浅谈服务共享：从成本中心到利润中心
论文关键词：服务共享 成本中心 业绩评价
论文摘要：作为成本中心，服务部门的服务质量和成本控制一直是业绩评价的难题。而服务共享中心模式是20世纪90年代在国外兴起的新的组织形式。文章力求将两者相结合，阐述了服务共享中心模式给服务部门带来的影响，强调后者从成本中心转化为利润中心的重大变革。
一、传统服务部门：成本中心
在一个公司中，有的部门负责生产，为企业提供产品，有的部门负责销售，直接为企业创造利润，而有的部门只是为公司内的其他部门提供后勤支持服务，例如研发、财务、人力资源等，我们一般称之为服务部门。由于这些服务部门并不直接对外服务，不存在收入，也就无法考核投入与产出的关系，被认为是典型的成本中心。成本中心的传统业绩评价方法，包括了标准成本法、目标成本法、作业成本法等，都只是通过考核其成本和费用，来进行评价业绩。但由于其只考虑控制成本，而未能将成本中心的产品质量和服务水平联系起来，不能客观地对成本中心业绩进行评价，很容易造成为了降低成本而提供劣质服务的情况，降低了公司内部的效率。
二、服务共享中心模式
在服务共享中心模式下，服务部门作为独立的经营体，按照市场机制进行运作的，主要通过向内部客户提供服务并收取费用来进行运营。之所以被称为“共享”是因为企业内部的各个业务部门不再分别设立自己的服务部门，所有的服务支持统一由服务共享中心提供，他们“共享”服务中心的服务。在对方案进行选择时，服务共享中心依照相应的经营原则，在服务的时间期限、价格、质量等方面满足客户的要求。一些公司的服务部门甚至通过出售自己的服务或向第三方提供专业咨询服务来为组织赚取利润。表面上看，服务共享中心似乎如同一个集中的商业模式，但是实际上，杰出的服务共享中心不仅致力于成本的节约和服务质量的提高，而且更着眼于新的服务文化的创立。
三、服务共享中心对服务部门的影响
1．提供理想考核指标。传统成本中心往往没有收入，缺少度量其产出的标准，无法将收入与成本相挂钩，难以对其业绩进行评价。而服务共享中心在对内提供服务的同时，向被服务部门收取一定的费用，使得服务部门拥有相应的收入，可以通过利润等财务指标来进行考核，由传统的成本中心转变为利润中心，提高了考核的直接性、客观性和有效性。
2．有效促进成本降低。正是由于传统成本中心无法直接考核业绩，因此成本费用不能得到有效控制。采用服务共享中心模式后，服务部门转变为利润中心，通过利润衡量其一定时间的产出效率，可以有效控制成本支出。另一方面，服务共享中心将公司内同种工作汇集到一起处理，能够在一定程度上减少大量的重复劳动，提高员工熟练度，降低成本费用。
3．提高服务部门服务质量。传统的服务部门并不直接为公司创造利润，因此对提供服务的质量优劣并不关注，往往使得公司内部运行效率降低，进而影响其他业务部门，对公司总体效率产生一定影响。服务共享中心模式强调服务部门与公司业务部门之间是服务供应商和客户之间的关系，要求服务部门根据客户的需求提供优质的服务支持，使得各业务部门可以将自己的重心完全放在他们的核心业务和顾客上，进而提高公司效率。同时，服务部门集中了同一领域的专家一起共事，直接交流，能够较好地提高技术水平，提升服务质量。
4．加速企业标准化进程。传统大型企业集团中，每个成员公司都自己设置服务部门，造成服务部门臃肿，加之各自工作流程的不统一，更是加大了公司内部效率的损耗。服务共享中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一提供了平台，降低企业内部的交易成本。同时，其也使企业更加灵活，一旦进行业务或者市场的扩张，服务共享中心都能够提供相应的服务，而不需要考虑是否新设服务部门。
5．对外提供服务赚取利润。在初始阶段，服务共享中心主要还是为企业集团内部的业务部门提供服务。而一旦其专业化达到一定的程度，能够为内部客户提供高效率的服务，服务共享中心就可以成为一个完全独立的经济实体，在不影响对集团内部提供服务的前提下，为集团外部的顾客提供最有效率的专业服务，并通过收取一定的费用来为公司赚取额外的利润。
四、结语
到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立服务共享中心。国际上关于服务共享中心的学术研究和交流也很活跃。该理念对于传统服务部门的所带来的冲击不仅仅是成本控制和服务质量，更重要的是对服务部门定位的一次革命。服务部门不再是一个公司内部提供差劲服务的成本中心，而逐步转变成为提供优质服务支持、甚至能够为公司创收的新利润中心。
参考文献：
[1]Barrabra Quinn，Robert Cooke, Andrew Kris，郭蓓译．公司的金矿——共享式服务[M]．昆明：云南大学出版社，2001．
[2]中国注册会计师协会．财务成本管理[M]．北京：经济科学出版社，2008．
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