全面预算管理在铁路多经企业的应用探讨的论文
摘 要：全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化企业资源配置，提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。铁路多经企业的全面预算管理基础薄弱，本文就如何在铁路多经企业中实施全面预算管理进行探讨。
关键词：
全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对铁路多经企业提高经营管理水平，增强企业的竞争力有着非常重要的意义。本文针对铁路多经企业全面预算管理的现状，就如何实施全面预算管理提出一些具体措施。
一、铁路多经企业全面预算管理的现状
全面预算管理作为企业内部控制的工具，已在铁路多经企业中慢慢推广，但在实际实施过程中，还存在不少问题：
1、错误理解全面预算，缺乏完整的预算体系
很多人片面认为预算是纯粹的财务行为，是企业领导的意志下达，甚至有人把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。很多铁路多经企业尚未建立完整的预算体系，预算都是领导“拍脑袋”、财务部门“闭门造车”编造完成的，这样编制出来的预算与企业实际经营情况脱离，没有实际意义。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，具有全员、全额、全程的特点。因此只有正确理解全面预算管理的真正含义，构建起完整的预算管理体系，才能在企业管理中发挥其特有的功能和作用。
2、预算和企业发展战略脱节。目前一些铁路多经企业存在预算和企业总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。
3、预算编制中讨价还价，导致预算和实际脱节
在预算编制过程中，各预算责任部门经常会讨价还价，尽力夸大困难，以求降低预算指标，设法留有余地，以轻易完成预算指标。谁的讨价能力强，在预算审批、分解的过程中，谁就能捞到便宜，给自己商谈一个最低的预算指标，以便不费很大的努力就能完成预算指标，换取较高评价和报酬。这样不仅不能提升企业的管理水平，反而会影响企业的发展。其结果会造成资源的浪费、分配的不公、预算指标宽严失当、预算和实际脱节，从而影响企业的进取行为和寻求业绩突破的需要。
4、缺少集成化的全面预算管理信息系统，管理效率不高
目前，铁路多经企业统一使用铁道部开发的通用会计核算v5.0系统，该系统虽然提供了预算管理子系统，但该子系统只是一个框架而已，未建立预算管理体系与会计科目之间的对应关系，具体的预算表格和预算功能并未实现。铁路多经企业在实际预算管理工作中多用手工完成，效率低下，效果不佳，很难适应当前量大、面广、复杂信息处理的要求。
5、预算考核不到位，导致预算流于形式
一些铁路多经企业对预算考核的重要性认识不足，缺乏有效、科学的预算考核体系，或者好人主义盛行，在实施预算考评时往往不够严格，致使考评环节流于形式，加之激励机制设置不合理，预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏，直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性，全面预算管理也就难以奏效。
二、如何做好铁路多经企业的全面预算管理
全面预算管理是一项系统性工作，要有一套完善的制度和科学的管理体系。根据多经企业预算管理现状及经营特点，笔者认为可以在全面预算管理制度基础上建立以实现企业战略为目标、以利润为中心、以资金为保障的全面预算管理体系，通过预算的目标确定、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节，形成一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环管理。
（一） 确定全面预算组织架构。预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点，为了扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，明确财务部及其他部门在预算管理中的定位，提升各部门经理对预算管理的责任感，使预算更趋民主和合理，应该建立由董事会、预算管理委员会、预算工作小组以及各
（二） 部门的预算管理网络组成的预算组织架构。具体如图2.1所示。 图2.1
董事会负责拟订总公司全面预算的方针、目标；审议预算委员会提交的全面预算方案、上半年预算执行情况、年度决算报告，并决定预算的变动和调整。
预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和副总以上人员组成，对董事会负责。
预算管理工作小组在总经理的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由总会计师兼任，成员由各部门负责人组成。
各部门的预算管理网络体系。各子分公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
（二）明确全面预算管理原则
1、弹性原则。目标制定要符合实际，依托企业战略，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低，应具有一定的弹性，以增强应变能力。
2、可操作性原则。预算的可操作性包括两层含义，一是要细化各项预算，分解到管理的各个角落和个人，提高预算执行效率；二是硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，杜绝违规操作。
3.目标管理原则。全面预算管理委员会应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促完成年度预算指标。
（三）理顺全面预算编制程序
根据铁路多经企业特点，编制预算可按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.确定目标。全面预算管理委员会根据企业发展战略、预算期经济形势的初步预测以及集团公司下达的经营指标，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，对各项财务预算进行细化分解，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策。由预算管理委员会下达公司各部门（包括分公司）和各子公司，各子公司还需分解下达所属各部门。
2.编制上报。公司各部门和各子公司按照预算管理委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的财务预算方案报公司财务部门。
3.审查平衡。公司财务部门对公司各部门和各子公司上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准。公司财务管理部门在各子公司及各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理委员会应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制企业年度财务预算草案，提交全面预算管理委员会、董事会批准。
（四）强化全面预算的执行和控制
预算批准下达后，各子分公司和部门负责人应将各预算指标分解、落实，强化预算控制。结合铁路多经企业经营情况，应从以下方面做好预算的执行和控制：
1．各责任部门建立预算台账。一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与财务部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。
2、建立预警系统。当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门预警，责任部门应根据实际情况，及时控制好预算。成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核。
（五）做好全面预算的反馈和分析
建立由财务部门负责的信息反馈体系，信息反馈时间根据企业实际情况安排，一般在月度或季度财务报表完成后5天内。反馈内容包括预算指标的完成情况、差异分析等信息。实行预算执行分析报告制度，财务部门对各企业反馈的信息进行分析整理，对影响预算目标完成的差异进行定量、定性分析，形成预算执行分析报告，提出改进措施、建议，报全面预算管理委员会。由其通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题，提出下一步工作意见或措施。
（六）严格限制全面预算的调整
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
预算调整可分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
全面预算管理是一种有效的管理形式，是降低企业实际成本，实现战略成本管理的工具和手段。需要有一套完善的全面预算管理体系；需要有明确的职责分工；需要领导的重视和推动；需要在企业上下达成共识。对铁路多经企业而言，全面预算管理仍需体现以人为本的管理思想，转变观念，在企业战略目标的指引下，不断优化全面预算管理体系，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。
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