现行管理方式下企业集团内部控制的构建
论文关键词:企业集团;管理方式;内部控制
论文摘要:随着企业集团的不断发展和规模不断壮大，企业集团总部的管理当局越来越发现内部控制对于其经营管理的重要性。因为企业集团的内部控制问题对于实现企业集团的整体利益最大化具有重要的意义。本文主要从企业集团的管理方式出发，对于企业集团进行探讨，最后针对现行管理方式下企业集团的内部控制构建及完善提出几点建议。
一、企业集团的定义
企业集团是以一个实力(指资本、资产、技术等)雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。在企业集团中，母公司是向子公司出资并对于子公司拥有控制权的企业，它是企业集团的核心，又可称其为集团公司或集团总部。陈志军(2006)认为，母公司是企业集团中起主导作用的核心企业;子公司是受母公司投资并被控制的企业。
二、企业集团的管理方式
郑石桥认为，内部控制是管理机制的组成部分，必须联系管理机制来考虑内部控制。因此，首先应该了解企业集团的管理方式。
一般说来，一个组织的管理方式可以分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。而关于集权和分权的界定问题，邹亚明在其著作《集权与分权:企业权威的经济学分析》中予以解决，他认为如果企业的绝大部分权威由一人或少数人行使，则称企业处于集权状态，反之亦然。具体来说，企业集团的管理方式包括:
(一)集权管理
集权管理是由集团母公司统一经营、统一核算的管理方式。企业集团的各种决策权均集中于集团母公司，子公司必须严格执行集团公司的决策，各子公司只负责短期规划和日常经营管理。集权管理的优点主要有三个:一是管理高度统一;二是便于实现资源公司共享，实现资源的合理配置;三是通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
但是，这可能造成子公司管理层认为母公司对其经营管理不信任，无法有效调动子公司管理层经营管理的积极性。具体来说，一是决策信息不对称带来的低效率;二是制约了成员单位理财的积极性和创造性，部分剥夺了成员单位的自主权;三是难以应付复杂多变的环境。
(二)分权管理
分权管理是在集团母公司的统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理方式。在这种管理方式下，母公司只保留对于公司里大事项的决策权或审批权，而子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的经营与管理活动。
分权管理的优点主要有两个:一是有利于调动各成员单位的积极性和创造性。各成员单位拥有一定的自主权，其积极性和创造性较高;二是决策周期短，应付市场变化能力强。成员单位拥有一定的决策权，决策程序减少，效率提高。
但它的缺陷一是各成员单位之间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置，二是影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。
(三)集权与分权相结合的管理
集权与分权相结合的管理方式集中了分权和集权管理的优点，其特点是相对集权、适度分权。由于企业集团各成员企业空间跨度较大，且面临着复杂多变、彼此差异的市场环境与不同的市场进人壁垒，所以母公司为了增强成员企业的应变能力和及时把握市场商机，通常将工作重点放在有关经营战略规划、重大投资项目决策以及强化对成员企业运行的信息监控等方面，而将其他一些经营决策权更多地授予成员企业，只要这些成员企业的经营管理行为没有脱离企业集团的战略规划、政策规范与授权范围，集团总部一般不予干涉。这种混合管理方式则扬长避短，吸收了两种管理方式的优点，因此更具有适应性。
综上所述，集权和分权二者的权衡是一个两难的问题。对企业集团总部来说，哪些权限应该牢牢抓住，哪些权限应该大胆下放，需要具体情况具体分析。在现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。所以现代企业会适时调整自己的组织结构，使自己的集权与分权程度处于最佳状态，长期保持优势。
三、企业集团内部控制的构建
企业集团的内部控制是一个比较复杂的问题。1992年，COSO委员会在《内部控制的整体框架》(即COSO报告)中对内部控制作了如下描述:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。就内部控制的涵义而言，它仅适用于单个的法人企业，而不适用于由众多法人组成的企业集团。研究企业集团的内部控制问题，对于实现企业集团的整体利益最大化具有重要的意义。
内部控制的起点是对基于企业价值最大化目标的业务活动的一切必要控制，同时它也是企业集团管理的重要组成部分，其关键在于母公司对子公司的控制。企业集团内部控制的前提是明确内部各个单位与集团的关系，确定企业集团内部控制系统的范围。企业集团实施内部控制的基础是，企业集团的组织结构与组织制度。企业集团的控制主体应是企业集团的母公司或称为集团公司，一般会在集团的董事会下设一些专业委员会，以此来指导、监督和评价各个所属单位的工作。
针对现行管理方式下企业集团的内部控制构建和完善应从以下几个方面入手:
(一)培养与优化企业文化
企业文化可以充分发挥人力资源的价值创造力，培育组织的核心能力，形成企业的核心优势。应避免一种只注重小团体和短期效益的企业文化，保持一种健康的文化氛围。企业集团加强文化控制的措施有:1.通过外派经理人员转移和传播母公司文化。2.建立规范的管理部门和制度。3.加强对新员工的企业文化培养和跨文化培训。4.加强交流和沟通。
(二)加强战略控制
战略是企业的总体目标和规划，是企业经营管理的根本出发点和行为准则。对于企业集团而言，母公司和子公司各自的环境往往有很大差异，母公司在对子公司实行战略控制时，更应该加强对子公司内外部环境的监控，保证子公司战略决策的正确性，一定程度上还可以降低由于信息不对称造成的风险。
(三)实行人力资源控制
它是企业集团管理控制中使用最为普遍且效果显著的控制手段。企业集团管理控制过程中，对人力资源控制手段的使用也不例外。企业集团人力资源控制的基本方式:1.行为控制;;2.文化控制;;3.产出控制。
(四)实施财务控制
财务控制是以企业集团母公司为财务控制主体，在一定的环境下，采用一定的激励手段和约束方式使子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展的一种控制方式。企业集团财务控制的方法:1.预算控制;;2.财务人员控制;3.货币资金控制;;4.财务制度控制;;5.财务信息控制;;6.审计控制。
(五)进行信息控制
信息技术的发展促进了企业集团中母子公司之间的信息交流和沟通，提高了母公司对子公司的控制能力。信息控制作为母公司实现对子公司内部控制的手段，其作用越来越重要，应用越来越广泛。在构建企业集团的内部控制关系的过程中，必须注重信息的流动及技术手段的应用，消除公司内部的信息障碍。
(六)结合绩效控制
绩效是企业集团内部控制的核心。母公司对子公司的绩效控制包括母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施和绩效评价结果的运用。企业集团应该在其经营流程的投人、内部生产经营过程、产出三个阶段进行具体的绩效控制。
但是，我们应该注意的一点就是:内部控制虽然对帮助企业达到其目标起着至关重要的作用，但并不能保证一定能够达到其目标。不论一个内部控制制度设想多周到，执行多彻底，也只能就企业目标的达成，对管理当局及董事会提供合理的保证，不能提供绝对的保证。但只要企业集团构建的内部控制执行有效，企业最终将会实现其目标。
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