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我国高等院校人力资源招聘问题探析管理学论文
摘 要 随着我国高等教育人事制度改革深化，“公平竞争、择优录用”的观念得到普遍认同，招聘作为高等院校选拔录用人才的方法之一已被广泛采用。但在招聘工作中不可避免会存在各种各样的问题，本文拟对其中部分问题做具体分析，并提出相应的建议与对策。
关键词 人力资源 招聘问题 建议 对策
一、我国高等院校人力资源招聘中存在的问题
高等院校人力资源招聘工作应该根据高校总计发展战略，通过进行人力资源规划和工作分析，制定合理的选拔标准，吸引有能力和有意向的人前来应聘，并从中选拔合适的人员予以录用的过程。虽然很多高校认识到了师资水平的高低对学校整体教学和科研水平的深度影响，并因此纷纷出台政策网罗人才，但实施的过程却存在许多问题。
(一)缺乏科学合理的人力资源规划。
高校传统的人事管理中，大多数招聘环节是以基层单位的人才需求作为起点的，基层单位由于多方面的缘由，经常导致呈报的需求计划往往不太适应学校整体发展的要求。如果学校的招聘信息完全按照学院的需求计划，而不结合学校整体、长远的人才需求计划，势必会影响学校的教学、科研质量，进而影响学校的整体发展。基于学校整体发展战略的人力资源规划是实施招聘的最根本的理由和基础，学校如果没有科学合理的人力资源规划，多招、漏招、误招将难以避免，一些附带引进的后遗症也就随之而来。另外，目前我国大部分的高等院校人力资源招聘，过分倚重学位和履历。不少高校对引进人才的判断标准停留在纸质证书层面，过分看重学位、毕业院校以及导师名气，而不重视其专业技能或实际能力，对于博士学历的应聘者，通常对其科研成果、研究方向进行评估就作出了录用决策，缺乏考察其职业道德、思想价值观念、团队合作意识等。
(二)选拔测试方式不够科学。
我国高等院校人力资源的选拔方式基本上是人事部门经过简历的筛选后，组织一次面试后选择某一课程试讲一次，就决定是否聘用。面试常常采用非结构化面试的方式。这种面试方法具有面试问题的不确定性、面试过程的发散性、评分标准的模糊性等特点，因此，对主考官要求很高，而我们很多高校很少对面试主考官进行必要培训与面试前必要的指导，因而容易出现很多问题。另外，不可避免出现一些关系引进现象，有可能造成招聘工作的低效或无效。
(三)试用期引导与考核针对性不够强。
试用期给新录用人员提供了了解与适应院校及系部、熟悉教学科研岗位的好机会，同时，也让高校有机会观察新进人员的工作表现是否是否与岗位的要求一致。然而，大部分高校在新进人员报到后，顶多只是组织岗前培训让大家了解学校历史传统、学科专业发展状况及各项规章制度等，没有积极采取更加有针对性的措施引导帮助新教师。试用期间用人基层单位考核主观性强、针对性较差，试用期结束前，人事部门组织用人单位负责人沟通一次，就可以决定一名新近人员的转正与否了。
(四)缺乏评估反馈。
人才引进的目的在于使用，才引进后能否发挥其预期作用，是衡量人才引进工作成败与否的关键因素。然而，大多数高等院校在招聘工作中都缺少一个评估反馈的环节，使得我们难以清晰的看到招聘活动的成功与否。有可能会出现如下现象：一些高等我国高等院校人力资源招聘问题探究孙 艳(四川师范大学数字媒体系 四川省 610068)摘 要 随着我国高等教育人事制度改革深化，“公平竞争、择优录用”的观念得到普遍认同，招聘作为高等院校选拔录用人才的方法之一已被广泛采用。但在招聘工作中不可避免会存在各种各样的问题，本文拟对其中部分问题做具体分析，并提出相应的建议与对策。
关键词 人力资源 招聘问题 建议 对策院校引进人才的研究领域与本校学科发展存在较大偏差，缺乏学科根基和学科教师队伍的梯队配置，引进的人才也难以发挥作用，导致人才的极大浪费和不稳定。
二、改进我国高等院校人力资源招聘工作的建议与对策
(一)做好招聘前期准备工作、完善人力资源规划。
这一阶段的工作主要包括以下内容：首先要充分了解学校的发展战略，明确中长期学科建设目标;其次要明确学校的优势和劣势，了解学校的文化环境和个性特征;最后要掌握学校当前人才力量现状和未来的发展趋势，包括现有人力资源的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构等，另外还要了解人才市场供需状况。
(二)严格招聘程序。
以招聘教师为例，我国高等院校在招聘过程中，大多都是应聘人员和面试官面谈一下，或者试讲一下，聘请来的教师有些不具备较高的教学水平和科研能力而不能很好地胜任工作。针对这种状况，为了能够招聘到高质量的人才，除了要求应聘人员提供必要的个人资料外，我们可以参考美国的做法，要求应聘者提供三封同行专家教授的推荐信，要求应聘者试讲、做学术报告，请专家学者和学生进行评判，通过集体的意见而不是个人的意志来决定应聘人员能否被录用。本文载自论文库
(三)试用期引导和考核。
同样以招聘教师为例，一名新教师从走上教学科研岗位到成为一名优秀的教师需要一个不断努力的过程，高校如果在试用期就告知新教师以后努力的方向，引导新教师制定合理的职业生涯发展规划，教师的成长道路就更加清晰明确，最终有利于教师与高校的共同发展。
试用期教师的考核，首先要明晰人事部门与用人部门的职责权限，人事部门需要建立健全学校指导与考核方面的制度，按期审核、汇总转正材料，为用人部门提供支持;用人部门要明确试用期的考核标准、确认试用考核结果，负责新员工试用期的日常管理等;其次，明确试用期考核的责任人，一般来说，学院负责人是新教师试用考核直接责任人，而导师应是教研室主任或有较丰富的教学科研经验、品行兼优的骨干教师，负责新教师试用期内的工作指导以及业绩评价等工作;最后，在试用期结束前一周左右，要汇总完成试用期员工考核表，并召开人事部门与院(系)用人部门的沟通联系会，确定试用期教师的去留。
(四)实施招聘工作的评估、反馈。
对招聘的评估主要是事后对招聘工作的有效性进行评价，一方面可以通过考察新进教师的适应情况和工作表现来判断招聘目标是否实现，另一方面还要对招聘工作本身进行收益和成本分析。通过对招聘实施效果进行评估，来检验前期工作是否到位，供求预测是否准确，规划是否合理，措施是否得力。评估的结果应该运用于进一步修正学校总体战略与人力资源规划。同时，评估结果也可以使招聘工作更加科学合理。
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