用志愿精神凝聚团队论文
如果你的日程表中仍然有空闲时间，那就去做志愿者吧。如果你感觉被工作压垮――英国公民声称无法抽出时间做善事的主要原因――那就去做志愿者吧。它将教会你一些本事，让你用来提升自己作为一名经理或雇员的水平。
这听起来与直觉相反。坦白讲，有些由志愿者运作的团体简直一团糟。大家都听说过各种令人惋惜的事：业余运动队因业余教练毫无章法而不能发挥潜能；唱诗班为唱什么、谁该唱而产生分歧、分裂；或是某个地方慈善团体因无休止地辩论职能范围而陷入困境。
非营利组织的糟糕管理，会伤害它们本应帮助的人群，也势必令它们的众多支持者沮丧。在美国、加拿大和新西兰，超过40%的人每个月都会贡献时间做志愿者。这些是在最新的“世界捐助指数”中排名最高的国家。在英国，近1/3的人定期去做志愿者，这种投入程度也相当令人印象深刻。
因此，改进慈善团体和志愿组织的管理方式至关重要。就像在很多事情上那样，彼得?德鲁克在这个问题上也超前于他所在的时代。在其1990年出版的面向非营利行业的指南中，他写道：无论是女童子军还是教会，非营利组织“知道他们需要管理，以便专注于自己的使命”。
德鲁克研究会的瑞克?沃兹曼称，这位管理学作家意识到，“非营利组织在赋予其志愿者目的感和公民感方面的作用，与向他人提供服务同样重要”。这种见解带来的结果是，现在多数大型慈善机构都像企业一样运作，听取捐赠企业和理事会成员的意见。
与此同时，现在企业自己也了解――并时常夸耀――他们的员工对社会的贡献。他们正想方设法让员工受益于参与企业奉献活动。我曾听一个银行职员抱怨称，他的老板威胁团队，如果他们不参加“趣味跑”慈善活动，他们的奖金就危险了。之后，我一直担心此类活动暗藏的强迫性。但是，无论如何，通常他们的出发点都是好的。
不过，正如英国志愿组织委员会的贾斯廷?戴维斯-史密斯去年所写的那样，慈善机构“很少听说过互惠学习――我们这个行业能教给企业什么”。我帮助中小学、大学和慈善机构的经验似乎表明，管理人员只要悟出无偿帮助者自告奋勇的原因，就有望从中受惠。
其中一个答案是共同目的。在现代企业，“目的”已经成了一个使用过度的流行词，但它根植于每一家志愿者机构的运作方式。咨询顾问彼得?蒂豪尼曾长期活跃于这一领域。他在上世纪90年代曾经问志愿者，为何要来做义工并留下来，回答是：“因为他们享受这份工作，因为他们感觉有价值，因为他们想服务于受益人群。”
当然，与志愿者不同，很多人因为不得已而工作，而且对工作内容也别无选择。但是，管理者仍然应该努力做到蒂豪尼所强调的重点：只要尝试，他们打造一个快乐团队的几率就会增加。反过来，他们的员工也会像好的志愿者那样，几乎肯定吸引同样敬业的新员工。
如果志愿者感到厌倦或是无聊，他们也会不再出现；有偿工人有不逃避工作的合同义务。但是，带领一个出勤但心不在焉的团队的企业领导，其处境比一个可以用其他积极性较高的志愿者填补空缺的慈善机构负责人更糟。
至于员工和志愿者之间的主要差别――报酬――很多公司在关键时刻已经依赖于员工忠诚。在提供了公平的工资之后，金钱激励机制对于保持员工的积极性作用有限。奖金甚至可能会降低工作的质量。更为软性的激励工具利用得不够。
英国志愿组织委员会的戴维斯-史密斯呼吁，企业应该请志愿组织来教他们如何打造“一种心理契约来取代‘现金交易关系’”，培养员工的使命感。
这是个伟大的想法。但是，作为一名管理者，你可以先问自己一个问题：如果你无法再支付员工的薪水，你会如何说服他们来上班？如果你知道答案，那么你现在为何还没这样做？如果你不知道，那就去做志愿者吧。你可能会找到答案。
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