跨国企业在中国如何赢得人才之战论文
尽管全球经济的低迷已经在很大程度上影响了全球金融市场的强劲态势，外商在华的直接投资在2008年仍旧创造了23.6%的高速增长，预计在2010年仍旧会保持乐观的增长趋势。这将向市场清晰地传达跨国企业对经济回暖的无限渴求和企业本身对未来市场的巨大信心。除此之外，中国的银行业正迎来全行业最好的发展机遇，与西方的银行业相比，他们并不承受不良资产所带来的巨大的经营压力。
同时，中国依然被跨国投资者视作战略性的投资目标。值得注意的是，全球的金融危机并没有对在华企业的员工和薪酬管理产生实质性的改变，也并没有降低核心人才频频跳槽的趋势。
Hay（合益）集团在2007年进行的中国企业薪酬策略的研究中发现：因为企业管理人才的短缺，许多在华企业的人力资源总监感觉到他们正为人才争夺和保留而打起了“人才大战”。2009年在全球和中国共同经历了金融危机的考验和挑战之后，这样的局面是否会有所改观呢
中国是世界上人口最多的国家，而这个世界上人口最多的国家却因为人才短缺的问题成为跨国企业在中国长期发展的瓶颈。这听起来似乎有点难以理解。研究发现，这里的人才短缺主要是指市场上的很多管理人员并不具备优秀的管理技能和领导者素质以应对跨地区。
无论你所在的企业是一家全球性的跨国公司还是一家大型本地企业，能否找到优秀的管理人员关系着组织未来的成功或失败。大约60%的企业认为他们的薪酬管理非常一般或是低于预期水平，因此现在正是在华跨国企业面对全球经济的低迷形势重新审视自我的大好时机。
在研究有效的薪酬管理的三大基本原则（竞争力、激励性和公平性）的市场实践中，我们发现在华跨国企业：
持续看重市场对标或力争将薪酬与外部市场接轨
理论上关注薪酬的激励效果（即以绩效为基础的付薪策略），而在实际运用上却存在着非常大的差距
而薪酬的公平性和内部平等性（同工同酬）的原则则不在优先考虑之列
始终向市场看齐
在管理人才高度稀缺的环境下，当在华外企采用薪酬政策与市场接轨的方法保留高绩效人才时，是否越来越觉得“吃亏”了呢
2009年，尽管由于金融危机所造成的工资涨幅仅有5.3%，实际工资涨幅，即在扣除通胀后的工资实际增长却高达5.9%.这表明经济危机对中国员工的薪酬不仅没有带来不良影响，而且统计表明大量公司仍将持续为保留核心人才支付高额薪酬。
不幸的是，市场压力已经迫使在华外企不再考虑企业本身的绩效表现或者组织的额外支出能否为企业的投资产生更高的回报。虽然这种举措从某些层面上而言能够帮助企业吸引人才，但这并不能保证企业能够成功的保留核心人才，因为员工会将薪酬的增长视为市场对优秀人才的正常回报。
这对在华外企传递了一个非常清晰的信息：高额的薪资并不能阻止核心人才的流失，而日益增长却没有产生预期投资回报的付薪则毫无疑问不利于组织长期的可持续发展。
更高的薪酬，更频繁的跳槽
第二个关于为什么跨国企业即使提供具有市场竞争力的薪酬仍不足以保留核心人才的原因可以归咎于中国市场的薪酬高递进率。而这种高递进率的市场薪酬趋势正鼓励高层管理者离开当前岗位，以加入竞争对手获得立刻的晋升的方式而瞬间增长薪酬。
缺少发展机会和缓慢的职业发展是在华外企核心人才流失的关键原因。“始终向市场看齐”这种薪酬管理方式仍旧无法保留企业的核心员工，对此我们毫不意外——至少在中国薪酬市场仍旧刺激人才不断寻找在竞争对手那里的快速晋升机会，而在这些竞争对手又往往愿意支付更高薪酬的环境下，这种薪酬管理的方式就无法奏效。
这对在华外企而言是一个极大的挑战，为了保留组织的核心人才，他们不得不赶在竞争对手代替他们行动之前，将企业的核心人才在职业生涯的阶梯中不断上移。更糟糕的是，竞争对手似乎更愿意以更高的薪酬来吸引公司的优秀人才。由此，在华外企必须在准备好让员工承担更多责任和保留核心人才之间寻求一种有效的平衡。
中国薪酬市场的这一趋势也解释了相比职员级和初级管理层，中高层管理人员的薪酬水平与其他一些国家的差距大幅缩小的原因。
其他跳槽的原因
薪酬离散度是另一种解释在华跨国企业出现人才频繁跳槽现象的原因，而这种现象会阻碍企业长远目标的实现。薪酬离散度经常被用来衡量做同样工作的员工之间获得薪酬的差异，这一因素可以反应劳动力市场的付薪不均等性。事实上，市场中位值2（图四中100%的位置）和市场90分位值3之间的差异已足够对员工跳槽产生重大的刺激作用。但当我们比较某一特定岗位级别市场90分位值和10分位值4时，我们发现薪酬离散度已经达到了300%.简单的说，这意味着A雇员和B雇员在不同的公司做同样的工作，但A雇员可以获得B雇员薪酬的3倍！
而在其他国家或地区，市场10分位值和90分位值之间的薪酬离散度相对较窄——美国约200%而德国约为175%.特别是在欧洲国家，企业的薪酬管理更加注重内部公平性的原则（即同工同酬）。许多企业都严格遵守已经清晰设定的付薪范围，如果招聘对象提出的薪酬要求超出了公司对该特定岗位的既定的付薪范围，企业会根据已有的付薪体系慎重衡量。
而在中国，跨国企业更“屈服”于“理想”员工对薪酬的要求。许多企业在设计付薪范围时，或者拥有较大的灵活性、或者根本没有任何付薪范围的限制。这些实践方式致使如今中国市场薪酬离散度非常大。
为绩效付薪
因为中国薪酬市场离散度很大，这导致员工为追求更高的薪酬而频繁跳槽。对在华跨国企业而言，一味的盲从市场与溢价水平接轨难道就是明智之举市场上总是会有愿意为核心人才支付更高薪酬的企业。关键问题在于，如何使薪酬方案能帮助在华跨国企业保留他们的核心人才呢
如果溢价企业能够采用合理的薪酬方案，让每个员工的付出都得以相对应的公平薪酬回报，则薪酬对于企业来说再也不是留用人才的救命稻草，而是一种有效的激励员工奋发进取的双赢手段。这也就解释了为何在中国乃至全球范围的众多企业，由于没有将薪酬管理与绩效完美结合而导致人才流失的这一事实。
基于Hay（合益）集团对中国企业的研究，我们发现企业非常乐于接受为绩效付薪的概念，但他们很难将这一概念真正付诸于企业的实际运作中。在中国，对于绩效的关注从图五能够明显的看出来，在过去的5年中，对于各个岗位级别，浮动薪酬都已大幅增加。然而，重要的是，对于高级管理层而言，浮动工资的投资是否能够证明2.5倍的浮动奖金的增长是企业真正值得付出的呢
令人遗憾的是，当我们分析在中国高绩效和普通绩效员工所获得的短期激励的支付差异时，结果显示，距离预期的目标，我们还有很长的路要走。
我们发现25%的公司在高绩效和普通绩效员工的奖金支付上面没有太大区别，而约一半的企业对于高绩效员工仅支付超过普通员工18%的奖金。Hay（合益）集团认为20%的奖金比例应该是有效区分高绩效员工和普通绩效员工的最低门槛，所以对于如何更好的将“为绩效付薪”贯彻到具体的实践还需要在华的跨国企业不断的探索和实践。
除此之外，大约超过一半的跨国企业在中国的薪酬设计都没有达到这个基本的原则，现在是他们重新审视他们为绩效付薪的薪酬规划的时候了。
另一个衡量成功地为绩效付薪的方法是在低绩效、普通绩效和高绩效员工之间进行差异化的基本工资增长。图六揭示了高绩效员工在中国能够获得的工资增长是普通绩效员工工资增长的1.5倍。
我们同时又发现低绩效员工在2009年工资平均增长了3.8%.这不是个好消息，因为低绩效的员工不仅被企业给予了“奖励”，而且高绩效员工和普通绩效员工之间的工资增长差异不够大，从而无法真正激励高绩效员工长久的留在公司。
这些发现很容易解释为什么员工没有看到他们的绩效和薪酬的紧密关联度。而较差的薪酬绩效管理方式却是导致员工离开公司的主要原因之一。同时也可以清晰地得出跨国企业在中国没有很好地将薪酬规划作为强有力的员工保留工具加以利用的原因，在极力推崇业绩主导论的中国，他们有充分的理由这么做。
Hay（合益）集团关于最受赞赏的公司的研究表明全球最受赞赏的公司对高绩效员工的工资增长是普通绩效员工的2倍，低绩效员工不仅不会被“奖励”，而且会得到工资0增长的“惩罚”。
薪酬公平性不容忽视
从薪酬设计的角度讲，一个良好的薪酬规划应该提倡同工同酬。在华跨国企业许多薪酬方面的专业人士却并没有将内部公平性作为他们在设计薪酬时首要关注的原则之一。Hay（合益）集团的研究已经揭示了60%的在华跨国企业认为他们的薪酬规划的公平性相对较为一般或低于一般水平。
虽然我们关于薪酬满意度的调研揭示了员工倾向于将他们的薪酬与当前的同事相比较，但中国劳动力市场这种巨大的薪酬差距却给员工留下了这样一个概念：“市场”给他们支付的薪酬已经远远超过他们从雇主那里得到的薪酬数量。
我们并不是要在华的跨国企业减小企业的薪酬差距，尽可能地为同样的工作支付同样的薪酬以促进内部公平性。实际上，面对中国多样化的薪酬市场，像参考薪酬设定较窄的支付范围这种传统的付薪体系，往往不具有竞争力从而很难维持。
那么在华的跨国企业在关注内部公平性的同时，如何更好地帮助企业保留人才当然，这是企业内部可以控制的问题，并不像外部的薪酬市场那样反复无常。
许多在华跨国企业正努力解决那些在公司长时间工作的员工和用较高的薪酬雇佣的新员工之间的薪酬不公平性的问题。
尽管过去许多公司并不需要担心这个问题，但由于一个简单的年龄结构问题，他们现在感觉到必须要更好地处理这个问题了。中国的劳动力市场正在走向老龄化，与过去相比，第一次出现了他们在企业里能够长时间工作的迹象。更稳定的劳动力市场是否会导致员工更加关注企业如何有效的管理内部薪酬公平性的问题呢
当谈论薪酬的公平性时，员工经常会关注于薪酬之外的其它因素，如衡量岗位大小和给岗位定级等这些决定薪酬差异的流程和方法。通过公平和公开的方式管理这些流程，企业可以提升员工对管理薪酬制度公平性的理解从而避免因为内部薪酬不公平而导致的冲突和摩擦。
一线经理：容易被忽视的关键群体
为绩效付薪和内部公平性都有可能成为在华跨国企业战略性保留员工的有效方式。然而，缺少正确的实施，即使是最好的薪酬规划方案也不能带来额外的价值，或者无法驱使企业预期行为的产生，而在这里，一线经理和持续的沟通策略可以有所作为。
Hay（合益）集团的研究表明一线经理是员工与薪酬规划成功实施的关键链接点，是薪酬制度成功实施的保证，而这都得益于一线经理与员工在日常工作中形成的信任关系，同时一线经理在加强薪酬与预期绩效的关系、员工关于薪酬沟通的有效性和薪酬规划的实施等环节时都扮演着重要的角色。
经常的情况是，一线经理最后被赋予为员工诠释薪酬政策的最后人选，他们还担当着实现企业公平薪酬以及为绩效付薪的承诺。Hay（合益）集团的研究发现，与人力资源部门或资深管理人员相比，员工更倾向于相信他们从一线经理那里获得的信息。
企业希望一线经理确保对员工绩效的合理区分，而员工也期望他们的一线经理设置薪酬奖励方案来衡量绩效。为了更好的利用一线经理与员工的这种特殊关系，通过为一线经理提供培训从而使之更好的支持公司的薪酬体系，并鼓励他们不断激励下属更好的完成绩效——这些与一线经理的通力合作对企业就显得尤为重要。
找到最佳的平衡点
跨国企业在中国的薪酬策略通常要在以下三种方式中寻求平衡：为绩效付薪、向外部市场看齐以及内部的公平性。而“向外部市场看齐”的方式对吸引拥有有高度竞争性的劳动力市场上的优秀人才非常重要，而中国薪酬市场的特殊状况则阻碍了这种方式对企业保留核心人才的作用。
这就是为什么从薪酬设计的角度而言，在中国的跨国企业应该更多关注在为绩效付薪以及内部公平性的薪酬设计原则之上。为了使薪酬管理能够真正起到保留人才的作用，企业决不能忽视“薪酬方案的有效实施”和“取得一线经理支持”这两大决定成功与否的重要支柱。
Hay（合益）集团如何帮助在中国的跨国企业
Hay（合益）集团中国拥有系统的薪酬诊断工具，以帮助企业理解薪酬哲学如何有效的在企业内部实施。薪酬诊断能够帮助您的企业衡量与竞争对手相比所存在的优劣势，引导您的企业如何实现内部公平性、为绩效付薪的原则以及明确您所在的企业薪酬在中国市场上的竞争力；同时，薪酬评估也可以作为未来优化薪酬管理的基础。
除此之外，Hay（合益）集团经常对中国的薪酬设计（从概念到实施，包括短期激励和长期激励等市场最佳实践）进行深入系统的研究和分析。欲了解更多信息，请直接与我们联系。
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