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试论高校教师绩效管理体系的构建
【摘要】高校教师绩效管理体系在岗位管理，管理理念，考核过程，具体实施等方面还有很多问题，所以全面而有效的教师绩效管理体系在高校的建立，可以起到很好的调动教师积极性，切实加强师资队伍建设，进一步提高工作效率和教育质量的作用，对实现学校自身的可持续发展具有十分重要的意义。通过正确的评估，施行科学的评估程序，分析绩效管理的思想，建立高校教师绩效管理体系十分有必要。
【关键词】大学教师 绩效管理 体系 建设
在知识经济时代，人才在国与国之间竞争中发挥着越来越重要的作用。作为高品质人才培训基地和储备基地的高等院校，其在人力资源上的水平直接决定了高等学府发展能力和大学水平的高低。教师是学校工作的主体，高校教师绩效管理是人力资源管理的核心部分。所以，建立一个全面而有效的大学教师绩效管理系统，对加强师资队伍建设，进一步提高运营效率和教育教育，实现学校自身的可持续发展，促进中国的经济发展和社会进步，有极其重要的长期意义和现实意义，各高校必须高度重视。
一、绩效管理的意义
随着全球化市场经济的不断发展，教育服务产业以市场为导向的趋势越来越明显，加剧的教育竞争，要求各高校必须建立完善的绩效管理体系，而以提高教育质量为目的的教师绩效管理体系是学校管理理论和实践需要研究的课题的重要组成部分。
绩效管理包含在一个持续的沟通交流过程中，这个过程中管理者与被管理者之间应该与协议的方式来保证，并在协议中为今后的工作形成明确的共识。在学校管理过程中，实施教师绩效管理，首先，教学效果可以被管理者和教师很好的了解，也就是通过一系列有效的绩效评价考核体系，管理人员和教师都能够完成对教学的全面认识和了解，对今后在相同课程领域会有很好的改进作用。其次，它可以调动教师的积极性，因为在同一所学校，老师的教学质量是有差异的，在实际工作中，如果缺乏评价和激励机制，只需简单地完成指标任务，对教好教坏没有要求，那将极大地挫伤优秀教师的积极性，这就需要一个合适的教师评价和激励机制，鼓励优秀的人，鞭策落后者，对最终实现整体目标是改善有很大的作用。最后，促进了学校的科学管理，方便管理者准确把握学校的师资状况，对教师的工资状况的有很好的理解，为逐步实施聘任制在高校的实施提供了科学依据。
二、现阶段高校绩效管理存在的问题
1、绩效管理被当成绩效考核使用
绩效考核与绩效管理两个是根本不同，但也有一定的联系。以管理者为中心是传统的绩效考核的最主要特点，这种管理模式更加强调外部控制和服从，专注于过去，以结果为导向，事后来解决分析问题，是一种被动的反应。而以教师为中心则是现代绩效管理的最主要特点，更加强调自我控制和承诺，是一种将过去，现在，和未来有机统一的管理模式，是一种主动在过程中发现问题和解决问题的管理系统。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的，重要的组成部分，决不能和绩效管理相混淆。
2、对评估定位不准确
评估的定位，就是解决问题要通过绩效考核来实施。模糊综合评估主要表现在评估缺乏明确的目的，只是为了评估而评估。评估定位的偏差主要体现在片面的看待评估目标，评估目的定位过于狭窄。许多高校绩效考核评估的唯一目的是发放年终奖金或课时津贴，将评估作为确定分配福利和工具上。这样必然会让教师对考核评估十分反感，并且也只是对评估做一个敷衍，还会产生很大的心里压力。
3、责任不够明确
绩效考核是基于标准的，并且是基于工作的标准分析来设置。所谓的工作分析是为一项特定的工作，收集大量的数据后形成系统评价的过程。工作描述和工作说明书是工作分析的结果。它是基于一个书面的工作描述，需要解释所开展的活动，以及在工作中所使用的设备和工作条件。职位描述是工作人员从事这项工作必须具备工作知识，特定的技能，能力和健康身体条件的要求。如果你不这样做工作分析，那么它就不能明确界定岗位职责，绩效考核将没有一个科学的标准基础。
4、科学性和客观性在评估考核过程中欠缺
许多高校在教师绩效管理工作上不断探索新方式，如组织学生对他们的各个科任老师进行在课堂效果，工作态度，道德纪律等各项上进行评分;督导组随机进行课堂听课然后进行教师得分评价;教师所在的系，学院，研究所也组织对教师的评分。但是由于没有标准的科学评估基础系统，评估人的主观因素，专家，学生和单位在评估过程中容易出现走后门，用印象评分，人际关系，情感因素等都被用在了这些评价上，极大的影响了评价的真实性和客观性，一些评价者可能由于个人恩怨的评价会让很多优秀教师很伤心，受挫。
5、缺乏沟通和绩效反馈
现在大多数高校在不同层面给员工绩效考核打分。但花那么多的人力，物力和财力，评分在实践中并没有起到多大的作用。这是因为这些机构评分大多流于形式，最后得分结果处于保密状态。有些学校有电脑打印出来分发给教师自己的一小片纸，一些学校设置了密码，只有本人和有关领导知道实际得分。无论是哪种形式，大部分学校没有进行评估反馈和沟通，所以可以说为管理水平的提高难有积极的作用。
三、建设有竞争力的高校教师绩效管理体系
教师绩效管理的目的是基于对大学的发展目标，管理员和教师双方连续动态沟通的基础上，通过绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考核，业绩表现，评估结果一系列应用抑改善和提高高校的教学环节，促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现发展目标和高校教师发展一致的一个综合性的管理活动。
1、建立科学的绩效管理思想，摒弃简单的绩效考核
绩效管理是一个完整的管理过程，专注于信息沟通和绩效改进，强调事先的沟通和承诺，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是绩效管理过程中的链接和工具，重点在于判断和评价，对事后进行评价，而且只发生在一段特定的时间。实践证明，绩效管理是有效提高绩效的方法，绩效管理是绩效考核，绩效计划，绩效反馈，绩效实施，和面谈以及应用程序的一个绩效周期循环的结果。
2、做好分析，明确职责
工作分析是人力资源管理的优先主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这件事情做的效果将直接影响绩效管理是否可以成功。因此，作为人力资源管理部门必须改变现有的管理理念，深基础，做好这项工作，根据单位定位发展战略，分析每个岗位必须具备的工作知识，特定技能，能力和其他最低要求，编制工作描述和工作说明，以澄清每个员工的责任，为管理者提供科学依据。
3、制定科学的评价指标体系，科学评价过程的实施
考核具有指挥棒的作用，考核标准的出炉，将为各地教师提供努力的方向，将起到积极的作用。目前，高校绩效评价考核程序普遍缺乏绩效评估，评估不遵循基本的程序等问题，所以必须严格按照程序来评价，不断提高科学评价过程的实施。因此，绩效指标的设置应是全面的，具体的，具有现实意义和可操作性。
4、建立有效的激励机制
为了更好地调动教师的积极性，应根据教师绩效评价体系，建立有效的激励机制，根据教师绩效水平给予物质和精神奖励，警告或处罚，从而起到鼓励先进鞭策落后的效果。学校管理的出发点和归宿，都是为了提高教育质量，提高教育质量取决于教师的优劣，团队的凝聚力和组织行为是否科学。学校怎样充分调动教师的主动性，充分发挥教师的潜能，学校管理工作是最重要的方面之一。只有通过科学客观的评价教师，提高教师和学生之间的良性互动，形成有效的激励，树立和落实科学的教师绩效管理体系，学校的战略目标就会得以实现。
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