的企业财务管理和市场营销的关联关系及摩擦

关于的企业财务管理和市场营销的关联关系及摩擦

　　摘 要：本文主要基于对于财务与市场在企业生产活动中的相互影响的分析，探讨企业在发展过程中，尤其以在企业开设分公司的过程中，一线的销售角色与财务管理角色之前的冲突与摩擦，从而分析在企业在运营过程中有效的协同财务管理和市场营销的具体办法。

　　关键词：财务管理;市场营销;关联关系;摩擦

　　财务与营销同是企业经营管理的两个重要职能，二者之前既有区别又有联系;既有个性也有共性，既有相互依赖、相互推动、相互支持的一面，又有相互冲突和彼此摩擦的一面。

　　一、财务与营销的冲突

　　(一)是信息交换与沟通的不顺畅，导致的双方的误解

　　企业一个新的分公司的设立往往是在新的地域或者行业，这就容易给分公司的销售和总公司的财务之间的沟通带来误解。如不同的地域的风俗人情、客户习惯等方面的内容影响的销售策略、销售行为的转变可能不被总部财务管理角色所理解或接受，新的行业需要与新行业内的其他合作伙伴的合作策略、竞争对手的竞争策略都需要进行重新的定制，此类行为也会导致产生的新的销售策略和行为不被总部的财务管理角色理解或认可。而此类理由又会进一步造成分公司的销售角色认为总公司的支持力度或者关心力度不够，在影响分公司正常销售运作的同时也会影响销售角色的工作积极性。

　　(二)部门之前的任务及考核，导致两个部门都希望在公司内部得到重视，从而产生各自趋于维护自身利益的情况而产生的矛盾

　　这同样是企业管理中常见的理由，而在市场营销与财务岗位之间也是较为容易产生摩擦的点之一，这其中包含的显而易见的理由是因为两个岗位的职责不同，财务管理需要对公司的成本制约、财务预算等内容负责，而销售岗位在进行销售行为中不可避开需要公司费用的支出，但是本文针对此处阐述的观点主要是从两者之间的对于对方的业务理解不够透彻而导致的矛盾。如在一个新的分公司刚刚被设立起来时，可能会需要进行一些低价的竞标的行为来保证产品市场的占有率，进行一些陪标的行为来加深客户对产品或者公司的印象，此类行为都会导致公司预算的增加，但是却在短期内无法为公司带来盈利，甚至可能最终都无法为公司带来盈利，此类行为在销售尤其是新的分公司的销售岗位是比较常见或者说是必须的，但是如果单单从财务管理角度去观察确实不被理解或者认可的，这也会导致市场营销岗位与财务岗位之前产生对立的情况。

　　另外还存在一些其他的因素，如企业对于各个部分政策倾向的理由，各部门领导在公司内部的地位、处事风格，企业高层、财务主管与营销主管的素质和知识面限制等理由。

　　二、财务与营销的关联联系

　　(一)目标的一致性

　　尽管两个部门在各自的工作中都各有各的侧重点，在完成自身的工作时可能也会出现一些冲突，但无论是市场营销还是其中的财务管理部门都是一个企业的两个部门，最终都是为提高企业的经济效益及企业的全面发展而服务的，因此，企业的发展和实现利益最大化是每个企业的各部门的最终目标。

　　(二)两者既相互依赖又相互影响

　　首先，企业的任何一项财务管理活动都是以营销计划和预算为基础的，而营销环节在前期的营销计划和预算都是以货币的形式反映才能符合财务管理的要求。其次，市场营销环节中会最常发生一些应收账款，与应收账款相关的信用政策、信用条件和收账政策这些是依赖于财务管理人员对应收账款进行分析并制定可行的计划，通过财务管理人员对应收账款的有效管理才能使市场营销环节的成果最终真正转变为企业的利润;最后，市场营销环节的各项费用及支出，例如：存货成本、销售广告费用和营业费用，都会受到财务管理的制约。

　　(三)营销与财务是相互制约和相互转化的关系

　　财务管理与市场营销是相互影响又相互依赖的，在依赖的同时两者必定存在制约性，这样才能使两项活动有条不紊的进行。一方面，如果营销计划没有做到位，会严重影响企业产品的销售额，这样没有了资金的流入，在进行财务管理活动时尤其是现金流方面会出现各种的理由;另一方面，如果在市场营销环节没有进行有效的财务管理，资金方面必定会出现很多理由，没有资金的保证，营销的各项计划必定无法实施，所以两者间是彼此制约的。

　　三、将冲突转化为一致

　　如何来协调两者之间的摩擦和矛盾，尽可能最大化两者之间的相互支持、推动的作用，使有效的财务管理与卓越的市场营销形成良性循环已经成为企业管理中不可忽视的重点工作之一。营销与财务部门的冲突是客观存在的，但由于两者在企业价值最大化这一最终目标上的一致性，使得冲突转化成一致成为可能。具体可采取以下措施：

　　(一)尽可能的选择复合型人才担任同时掌管公司的财务部分和营销部门。事实证明，财务经理与营销经理如果只是一味的专研自己的方向，只强调自身的地位和影响，不具备全局意识，是造成部门间矛盾和冲突的重要理由。

　　(二)加强公司内部培训，让两个部门之间的人员互相学习对方的专业知识。经常就企业内部的情况、市场策略、与其他公司合作方式等方面进行交流和沟通，使得公司各个部门、各级员工能够对企业所面对的形势、自身部门的任务、公司的策略达成一致。

　　(三)制定相关制度以争取达到推动部门间协调和配合的目的。比如，要求财务部门能够公开公司内部一些财务报表的计算方式及数据依据，销售部分必须及时的通报市场变更的情况给相应的财务管理角色。

　　(四)公司高层能够从自身树立全局的概念，及时并有效的处理企业内部发生的矛盾与冲突。

　　(五)在公司内部的责权分配、KPI考核和奖惩制度等方面作到公平、公正、公开。

　　参考文献：

　　[1]钱国林.刍议财务管理中心论与市场营销中心论的时期选择[J].集团经济研究，2006(12Z)：198-199.

　　[2]王炜.DRP-医药企业市场营销与财务管理的有机结合[J].邯郸医学高等专科学校学报，2005(3)：256-257.

　　[3]邓腾江，孔庆林.简评财务管理中心论与市场营销中心论[J].企业经济，2002(1)：125-126.

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