对非核心业务而言，也不是所有的都可以外包，将来可能成为重要利润来源的业务就不应该外包。IBM在20世纪80年代把操作系统和处理芯片外包给了微软和Intel，造就了IT界的两个巨人，而自己却遭受了10年业绩下滑的痛苦。这个例子就足以说明外包那些将来的利润源，可能会导致企业将来利涧的下降甚至被竞争者淘汰出局。此外，企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么则会失去未来的发展机会，发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
其次，制定有效的契约，减少因为信息不对称和道德风险引起的外部交易成本的增加。企业决定对业务进行外包后，需要对市场上的承包商进行充分调查，并制定契约。事前调查是企业所有后续活动的基础。由于信息不对称，企业需要了解承包商更多的信息。企业在调查成本和条件允许的情况下，可以聘请外部专家对承包商进行评估。信息调查的质量将影响整个外包业务的成败。充分的调查之后，还要设定契约，契约作为外包双方的主要约束条件，对外包合作的顺利开展有着至关重要的作用。一个有效的契约设计可以帮助企业甄别高效承包商，并在一定程度上避免道德风险问题，促使承包商努力完成外包业务。外包与传统纵向一体化的一个重要区别就是用协作合同来取代产权合一。因此外包合同的谈判、订立与实施是整个外包操作成败的关键之一，需认真评估外部企业的履约信誉，严把合同关，谨防合同陷阱。在履约过程中，要加强对履约情况的监督控制，做好过程跟踪计划，阶段性评估计划。不但如此，还要谨防承包企业的转包。企业将非核心业务外包给外部企业，而外部企业又偷偷把业务外包出去，从中牟取中间差价。这种行为对企业来说是不利的，转包会造成信息不明、泡沫膨胀、操作失控等不良影响。要防止这种现象的发生，必须要在协作合同内以书面的形式明确下来，并标注违约责任。
再次，企业要实行跨文化管理，尽量消除不同文化之间的冲突带来的企业内部交易成本的增加。外包涉及不同企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的磨擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：第一，强调形成目标一致的团队文化。这种文化是系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调沟通，达到两种利益的一致。第二，建立信任关系。即通过充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。第三，促进信息化和知识化。信息化是指企业通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。知识化是指通过双向的学习获得知识交流。知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍。也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。
最后，企业在外包的过程中，既要和合作伙伴共享某些资源，又必须对知识产权加以保护，防止产生新的竞争对手。技术成熟度也是进行外包决策时需要考虑的一个重要因素。技术因素可分为两个方面：技术成熟度和技术集成度。技术
成熟度决定了外包企业能否精确提出它们的需求：技术集成度决定了企业的业务能否较容易地独立出来外包。技术上不成熟的业务选择外包存在相当大的风险，容易导致丧失学习和创新的机会。而对于技术成熟且集成度低的业务来说，适合外包，因为外包可起到降低成本等效果，而风险又不大。因此，企业在外包之前一定要从技术方面充分衡量，以免因为业务的外包丧失自己创新的能力。
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