论并购企业财务管理的整合
范文一
摘要：当前环境下，并购作为企业发展的重要方式，可以迅速扩大经营规模，改善市场竞争力。企业并购现也成为热门经济话题，但是在热衷研究企业并购战略的过程当中，往往忽视并购企业的财务管理整合，导致很多企业在并购之后，整合财务管理不够顺利而导致并购失败。本文结合作者自身工作实践，简要介绍并购企业财务管理整合的目标，指出其中存在的常见问题，并探讨相应解决措施，从而确保企业并购能够实现预期效果。
关键词：并购企业 财务管理 内容 问题 对策
市场竞争越来越激烈，企业并购重组越来越受到大型企业的青睐。企业并购的最直接目的是追求并购后能够带来“1+1>2”的效益和回报，但有时并购却给并购的企业的发展带来了沉重的负担。决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是在企业进行并购后能否进行有效的整合。
财务管理作为企业管理体系的核心与中枢，不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。这也意味着企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素。
如何在并购双方存在财务管控模式、财务核算、人员素质等诸多的矛盾差异情况下，实现其财务整合目标，现结合自身工作实践对并购后的财务整合谈谈自己的看法。
一、财务管理整合的目标
从财务管控角度看，财务整合的目的在于通过并购双方的优势互补，帮助被并购企业提升效益，实现并购企业的战略并购的利益最大化目标，维护并购企业投资的资产安全。重点在以下三个方面：
第一，需要满足基本的财务报告需求。尤其像央企或上市公司，对财务报告报送的时间及质量要求都很高，同时作为股东也需要掌握真实准确的财务数据，故需要快速解决被并购企业基础差而影响财务报告的问题。
第二，需要建立有效的财务管控体系，确保公司财产安全，控制财务风险。即需要确保有严格的财务制度流程，审批授权体系等强化内控管理，同时需要强化被并购企业的资金、资产管理，梳理税务等风险，确保管理可控。
第三，通过企业双方优势互补，贡献财务专业价值，提升被并购企业经营业绩，实现双赢。这是财务在并购整合中的核心目标，也是并购成功的标志。
二、财务管理整合中的问题或难点
企业并购整合的过程，也是企业双方磨合的过程，期间产生矛盾最多，该整合期一旦出现问题，将直接决定并购成功与否。财务因对合并报表或风险管控需要，往往要求快速高质地完成整合，实现对接，同时财务整合除财务部门自身外，更多地需要被并购企业经营层、各相关部门的配合，从而更容易导致双方产生矛盾，也是整合过程中最难度最大的。其整合难点主要集中在以下几个方面：
第一，缺乏详细的财务整合计划及有经验的财务整合负责人。如果对被并购企业情况不了解，不注重轻重缓急，按计划进行，很容易忽略重要事项，不能按期达到整合目标，或因财务整合负责人(一般为选派的财务总监)经验不足，缺乏沟通技巧和很强的沟通协调能力，则很可能为满足并购企业要求，出现操之过急现象，使得被并购企业产生敌对心理，则将严重影响后续并购整合工作的开展。
第二，企业文化差异影响。企业文化是企业在一定价值体系指导下所选择的普遍的、稳定的、一贯的行为方式，其导向、约束、激励、凝聚、融合、辐射等功能对员工有着潜移默化的影响，他是员工在日常行为长期相互影响而形成的价值取向，这种价值取向根深蒂固于员工的生活习惯中。一旦企业并购发生，以前特有的文化环境被打破，新的文化逐步形成，而员工的思维习惯短时间内却很难调整，从而造成员工思维习惯与新文化环境间的冲突，从而出现整合工作不配合，企业双方相互抱怨，而可能导致整合的失败。故在财务并购整合中关键需要得到被并购企业经营层的支持和财务团队成员的支持，才能确保整合工作的推进。
第三，企业内控风险管理不完善。被并购企业往往受外部监管要求的不同，在内控风险方面往往差异较大。而被并购企业在内控风险管理方面往往表现出，在组织架构设计、内控制度建设方面不完善，风险管控较薄弱。比如制度陈旧，执行力差，缺乏严格的授权审批体系，部门权责不清，固定资产、存货盘点形同虚设，公司账户游离在账外管理，资金岗位存在不相容岗位未分离现象等。对于并购方，以上某一风险问题一旦发生，可能将使得投资蒙受不可估量的损失，财务作为监督管理，其风险管控方面整合和规范不容忽视。
三、实现财务管理整合目标的措施
结合并购财务整合目标及存在的问题及难点，并购过程往往异常艰巨，可能因为某些小问题而导致财务整合失败，难以完成任务。因此在整合的过程中，需要有经验的整合财务负责人，有详细的整合计划和措施，以及有策略的企业文化传输方案。结合作者自身在并购财务整合的实践经验，并购财务整合中需要在以下几方面重点开展工作。
第一，尽早选拔和确定财务整合负责人。财务整合负责人在整合过程中起着关键作用，如果财务整合负责人能在并购尽职调查阶段即参与项目，贯穿并购决策阶段的整个过程，将有利于其更多更早地了解被并购企业的管理现状及关键风险点，从而能更准确地制定财务整合目标及实施计划。同时，财务整合负责人作为并购方的代表，需要传输企业文化，实现管理对接，需要有较强的领导力、沟通协调能力和资深的财务管理经验。财务整合负责人选派是其整合成功与否最关键的因素。
第二，循序渐进，融入被并购企业的管理，结合实际制定切实可行的财务整合计划。并购方在确定投资时，结合尽职调查等前期的沟通了解，将确定方向性的财务整合目标和风险改善点。而在实际执行过程中，需要切忌一进入被并购企业，即大刀阔斧的进行改革或将并购方的财务管理全盘复制，一般需要通过至少1个月的时间，参与被并购方财务的实际管理，并通过其管理过程更深入地了解其现状，结合企业的管理特点，因地制宜，制定详细的百日财务整合计划及中长期财务整合计划，这样将更准确地抓住问题的症结，同时结合问题的轻重缓急，更有针对性的开展工作。
第三，贡献专业价值，提升财务地位，得到被并购企业公司领导支持。能得到被并购方领导的支持，将意味着整合已成功了一半。首先财务整合团队成员进入被并购企业工作，必须从心态上转变身份，把自己当作被并购企业的一员，需要站在被并购企业的立场，切实为被并购企业出谋划策，协助解决问题，实现被并购企业利益最大化;其次，在前期阶段，如果能利用并购方优势，快速提升被并购方经营业绩，得到公司领导的认可，取得公司领导的信任，将可为后续的整合扫清障碍或减少阻力。
第四，推进制度体系建设，进行财务风险识别，确保风险可控。财务价值创造为并购整合敲开了大门，意味着整合才刚刚开始，毕竟真正地成功离不开坚实的基础，财务整合过程更需要搭建坚实的平台。为此，整合阶段重点需要将风险最小化，提升财务内控管理。在风险方面，需要重点关注以下几方面：第一，资金管理风险，如是否存在不相容岗位，是否存在大量的闲置资金账户或账户未纳入管理范畴，是否存在小金库现象等;第二，关注税务风险，如关联交易定价风险、高新技术企业研发支出是否合理，是否正常纳税等;第三，资产管理风险，如固定资产账实是否相符，存货是否账实相符，财产保险是否足额投保等情况，高龄往来是否存在坏账风险等;
四、结束语
综上所述，并购企业财务整合中，有经验丰富的财务整合负责人，有设身处地为被并购方企业解决问题的整合团队，有取得被并购方领导的信任支持将是成功并购整合的关键;在执行过程中，通过各项措施夯实财务基础，降低财务内控风险，贡献财务专业价值，其财务整合的目标也必将实现。
范文二
近年来，随着投资并购活动的不断丰富发展，财务整合越来越成为决定并购成功的关键因素。如何快速构建或移植一个充满活力而又高度实用的财务管理体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，是并购整合中十分重要和迫切的任务之一。本文试通过一个具体的财务整合实例，系统阐述整合方案的思路、目标、层次内容及效果。
一、基本背景
合资公司系一个成立二十六年之久的事业性质的改制单位，总人数700余人，设置十二部一室五子公司。公司组织结构庞杂，缺乏专门的财务职能架构;财务管理较为粗放，缺乏过程控制，考核评估机制表面化、形式化;缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台;集团内控处于空白状态，所属子公司只是进行单体编制预算，未达到集团层面的战略、资金与经营掌控。总之，财务管理职能发挥有限。投资方为一家综合性的国有大型上市公司，具有鲜明的管理与业绩文化，在所投资的七十多家合资公司中，积极建议和引导各合资公司走流程管理模式，包括财务流程管理。
二、财务管理整合方案简要描述
1、总体思路
以集团管理模式运作，不限于单一的公司管理模式。整合重点为统一人员管理、业务管理和平台管理。首先抓住这三方面进行整合突破，由易到难，有推进、有成果，为高效合理的财务整合奠定基础。
2、财务管理目标定位
财务整合的目标不是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变作一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。
从合资公司组建初期的财务接轨到后期的财务精细化管理，不同阶段的财务管理任务和工作重点不同，合资公司必须尽快建立科学的财务组织架构，建立和完善财务管理制度体系，从制定商业计划入手，按全面预算管理的理念进行战略发展规划，从而确定财务管理的行动计划。
3、财务管理方案层次体系
根据合资公司的具体情况，我们提出的财务管理方案涵盖基层的交易处理、中间层次的报告与支持到高层次的决策支持，从组织设计、政策与程序、管理工具、流程优化与控制等方面进行统筹安排。图1为未来合资公司的财务管理层次体系。
三、财务管理整合方案的重点内容
1、财务管理组织架构
合资公司要设置财务管理中心，考虑成本效益原则，充分利用现有资源，明确职责分工，在财务总监的领导下，全面负责各项财务工作的具体实施。
所有财务人员(包括总部财务人员和外派财务人员)实行财务管理中心垂直管理。财务人员应向中心作月度工作汇报、定期述职，由集团统一管理，统一组织实施考核。
合资公司内部审计定位于综合营运审计，包括控制环境、财务管理、工程管理、采购仓储管理、销售管理等方面。代表股东和管理层实施审计监督权，同时对参控股公司开展内审业务进行专业指导和支援。其中最重要的是对审计建议的实施情况持续跟进，促进审计整改的最终落实。
财务管理中心各组应积极协调配合，科学、有效地组织公司财务活动，保证公司财务体系的高效运作。
2、财务业务管控
(1)建立现代型集团财务治理结构，充分履行出资人财务职责;从董事会、监事会、各专业委员会等架构设置方面，授权、商业计划及全面预算管理等治理手段方面履行财务职责、维护出资人利益。
(2)实施财务管理适度集中，增强总部管控能力。实行集中核算和资金集中管理，相对统一内部控制体系、税务管理体系。
(3)制定各项财务工作标准，提高财务执行力。结合投资公司提炼出的一套系统完善的财审管理制度、指引及手册，在充分的学习交流、经验总结、高效分享的基础上，丰富和完善合资公司的财务管理体系和标准，在集团内部通过大力推广及培训促进运用。
(4)加强监控考评管理，落实风险责任。实行商业计划及全面预算管理，推行以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略与预算的执行。同时强化内部审计和内控监查，及时纠偏，使下属单位的自我约束机制逐渐完善，财务管理水平持续提高，保证财务政策执行到位并达到预期效果，防范财务风险。
3、财务信息平台建设
信息系统在现代并购整合中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。财务信息化是信息化的一个重要分支。合资公司应从战略高度重视信息化管理，在商业计划中专设信息化模块，从分析信息化现状、确定信息化阶段战略目标开始，规划以下几方面的信息化建设。
(1)改造和引入财务信息管理系统。合资公司应以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。引入ERP系统能够使信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控各个公司的运营情况。
(2)建立财务信息平台。在统一管理框架下实现财务信息共享，提供财务信息的上通下达的有效渠道，逐步实现财务信息与业务信息的融合，为经营决策提供支持。
财务信息平台涵盖财务与办公OA系统、与客服管理系统等其他信息化系统的连接整合，还包括集团财务网站、财务群、财务网上培训等内容，目的是提高财务信息的处理效率，减少重复输入，加强财务人员的沟通与知识的分享。
(3)建立财务信息报告制度。建立信息报告制度，规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求，以及时掌握各单位财务情况，制定处理方案，提前做好应对准备。
四、合资公司财务管理优化后的效果
在投资方的指导帮助下，合资公司成立初期，逐步搭建财务管理体系和框架，做到各项职能不缺位。再用一至二年的时间，打造一套适合合资公司实际的、涵盖财务管理各职能的管理体系，培养一个高素质、职业化的财务团队，实现合资公司财务管理全面、规范、高效、可控的目标。其主要的分项优化效果如下。
1、财务组织架构优化
建立财务管理中心，实现合资公司作为总部对参控股公司和下属机构的人员和业务的管理。
2、财务战略优化
通过运用投资方颇具特色的商业计划书和业绩评价体系，能极大增强企业战略规划能力与执行能力，突破了以往财务预算的单一的局限，使之成为一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
3、财务职能深化与优化
扩大和深化了现有的财务管理职能，增加了商业计划与全面预算管理、内部控制、工程造价控制、价格管理，并对核算、资金、税务提升到分析、筹划、评估的层次。
4、集中管理优化
集中管理模式能够发挥集团优势，有效整合财务资源，提高财务工作效率，强化目标管理及控制，增强公司对经济活动尤其是对下属分公司和控股子公司经济活动的整体控制力。
5、内部控制优化
鼓励管理层建立和改造包括政策与程序、实施与检查以及监控与评估的集团内一致的内控系统，达成全员内控。
并购整合实践表明，所有并购成功的企业财务管理体系的整合都是成功的，而并购失败的公司其财务管理体系的整合也几乎都是失败的。财务整合的必要性和核心价值是不言而喻的。从来就没有所谓标准的财务整合方案，每一套方案都是个性化的，是结合合资公司的背景资料和投资方的经营管理模式，根据目标定位逐步展开，并在实践中不断修订完善形成的。
最后需要强调的是，一切思路与设计都要落实到人的操作上来。整合意味着挑战、变革、融合，财务人的能力至关重要。财务行业本身就是一个需要不断学习、不断实践的行业，加强培训与团队建设是一项需要长抓不懈的系统工程。借助投资公司已有的较为成熟的财务人才招募、人才梯队培养及自身产生人才的机制，合资公司财务人员将会获得更多的培养与锻炼，更能增强其身份认同和归属感，从而加速新的财务管理体系的落地应用。
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