煤炭企业成本管理的问题及对策论文
一、现阶段我公司煤炭成本管理方面主要存在的问题及原因
1.对成本管理的全面性认识不足
现代煤炭企业制度的成本管理实际上是全员性的目标管理,是全员的全过程,全面的管理,而现阶段管理,一个单位成本指标完成好坏似乎只是几个管理者的责任,与一般员工关系不大,致使成本管理全员性打了折扣。上层管理者只重视生产,安全,对成本管理不重视,基层单位指标完不成,领导说情,从而逃避考核。这说明我们在成本管理认识上有差距,在管理制度上存在缺陷。
2.指标考核不到位
考核兑现不完全到位,导致部分成本指标失控原因之一。一计划指标制定不合理,被考核单位有了讲客观的理由和条件。二是分管领导讲情。三是成本指标与工资收入挂勾幅度小,考核单位不在乎此项考核。四考核部门把关不严。考核制度不透明,考核不能服人。以上几种原因造成基层单位对成本的控制不是特别重视,从而成本指标不能下降。
3.对工程项目的成本管理重视不够
对内部投资项目包括大修工程项目的工程成本重视不够。毫无疑问,工程成本无论是投之于资本性支出,还是投之于生产性费用支出,都应该成为成本管理的一项内容。近年来,由于公司固定资产投资需求相对集中,导致内部投资规模相对吃紧,一个时期以来,向上对集团公司争规模,向下平衡分公司内部各部门各单位之间的项目和资金,成了内部投资管理的一项重要内容,而对如何降低单项工程成本的工作重视不够,特别是一些自营工程,由于控制乏力,被某些基层单位钻了空子,搞“搭车”工程,或将工程材料用于本单位的生产性消耗,由此造成工程成本和生产成本两不实。
二、降低煤炭企业成本的思路和途径
上述问题的存在,在一定程度上影响了成本管理体系效能的充分发挥。随着专业化重组的迅速推进,我公司内部经济运行机制和运行系统将随之调整。唐山矿业公司由以前的“利润中心”转变为“成本中心”,围绕公司“成本中心”的新定位,矿业公司的经营管理重点应由增加收入转变为降低成本为主。如何对现有成本管理模式进行改造,怎么把煤炭成本降低,是摆在我们面前的一项重要任务。现从我公司的实际出发,对如何降低煤炭成本管理提出几条思路和途径:
1.继续以预算管理为导向,推进成本管理向深层次发展
现阶段的预算,应当突出体现“成本中心”的特点,这一特点主要体现在预算的编制过程当中,主管生产、技术的部门应当参与到这项工作中来,按照生产任务量的大小,工作面的个数等计算投入和产出。各基层单位、生产区科也要分别编制各自的成本预算,汇总后,与财务部门的总预算相对接,确定出基层单位三级预算与分公司二级预算的闭合点,最后形成正式预算。按这一程序编制出的预算才是符合实际的、科学的、操作性较强的预算。
2.实施全员目标成本管理,增强成本否决意识
要使全员目标成本真正贯彻执行,必须做到以下几点:一是领导层高度重视,从思想上真正认识到位,像抓安全、抓生产那样抓管理,抓经营,这是保证。二是各部门之间要相互配合,积极参与,同时要明确专门的机构,建立定期检查、调度制度,这是条件。三是全员参加,这是基础。成本指标最终要由人来完成,将指标分解到岗位、到人,正是全员目标成本管理的核心。只有这样,才能真正发挥全员目标成本管理体系的作用。
3.加强生产技术管理,大力推广应用新技术
现阶段我公司正在从三个方面开展工作,一是从降低成本出发,优化生产布局。二是改进采气工艺。三是提倡集约高效的生产方式。尽管我们在这方面做了不少工作,例如引入的'锚杆工艺,低位放顶煤工艺,提出的“2+1”生产格局。但是由于经费不足,有的新工艺在现场使用后,不能适用现场,造成重复投入,成本增加,因此要求我们应用科学手段,结合现场应用新技术,确实促进煤炭成本降低。
4.采取各种措施,降低工程成本
首先,严格执行集团公司和分公司内部投资管理办法实施细则,按程序组织工程项目的实施。其次,加强对工程预决算的审核,外包工程严格执行定额,尤其要核准工程量。再次,要严把工程验收和签证关,针对工程成本的管理特点,制定出相应的管理措施,由专门的职能部门负责考核。另外,对于自营工程,要加强领料环节的控制,严格落实限额领料制度。搞好安全生产搞好安全生产是保证煤炭工业实行稳产、高产、降成本的必要条件。煤炭工业生产受生产条件影响较大,经常发生各类事故,会对煤炭企业多方面造成损失,不但影响产量和职工工作情绪,还要支出大量的抢救和处理费用,必然增加成本,因此我们必须经常不懈努力工作,做好安全工作,安全工作做好了,就会提高劳动效率,降低吨煤成本。
三、采取以上途径达到的预期效果
通过以上途径,我公司将逐步建立起完善的成本管理控制体系;实现真正的全员、全过程的成本管理;逐步实现成本预算指标的编制与实际情况相接近;对指标的考核实现公平、公正、合理;加强对内部工程成本的管理;从而实现在增加煤炭销售收入的同时,大力降低生产过程中的成本,为煤炭企业利润的增加提供更大的空间,使我公司在市场竞争中占有一席之地。
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