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预算管理在中小企业中的应用论文
摘要：如何从制造大国到制造强国转变，不仅仅是一个行业或是一项技术改变能达到的；需要全方面、立体式的华丽变身。中小企业在这股大潮中如何顺流而为，赶上世界发展的节奏；是摆在众多中小企业面前的一道难题。由过去的拍脑袋或是模仿来决定企业的发展，无疑是将企业推向不可预测的境地。文章就这些问题提出了一些建议。全面预算管理的实施既要有企业全方位的支持也要有相对专业的实施方法。以企业的年度目标为基准，横向、纵向分解到各部门；与企业的年度目标进行对比，再次向各部门提出改善要求；达成企业年度目标的预算。
关键词：预算管理；中小企业；绩效评价
一、引言
随着一带一路战略进入实施阶段；各类中小企业不仅可以在国内竞争，许多即将走出国门，面临更多的国际竞争以及使用更多的国际规范；风险与机遇并存，如何规避风险抓住机遇，是每个中小企业都面临的问题。中小企业顾名思义，规模还不算大，从业人员以及营业收入还相对较小,大都还处于成长期的企业；因行业不同界定标准各不相同。本文主要对象是工业制造业中小企业，一般是指从业人员小于或等于1000名，或者营业收入小于或等于4000万元。
二、目前中小企业全面预算存在的问题的现状
（一）中小企业不重视预算管理，认为没有必要
受传统经营模式的影响；一般的中小企业更加注意营销和制造环节，企业内部管理规范化不足或过于死板的规章制度。如何进行长效管理以及实施企业长期的战略目标，许多企业还是处于空白阶段。对于预算管理不能给企业带来直接的经济效益，没有主观的意愿；认为没有必要。
（二）预算不符合实际，流于形式
许多中小型企业对全面预算的概念还是模糊的，真正能进行全面预算管理的中小型企业还是处于少部分。受企业性质和规模的影响，重视程度到能够施行还是有一段较长的道路要走。有部分企业虽然做了预算，但是预算管理还是处于形式阶段。没有发挥出预算的控制积极作用。
（三）全面预算管理不能做到全面
全面预算管理不仅仅是一个部门的事，或者说一段时间的事；它是涉及企业内部全方位的控制管理，人财物的全方位；人的采用、教育、评价；财产的分配合理性、必要性，财产利用的评价；物的购入、使用维护、废弃的。如果仅仅局限于某一件事或一个时间点，在日常经营中较为常见，又或是对制造计划的预算管理也是能经常见到。全面预算管理在中小企业中做得好的比较少见。
（四）预算管理没有和绩效挂钩
应该说预算管理中包括了绩效管理，同时也应包括业绩评价体系；是相辅相成的；现实中，对人的要求是无限度地进行拔高，尽可能地提倡员工的付出；当企业业绩取得了预期的效果时，评价与之不相匹配，员工的积极性受极大的挫伤。只看到短期的绩效，忽略长期的目标，无疑是极为不智的。
三、中小企业全面预算存在问题解决的对策
（一）加强对全面预算管理的重视程度
企业规模还比较小的时侯，采用人治或规章制度，许多问题还不能完全暴露出来；但是当企业的规模或是制造企业整体环境改变时，肯定是跟不上。全面预算管理是通过依据企业实际情况量身定做的一套内控平台，好好利用它，能将企业的业绩可视化、风险最大程度规避、使企业变为规范化可信赖的合作伙伴。现代的企业间的贸易往来，不仅仅是单纯的贸易，还有深层次的合作伙伴评价。从企业的发展的内外环境都会要求企业做好内控管理；如何做好内控管理，全面预算管理是能够符合要求的。伴随着创业板块的发展，许多中小企业都有融资需要，许多会选择中小板块进行上市。企业内部控制管理，未来发展情景规划，都是需要以数字来作为说明基础的，作为会说话的数字，如何能体现企业的状况，全面预算管理是能够提供支撑的。
（二）提高整体管理水平，让预算不流于形式
预算是花费企业很多心血来完成的，花时花力花钱；如果仅仅用来做摆设，过于浪费了。预算的做成应该是符合企业自身的实际情况，好好加以利用，对提高企业的竞争力、整体的管理水平是有很大帮助的。企业的直接效益一般认为是制造出来的；其实不然，没有好的内控管理能取得比同类企业好的业绩？或是比同类企业好的竞争力？这肯定是不现实。通过好好利用预算管理，逐步改善不利因素，才能使企业在未来的市场竞争中立于不败之地。预算管理是基于预算所掌握的信息来完成的。实际执行时，法律法规、贸易伙伴、大环境改变时，必须是要进行修正的，要符合实际情况。一般许多企业，会分为上期和下期来做，上期是整个会计年度，运行一半时，为了实际情况相匹配，会在下期进行修订。而且在执行期间，超预算的业务也会时有发生，这就要求经营业者进行充分估计的基础上进行刚性管理和柔性管理；一般情况下，对于超过预算的业务都需要严格把关，实际业务中，因为生产数量、生产工艺、法律法规、客户要求等客观因素超过预算的，在企业内部经过正常手续后应该予以放行。而有些是因为管理不善、人为因素造成的，一方面要追究责任，另一方面在追加预算费用时，应尽可能予以削减，以最低程度来保障，减少企业损失。
（三）全员参与全面预算管理
全面预算是企业全员参加的一项重要日常业务，涉及企业各个方面的管理。人财物是重点中的重点。全面预算做成后实施，不仅仅是同各个时期的数据进行对比分析，还要针对目前的情况进行分析，今后可能发生的事项进行归类分析等。特别是风险点是全面预算管理中分析重点。许多业务涉及到专业性很高的范畴，这就需要企业事先做各项准备工作，为企业的健康发展提供必要的资金、人力支持。全面预算管理不仅仅局限于日常的经营业务，对于筹资、融资、创造中小板块上市也要有所注意。资金无论是企业生存的最基本的要件，资金万一出现紧张，整个企业无疑会出现许多问题。这就需要在全面预算作成时，同时需要资金预算的作成，保障资金充足而不浪费。而且在日常运作中，资金流的状况同样需要重点关注。需要筹资、融资的，事先必须做好相关的准备工作，同合作方保持良好沟通，一旦需要资金，能及时进行补充。全面预算中还需要关注企业资产的运作状况；企业的固定资产的运作状况一般分为正常能使用且在用、正常能使用不在用、不能正常使用需要小规模修理、不能正常使用且无法修理、实物已无等状态。需要对其进行分门别类地进行管理；需要修理的且需要使用的，应在预算中增加修理费用，需要修理但暂时不需要用的，在预算经理暂不考虑；不能正常使用且无法修理的，应在预算中计入固定资产报废计划；实物已无的现象是最无法忍受的，说明资产管理出现了重大的失误，除追究责任外更要加强管理，特别是专人管理。固定资产投入，则需要分门别类地进行区分，是更新还是新增，是增产还是品质改善、是生产效率还是作业环境改善，企业年度能有多大的资产量来新购固定资产，还是需要量力而行。无形资产的运作状况一般分为自行开发及购买，除正常的年费用外、还有功能增加等。新开发或购买新的无形资产，应事先询问企业IT部门或相类似岗位的人，其目的、目标等确认清楚，有时还需要提供专项报告加以说明。当然，随着企业的发展还有可能是扩大规模，这就更需要专人专项来对应了。做到既不影响日常运行，又能进行扩大规模；即使有影响也应该将影响降至最低。随着人工成本的上涨，企业有许许多多的对应措施；一般来说，采用自动化、半自动化或智能化生产来对应较为常见。这就需要进行分析采取的措施到底效果如何，是否值得投资。通常采用的比较方法一般是能削减多少人，生产效率又能提高多少，将折旧费、水电费、维修人员等运作成本与削减的人员成本进行对比，初步判断投资效益。以便获取董事会或类似权力机构的批准。作为中小型企业，同样存在子公司或分公司的；如何合并编制全面预算，对总部的预算管理提出了更高的要求；子公司作为独立法人，组织形式多样，投资者的目标各不相同，需要子公司区分编制，分别向关联者提交。总部的目标分解以及子公司提交是否相一致，编制口径以及方法是否可行，都是事先确认好。特别现在都是系统合并的状态下，更是要注意系统的兼容性。
（四）预算管理是需要同绩效挂钩的
预算管理的成效与企业绩效是息息相关的；企业是围绕制造利润来生存的，做的再好的预算管理如果不能给企业带来实实在在的绩效的话，是不会长久生存的。这就要求预算是依据企业的实际情况来完成，同时企业也要做到预算管理评价与企业的绩效相匹配，形成良性上升的发展趋势。切不可做一些短期行为或自毁长城的事来。诚信是不仅是为人之本，也是企业的生存之道。预算管理评价通常每年分为两次，与预算管理成效挂钩；有采用5分制、ABC制等；评价方式既有上级给下级评价，也有依据企业绩效比例来反算额度，由部门内部进行评价。不论采用何种模式、方式；公平、公正、公开地进行，对优秀者进行奖励、对一般人员进行激励、对少数需要提高的人员进行鞭策或不予以奖励；为做到能者上、平者让、庸者下创造氛围。
参考文献：
[1]杜利君.浅议制造企业全面预算管理体系的构建[J].国际商务财务,2017(11).
[2]赵利平.生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析[J].中国管理信息化,2017(09).
[3]周爱标.试析全面预算管理在制造型企业财务内控中的应用[J].中国国际财经,2017(05).
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