谈实施“ZPTS＂管理模式的设想

时间：2024-10-17 07:27:30 论文范文我要投稿

谈实施“ZPTS＂管理模式的设想

　　论文摘要：随着经济全球化进程的加快和我国社会主义市场经济体制的日臻完善，企业的竞争压力日渐增大。同时，我国加入WTO更使企业直接面对国际的激烈竞争。我国企业面临的管理问题已成为制约发展的“瓶颈”。传统的经验管理失灵后，知识管理、文化管理没能及时跟上，导致企业管理滑坡，效益由盈变亏。究其原因，除了产业结构、政策倾斜、所有制等宏观因素外，管理组织落后，水平低下，则是深层次的原因。显然，企业目前最为艰巨的任务就是提高管理水平，以提升企业的竞争力。

　　企业的竞争从只关注品质时代转入了“优品质、低价格、短纳期、重环境”的全面发展时代。激烈的竞争，迫使企业不得不对每个部署、每个关联环节进行成本核算，挖掘潜能。企业要生存发展，就必须赚取利润。赚取利润有两条途径，一是投资扩张，所谓的外延式扩大。二是改革挖潜，所谓的内涵式扩大。真美公司目前只能走后一条路。

　　企业内涵式发展要靠建立高效率的生产模式。即把已经成功运作了半个世纪、并年年获得佳绩的丰田生产方式(TPS)和真美的具体生产实践相结合(ZTPS)，走改革挖潜、高效制造的道路，建立真美的TPS模式-ZTPS。即：坚持一个中心；把握两个准则：着眼三个环节运用四个于段；(首期)实现五个目标(案)。

　　一、坚持一个中心

　　以缩短周期、降低成本为中心。这是一条主线，企业的一切工作均应围绕它来进行。生产周期的定义：从材料准备到制品完成，这段时间被称为生产周期。

　　缩短周期是由市场决定的。企业生产周期的长短不但是企业实力的体现，而且还是当今顾客的首选要求，甚至可费是决定企业生死悠关的大事。

　　保证纳期就需要缩短周期。

　　这个机制包括强化信电传递的及时准确。简化物流中间环节及应急预案，还要有强力推进组织，这个组织应清楚各环节的小周期，并能及时监控和持续改善。

　　小批量的彻底化彻底缩短品种的更换准备时间，才能实现小批量生产，对应变化的机动才能提高。等量化、同期化、一个流方式。所有这些在全工程的彻底实施，才能追求更短的周期。总之，缩短周期，保证纳期是为顾客服务的基本。

　　降低成本，这是一个永匣的话题。三菱重工认为“无法控制成本的企业，一定要进行企业再造”。经营者的成本构成基本上是一样的，诸如：材料费、人工费、折旧费、能源费，所不同的是生产方式和管理方法的不同。

　　分析下面3个等式：

　　1。售价一原价+利润(原价不变，要增加利润，可通过提高售价获得)属于那种短缺垄断商品，称之为高傲垄断型；

　　2．利润一售价一成本(售价不变，降低成本可能获利)，属于那种售价由买方决定，卖方只能以狠挖潜力、降低成本的方法从企业内部获得利润，称之为积极进取型；

　　3．成本一售价一利润(售价不变，成本一旦升高，则利润随之降低)，属于那种薄利多销，称之为消极被动型。上述第1种少见，第3种薄利，随时有可能被淘汰，只有第2种观点，才是当今竞争大潮中的主流。要降低成本，彻底消灭各种“隐藏起来”的浪费。别无选择。这是TPS的最基本的思想，也是我们ZTPS的最基本的思想。

　　二、把握两个准则

　　平准化、自动化(也可称为自律化)。这是TPS模式的两大支柱。所谓平准化(JIT)，在日本以外地区称为精确化、精益化，简单说就是“三个必要”：即“在必要的时间里，只生产必要数量的必要产品”。再简单一点就是只做取走部分的产品。为什么强调平准化，因为这是改善的前提条件之一。没有均衡的生产，就没有改善可言，今天有料，明天没料，这批4天出货，那批2天出货，每天疲于应付，谈何改善。那么从何入手呢?首先通过标准作业构筑“三无工程”，即无浪费(MUDA)、无不合理(MURI)和无波动(MURA)，也称3M工程。

　　提倡自动化的目的是为了获得稳定的高品质，TPS主要基础就从“6S”做起，运用目视化、标准化等管理手段，最大限度地减少“人”为因素的干扰。使生产模式在高品质状态下平稳运行。这也是把握两个准则的根本目的。手法就是把复杂问题简单化，把简单问题数量化，把量化问题流程化(程序化)，把程序化问题框架化(标准化)。

　　三、着眼的三个环节

　　采购、制造、市场。说到这三个环节，也就是三个切入点。这三个环节正是企业利益所在、钱之所在。想赚钱，在微利时代，努力降低采购成本，是每个经营者经常采用的手段之一。在每个产业链中，只要在这个链上的成员，无所谓谁是客人，谁是上帝，最终上帝只有一个，就是消费者。其他的则可称之为利益共同体成员，在这个共同体中的所有成员，都必须奉行顾客第一主义。想成事，必须大家努力；想败事，有一个缺失，这个链条就会断掉，就会全军覆没。制造是连接采购和市场的关键环节，是最容易堵塞的、拥挤的地方。关于制造这一环节，下面有专门说明，不赘述。市场是这个链条的第一个环节、TPS工作的始眯，是离顾客最近的地方。因为市场的信息最直接、最准确。时刻着眼于市场，比如市场的“需求量、需求速度、需求品种、需求时间”等等，没有了这些，TPS的模式就像盲人骑瞎马，也就不能称其为TPS了。

　　四、运用四个手段

　　即“按需物流；按需制造：按需配置：按需服务”(建议把它作为真美生产本部的制造方针)。其实也可以说这是制造部的基本理念。

　　首先，按需物流。按照TPS的观点，物流本身并不对产品产生任何直接附加值，是—种不可避免的浪费。总是抱着一种必欲除之而后陕的心态来对待物流。其中心思想就是用准时化(JIT)去规范所有的物流环节，缩短物流距离。不单指地理上的距离(远近)，更重要的是管理上的距离(环节)、信息上的距离(时间反应上的距离(速度)。在方法上黑坚定不移地贯彻小批量、多频次物流的思想。这是降低库存的唯一方法。现在也有诸如门对门配达、混载、集约配送等许多技术手段供我们学习和采用。

　　其次，按需制造。这里“制造”决非一般意义上的制造。“制”，有“制约、制衡、制止”的含义。制约就是严格地执行定单，合同定单对制造有强制的约束力。但强调不能多，在多与少的情况下，宁可选择少。这就是意识改革。制衡就是强调均衡生产、按“销售速度”即顾客上线使用的速度进行，并非越提前越好、越多越好，(真美目前的毛病就在这里)。而是“合适”最好。“制止”就是刹车系统必须有效，不能失灵。一旦出现质量问题，以及其它异常，如果不能立即把生产线停下来，其后果是非常危险的。所以把“质量”和“制造”就像拧绳子一样交织在一起，也就是说，我们制造的不是产品，而是“质量”。因此有制止的制造是“制造”的重要特征。有了以上的“三制”才是真正意义上的制造。

　　第三，按需配置。不需要的资源配置，就像给癌细胞供血一样可怕。到头来，只会毁掉整个企业。人多出现错误的机会就多，钱多会滋生，物多会增加管理费用和直接的浪费，更可怕的是会使企业文化走向懒惰。因此恰到好处地配置，甚至稍紧一点配置往往会激发需求部门的～种积极进取的精神。这种精神正是我们缺少的。所以精确地进行采购、物流、制造、发交、服务、质量等等各种成本的核算，是按需配置的前提。在此基础上，通过降低配置来不断地促进需求部门持续进行降低成本的改善，从而使企业的总成本不断降低。也只有如此，我们个人的收入配置才能不断提高。这就是辩证。，

　　第四，按需服务。优品质、低成本、短纳期是最好的服务；积极的建议，良好的沟通也是服务。这是一项极富艺术性和挑战性的工作。怎样才能做好服务，才能最终服务顾客、服务自己。横向配合始终是我们企业文化的弱点，“人人为我、我为人人”的文化思想应该成为我们按需服务的管理宗旨。

　　请大家坚信，只要按上述四个方面，脚踏实地地去工作，我们真美就一定能走向困境、实现再造。

　　实现五个目标(首期)。纳期要缩短1／2；人员要节省1／3；成本要降低1／4：库存变成最小单位“1”；不良反馈降为O。下面提出—些个^的不成熟的想法。

　　1．要有一个强力的推进体制和组织，要靠权力，要实行部门一把手负责制，就象IS09000体系认证一样。

　　2．要把“ZPTS”列入公司经营方针，以及各部门的重点管理项目表。

　　3．要强化各级人员，尤其是管理层的培训，首要任务是各级管理人员意识和观念的转变。

　　4．要在全过程(设计——采一制造——市场)推进ZTPS活动。因为ZTPS就像TPS一样，它只是一种生产方式、生产模式、不象IS09000一样是一个完整的体系，因此有必要对原有的一些制度进行整理和充实，使各部门便于运作这种新的模式。

　　5．对各部门的业绩评价有必要进行充实完善。要把一些ZTPS关键的目标诸如：生产周期、销售额(而不是产值)、在库量、成本、用工数(直间接人员)、生产性(能率)、设备开动率等纳入各部门的业绩评价表中。并以此建立相应的奖惩机制。是非功过。依次判断。

　　6．各部门，尤其是现场，要建立推进实施小组，推进诸如标准化作业、生产改善、品质提高、现场5S等各项改善活动，并纳入公司的QS活动和合理化建议活动。

　　7．探讨导入一些关键设备和新材料、新技术，以此来缩短制造周期，提升制造技术水平。

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