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生产成本控制问题及对策的分析论文（通用6篇）
在个人成长的多个环节中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，下面是小编收集整理的生产成本控制问题及对策的分析论文（通用6篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇1
玉门石油管理局综合服务处制桶厂位于长城雄关以西中国第一个天然石油基地-玉门油田。该厂成立于1966年，距今已有40多年的发展历史。固定资产1000多万元，占地面积21000平米。是一个集马口铁彩印、桶制品生产，主要产品基本销往玉门炼油化工总厂、润滑油厂，少量产品销往社会用户。该包装公司是由制桶公司和编织公司构成。包装公司收入占全处总收入的11%，成本占总费用的13%，其中材料成本占全处材料成本的17%。编织公司工艺流程相对简单，并且批量生产，产品单一，在制品数量比较稳定；制桶公司产品品种多：小到0.5公斤圆盒，大到200L钢桶等十几种产品，所需材料是0.25-1.25MM等不同厚度的铁皮，而且每吨价格均在3265-5710元之间。每吨1.25MM的冷扎板只能生产38个200L闭口大桶；每吨0.8MM的冷扎板只能生产62只220L锥形桶，材料成本占总费用的48%，并且批量随销量经常变化，且工序复杂：每种产品大多经过剪裁-卷圆-电焊-拌边-波纹-胀筋-前试漏-除油-清洗-磷化-烘干-冲底盖-缝合-试漏-外喷涂-烘干-检验入库等工序，可见加强对包装公司的生产成本的控制就显得更加重要。
一、存在的问题
1.基础管理薄弱。
所需要的信息资料不完整，对产品的核算分散，只计算产品成本，费用按工时分摊，不能区分不同设备及人工等级和物料消耗，明显存在着相互脱节和难以控制的现象，没有一套完整准确的基础数据，不利于企业各生产环节的有效衔接，也不利企业对整个班组生产运作进行统一安排。
2.缺乏柔性。
企业生产的信息只有在月末或季末才能够有所反映，这时已无法补救，并且经常出现质量不稳定，库存偏大或偏小等问题。
3.产品质量存在问题。
由于没有把质量管理贯穿于每一工序之中，不是按工序进行定期抽查，跟踪记录生产结果，导致废品率指数超标。
4.“定员制”导致人工成本的上升。
无论工作任务增加或者减少，须仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转，进行生产。为了使生产过程的各个环节，各个阶段和各道工序都能按计划有节奏地生产，对企业管理人员而言，对生产进行严格控制就显得非常重要。
二、整改具体建议
1.建立进厂材料不合格率、投产材料不合格率和投产材料损失赔偿率3项指标，层层分解，强化控制。
抓好货源管理，把物资采购质量延伸到供货企业，把质量问题解决在源头。对占品种数的比例为10-20%、占总价值60-80%的材料，每月盘点一次，允许盘点误差为1%，并进行定期抽检；对占品种数比例为15-30%、占总价值15-30%的材料，每季盘点一次，允许盘点误差为2%，并进行不定期抽检；对占品种数比例为60-80%、占总价值10-20%的材料，每半年盘点一次，允许盘点误差为3%；同时要加大检验的比例和频次，及时处理和解决材料质量问题。
2.于产品的组织形式不同，所以对在制品的控制形式也不同。
对编织公司的在制品要采用轮班任务报告制：既对每个工序、每个工作班根据工艺规程填写生产任务的具体内容，包括进料吨数，拉丝卷数一直到缝口条数为止，每一个工序的完工情况，必须由检验员填写检查结果，同时记录每台机床每班生产量，对加工时间较长的产品，可以跨班组使用该轮班任务报告，但不得跨月使用。这种方法可以把统计、核算和检查计划完成情况结合起来，便于在制品的控制。对制桶公司来说，在制品管理要采用加工路线单管理方式：所谓加工路线单是指记录和掌握每批产品从投料开始，经各道工序的加工，检验一直到入库为止的整个生产过程的原始凭证。加工路线单的'填写、使用和传递路线，根据生产流程而定。其优点是：每批产品的加工信息集中在同一张路线单上，可以减少单据数量；加工路线单中的工艺顺序和工艺规程一致，有利于保证产品质量；由于领料、加工、检验、入库都使用同一原始资料，可以有效保证领料数、加工数、合格品数、废品数等各种数目的一致，一般一批产品都使用一张路线单，有助于贯彻数量标准。其缺点是由于流转时间长，可能会被污损和丢失。
3.加强半成品管理，保证在制品的配套性。
合理确定半成品管理的任务与分工，必须建立严格的库存台帐制度，对有关的库存产品进行严格管理，库存半成品必须建立帐卡，根据产品的类别进行分类。库存半成品台帐的主要原始凭证包括领料单、入库单、在制品收发单、废品通知单等。
4.建立产品检测功能。
对设备或生产线的产品进行自动检测，建立一旦发现异常或不符合质量标准的产品就自动停止的设备运行机制，给设备安装各种自动停止和加工状态检测装置；同时给予生产一线设备操作人员发现产品或设备存在问题时有权自行停止生产的管理机制。防止不良产品的重复出现，杜绝类似不良产品的再生产，使职工发挥好质量管理作用，贯彻质量是工人加工出来的思想，严格执行生产工人自检、自分、自记为主与班长巡检、抽检为辅的质控办法，确保流入下道工序的每一个产品都是合格品，使产品质量稳步提高。
5.建立“弹性作业人数”制。
根据每月生产量的变动对生产线和工序的作业人数进行调整，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低。这就要求作业人员能够胜任多方面的工作，必须是多面手。为了使作业人员适应这样的变更，必须对作业人员进行岗位定期轮换制和职务定期轮换制，根据工作任务的变动情况，进行公司之间、班组之间或班组内的岗位变动，但人员的隶属关系、人事关系不变，以培养员工适应多方面的工作，同时也可以在需求量下降时，分配多余操作人员参加维护和维修设备或者进行技术攻关，使员工成为生产过程中的多能型人才。职务的定期轮换可以提高人员参与管理的积极性。质量、安全和生产目标不仅仅是班长和组长的事，同时是大家的目标，从而形成一种作业现场的自主管理，也给了每一个人充分发挥自己潜能的机会，增加对工作的兴趣和积极性。通过以上措施，可以实现成本管理和财务管理的功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，把树立成本管理意识作为一项经常性的工作来做，从而可以指导和控制经营和生产活动，以提高企业整体管理水平，争取企业效益最大化。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇2
一、企业生产成本控制中存在的问题
(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大
在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。
(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下
企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。
(三)企业生产成本控制目标的设置不合理
企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。
二、企业生产成本控制的关键要点
企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：
(一)生产成本控制的制度
企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。
(二)生产成本控制的内容
在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。
(三)生产成本控制的方法
企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的.成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。
三、结语
总之，企业生产成本控制对于企业是否能够长期发展的问题上有决定性意义，整个企业在生产管理过程中要通过建立健全的企业生产成本控制制度、在生产成本控制的内容上进行细化和规范以及运用指标分解、预算控制以及定额控制等生产成本控制方法来全面实施企业的生产成本控制工作。对于本企业这种民营企业来说，生产的主要产品是逆变器，功能是将直流电转换成交流电，现在供大型太阳能电站项目用，因此企业要根据市场需求，转变生产成本控制机制上，按照市场竞争状况，合理化制定目标，做好准确的预算，从而获得利润的增加。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇3
随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产成本管理要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。
生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。
在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的'采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。
生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。
随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。
现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。
企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。
按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：
①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。
②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。
企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇4
随着全球经济一体化的发展，我国中小制造企业所面临的竞争环境日益激烈，再加之国内经济形势的不确定性，使得大宗原材料物价水平均有所上涨，导致中小企业的盈利空间越来越小。由于我国经济正处于也将长期处于发展中阶段，改革开放的力度还不够，经济政策法规的制定还不完善等现实问题造就了当前我国中小制造企业的诸多生产成本管理问题。纵观外部环境下的种种挑战，中小制造企业的成本控制水平将直接影响企业的生存。因此，只有不断加强中小制造企业生产成本的控制力度，才能为企业带来经济效益，促进企业长远发展，从而保证我国经济可持续稳增长。
一、中小制造企业生产成本管理现状及问题分析
在我国，地区经济差异大，资源分配不均，而好的资源和环境几乎都被大型制造企业垄断了，中小型制造企业的生存状况不容乐观。同时，据相关统计数据表明，我国中小型企业相对较多，超过全国企业总数的85%，那么这些中小制造企业如何发展壮大成为了越来越重要的社会问题。根据当前社会调查显示，中小制造企业之所以发展缓慢，除了外部环境的.影响，更多的来源于企业内部管理混乱，尤其是生产成本管理不科学，造成企业的盈利水平上不去。通过查阅相关文献及企业调研情况来看，制约中小制造企业发展的生产成本管理问题主要可以归纳为以下几点：
1、企业对生产成本管理认识不到位。
虽然大部分中小制造企业都十分重视生产成本控制，但是却没有从发展的角度上认识到生产成本管理的重要性。大多数中小制造企业仅把生产成本定义为原材料、人工价格和制造费用的简单汇总，完全忽视了产品生产过程中的损耗费用、机械设备等固定投资费用等隐性费用。而且企业普遍只关注如何加大产量，提高效益，而忽视了随着产量增加，成本费用将越级式递增的效应，尤其是在供大于求的情况下，企业的存货成本将会大幅提高，若再遇上经济形势下滑、行业遇冷，那对企业几乎是毁灭性的打击。也就是说，企业没有站在宏观可持续发展的角度上认识生产成本管理的概念，而是狭隘地把生产成本管理固定在一般财务角度上。
2、企业生产成本核算体系老化。
目前，我国大部分中小制造企业的成本核算方法较为传统和单一，往往导致成本核算结果不准确。尤其是在现代制造环境下，产品的种类越来越多，生产流程越来越复杂，仅用传统的成本核算方法很难将制造费用准确地分配入各成本核算对象中去，从而导致成本失真。而成本是企业进行决策的重要依据，不准确的成本无疑会给企业带来灾难性的后果；同时，大部分中小制造企业没有充分利用和发挥计算机互联网的功能，生产成本核算不联网，没有全员参与生产成本管理的思想。
3、企业生产成本控制缺乏系统化流程。
首先，大部分中小制造企业不注重原材料的入库出库管理，常常造成原材料丢失、重复采购、材料利用率低等问题，在成本控制源头上管理混乱；其次，中小制造企业一味追求低成本战略，不及时更新生产设备，造成生产效率低下，反而增加生产成本；最后，中小制造企业普遍轻视质量监控，主要体现在产品生产工艺不合理导致产品质量损失，从而造成不必要的浪费，如果企业设置了质量监控环节，虽然看来增加了成本，但是跟质量损失相比，还是节约了成本费用的。
4、企业缺乏现代生产成本管理理念。
根据现代财务理念，成本会计具有七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核。这七个职能环环相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三个阶段，能够及时调节和控制企业生产成本，而大部分中小制造企业的成本会计都只是简单地进行成本核算去控制成本，没有考虑到成本会计的七个职能理念，没有将生产成本管理化成一个系统。
二、解决对策
1、实行精益化管理模式。
针对当前中小制造企业的粗放化管理模式，企业应当精细化生产成本管理程度，实行精益化管理模式。首先，要在观念上重视生产成本管理，企业领导应当制定相关制度规定，加强一线技能人员的培训学习，加大宣传力度保证全员参与生产成本管理，通过实施有效的内部激励机制，规范和约束全体员工从思想上重视生产成本控制；其次，可以借鉴JIT管理模式降低存货水平，提高生产效率和质量，从根本上改变生产活动的组织和开展方式，从而达到对生产产品成本做更加精确的估计。
2、改善成本核算方法。
首先，要提高企业财务人员的业务素质，建立健全有效合理的培训机制，使得财务人员能够不断学习到新的财务核算方法，以提高个人综合素质，适应新时代背景下的财务工作要求；其次，可以使用现在国际上流行的ABC法进行产品生产成本的核算，用作业成本法核算产品成本可以有效地解决现代复杂生产流程下多品种产品生产制造费用难归集的问题，实现真正的精益化管理模式。
3、开发应用生产成本管理系统。
根据中小制造企业的实际情况，创造一套生产成本管理系统，利用互联网和管理信息系统平台，使得全员都能参与生产成本管理。仓库库管在原材料入库时在系统上登记数量和金额，车间人员领用材料后，在系统上办理移交手续，产品生产完工后，车间人员将相关票据传递给财务人员，在系统平台上采用作业成本法进行费用的归集和成本的核算，最后产成品入库，库管员在系统上登记数量和金额，销售人员凭销货单在仓库调货出售。全程数据可追溯，一环扣一环，建成成本保障体系，做到生产成本管理事事有人管、专人专职。
4、建立有效的生产成本管理体系。
为了彻底解决大多数中小制造企业在生产成本管理执行、监督、考核等方面的缺失，就需要建立一套有效的生产成本管理体系。首先，在企业内部规章制度和奖惩机制上保障生产成本管理有效运行；其次，在生产组织上做好事中控制，保证计划的落实到位，加强投入产出比和存货周转率，提高运行效率；再次，在财务管理上实施全面预算机制，与考核挂钩，加大对质量损失费用、安装调试费用等隐性成本费用损失的控制，细化生产成本科目和工艺流程；第四，在质量控制上设立过程控制模块，及时发现问题，将损失控制到最小；最后，在考核评价上成立专人专组对定期对生产成本进行分析和考核，做到事后控制。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇5
全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。
一、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制概述
制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。
二、制药企业基于全面预算管理的生产成本控制策略
制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。
制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。
企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的'支撑性作用。
企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。
2.控制间接支出成本
间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。
3.建设完善的成本控制机制
为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。
制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。
三、结语
综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。
生产成本控制问题及对策的分析论文 篇6
摘要：营林生产建设是森林林业发展建设的基础，良好的营林生产建设是保证森林林业资源管理综合质量提升的关键要素，合理的营林生产成本核算是保证森林营林资金量供应合理的重要保障。林业生产企业为了占领林业市场经营，需要根据现有市场的实际情况，准确的分析营林生产成本，核算实际费用，分析林业生产建设的综合经济效益，明确实际流程和建设目标。
关键词：营林生产；成本核算；理论研究
营林生产过程中，需要根据林木的实际生产发育阶段进行分析，根据苗木的生产、抚育、采伐三个重要阶段，合理的分析林业培育的全过程。在3年至5年内，跟踪林业生产经营的效果，准确的分析林业生产经营的基础成本费用，林业经营发展的综合经营特点，分析其专项化成本费用核算的标准情况，确定抚育成本核算的标准，对林业产品的具体核算内容，林业产品的加工形式进行分析。
1苗木营林生产成本核算的必要性
营林过程中，从整地、育苗开始，需要对苗木的出圃时间拟核算，根据出圃时间，估算出售时间。营林生产过程中，需要根据苗木出圃的生产阶段，分析耗费时间，确定成本费用量。其中包含物料和人工费用。营林生产中需要对每一个单独的科目进行总苗木累计的成本核算，分析育苗的基础时间、播种时间等，根据不同苗木的实际生产情况，确定成本。准确的核算实际生产阶段的分摊情况，确定实际管理维护的费用。苗木出圃后，需要进行选苗处理。按照苗木的出圃时间、出圃方式进行核算，从而获取苗木不同情况下的生产成本。以有效的核算方式进行生产阶段的分析判断，明确实际管护费用。在会计最终确定时期，需要根据实际的分摊费用标准，合理的分析苗木的生产成本目标范围。苗木出圃后，可以进行选苗、打捆、清理等，根据实际不同苗木的质量水平进行分类，确定实际费用，根据苗木进行成本划分，打捆、运输费用需要有用苗相关部门负责，归入森林资产需求成本使用费用中。根据苗木的实际处理流程，分析入土、出土、入窖时间。根据苗木实际的资产消耗情况，准确的分析苗木经营地区的划分不同，明确实际苗木消耗抚育的过程。
2苗木抚育生产的成本有效核算
按照林地整地的过程，准确的分析经营目标的生产阶段。通过培育林木管理的标准预定生产效益，不断提升预定生产流程，明确实际经营成本计算的停止时间。消耗林木资产的过程是自用或销售的过程[1]。为了有效保护林木经营的目标环境，需要加强有效的生态效益、资源效益。通过生产林木资源的有效经营，实现种子、水果、干果等多产品的销售。林木资源的消耗具有存货价值，根据抚育成本的类别、造林抚育的科目进行核算分析，明确造林抚育的基本过程，明确实际生产成本的核算标准费用。按照林木种类、林木企业的基本需求进行判断，明确实际的完整核算标准。工艺林是需要按照实际抚育阶段的成本、消耗核算流程进行资产相同的判断。参考消耗林木资产的实际核算方法，分析生产林木资产的抚育成本效果，接纳生产林木的建设情况，对不同的树种进行科目设置，确定实际的造林核算费用标准，从而抚育符合生产成本的林木[2]。
3林木采伐收货生产成本的核算流程
林木的消耗和需求量是巨大的，为了收获更好的林木，需要对林木进行抚育、管护，不断提升销售、经营、运输、成本管控效果，完善林木的综合生产成本核算，是保证林木采伐核算流程中的重要环节。成本核算是销售的'前期费用，是消耗林木资源的原始价格准备阶段，对林木的经营销售利润是价值的，但是又是必要的。良好的成本核算，可以提升林木生产质量水平，通过合理的采伐，获取优质质量的林木成本。在经营上，营林生产是具有重复性的，多生产性的。成本的核算是从上一次的林木产品收货结束时间开始算起，直到本季度的产品收获，确定为一个完整的周期。通过分析生产成本的核算费用，林木的科目、生产成本的流程，就可以准确的分析林木生产的结算标准。林木成本核算上，需要对每一个具体周期的采伐收货折旧进行不同科目的成本记录，明确贷记的基础原材料、生产的资产费用等。收货的林木材料、果实需要经过晾晒、包装、改装等处理形式，处理初级的加工成本费用。按照不同的产品种类进行成本目标的核算。公益林的采伐成本费用与消耗林的核算方法相同[3]。
4营林生产成本的其他核算内容
林产品在辅助的生产过程中，需要根据实际的费用进行分析，通过辅助生产成本的有效核算分析，对收益对象进行针对性的经营管理。分析营林生产成本、林产品生产流程、制造费用的实际具体账目问题。林木通过有效的采伐、择伐，间接采伐等形式，实现对林木资源的合理补充，对采伐林木进行有效的成本抚育。林木在生产过程中，需要明确实际在建标准，养殖规划，分析实际收入量，增减项目等。在有效的采伐收货过程中，通过合理的费用记录，将生产林木资产、消耗林木资产进行不同科目的分析，确定收入或减记的不同情况。另外，公益林的后续支出费用较高，需要对林木进行补充栽种，栽种需要按照一定的规模和标准，确保林木的更新，采伐与栽种量的平衡效果。分析林木管护支出的标准费用，记录在公益林的生产成本费用规划中，确定生产成本核算问题的准确分析性，避免因采伐林木造成对自然资源的破坏，影响林木资源的经济采伐效益。
5结语
综上所述，营林生产规划管理过程中，需要准确的分析成本核算的流程，对相关的营林生产成本费用进行分析，根据林木采伐、栽种、抚育、补栽等形式，提高对我国营林生产成本的准确核算，对不同的科目林木进行不同的成本核算，对不同的林木类别进行不同的成本核算，确保营林生产成本核算的准确性，及时完善林木资源的补栽处理，完善营林的可持续稳定发展效果，加强林木资源的保护，完善营林经济水平的有效提升。
参考文献:
[1]加强营林生产管理措施的几点研究[J].刘炳南.农业与技术.2017(18).
[2]提高营林生产效益的有效措施[J].张巍.农业与技术.2017(18).[3]营林生产中存在的问题及对策建议[J].王凤永.农业与技术.2017(18).
作者:刘忠连 单位:黑龙江省亚布力林业局宝山林场
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