谈谈我国中小企业质量管理问题与对策
多数中小企业认为质量管理是企业质量管理部门及相关管理人员的事情，管理人员基于工作内容与职责而参与到质量管理中，普通员工则基本不参与质量管理，而是处于“被管理”状态。
摘要：随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争日益激烈。目前，绝大多数的市场是买方市场，在买方市场的情况下，顾客是产品是否被接受的最终决定者，而顾客注重的是质量。因此，企业要想在激烈的市场竞争中获得长期成功，就要提高产品质量，加强质量管理。然而，我国中小企业在质量管理方面存在着各种各样的问题。本文针对这些问题加以分析，以期为中小企业的质量管理实践提供一些借鉴。
关键词：中小企业;质量管理;激励机制
一、我国中小企业质量管理问题与原因分析
1、质量管理停留在“事后检验”阶段
质量管理至今经历了三个阶段，第一阶段是20世纪初至20世纪40年代的质量检验阶段即事后检验阶段;第二阶段是20世纪40--60年代的统计质量管理阶段;第三阶段是20世纪60年代至今的全面质量管理阶段。然而，目前我国中小企业的质量管理多数还停留在差不多一个世纪以前的“事后检验”阶段，严重缺乏必要的“事先预防”。“事后检验”是在成品之后的检验，主要作用是“事后把关”，把成品中的不合格品挑出来，保证交付的产品的合格率。其主要缺点是：责任不明，互相推诿。成品之后，如果质量检验部门检验产品问题较大，需要追查原因和追究责任的时候，由于没有实施全过程控制，质量责任不明确，产品设计、原材料采购、生产等部门就会互相推诿，产生矛盾。出现这种情况的最主要原因是企业领导的意识与能力问题。很多中小企业的领导缺乏质量意识，把大部分精力放在产品促销和市场开拓上，不太重视质量与质量管理;在能力上，不太了解现代质量管理的基本理论和方法。
2、员工基本不参与质量管理
多数中小企业认为质量管理是企业质量管理部门及相关管理人员的事情，管理人员基于工作内容与职责而参与到质量管理中，普通员工则基本不参与质量管理，而是处于“被管理”状态。一是领导层的意识和观念问题。企业领导者往往把员工视同于生产工具，当成纯粹的“经济人”，不太关心和了解员工，忽视非经济因素对员工的影响，他们关心更多的是生产，属于“任务型”领导。领导层的这些想法和做法，直接影响员工的积极性和创造性;二是员工意识和能力问题。在意识上，员工认为自己跟老板之间只是一种短期的雇佣关系，在根本利益上是对立的，没有归属感，没有奉献精神也认为没有必要奉献，也就不会参与到管理中，只做自己份内的事，而且是被动的做事，根本不想参与质量管理。
3、过多地侧重生产过程的控制
中小企业的质量管理，侧重生产过程管理，对于其他过程，诸如市场调查、产品设计/开发、售后服务、用后处置等过程相对来说疏于管理。其结果是产品质量问题频频，如产品不适销、市场难以拓宽、产品更新换代受影响等等。出现这种情况的主要原因是企业领导者的问题，他们不懂全面质量管理理论。全面质量管理理论认为，要保证产品质量，就要进行“全过程”的管理，即对影响产品质量的所有过程都要加强管理。
4、管理标准过于主观
质量管理的工作之一是质量控制，科学合理的标准是实施有效控制的基础。中小企业制定的与质量管理相关的标准，往往是企业领导者主观意志的体现，而不能密切结合企业实际，也没有充分的协商，结果是质量控制的各类标准在实施过程中，员工不理解不接受这些标准，从而使标准成为员工工作的“枷锁”。出现这种情况的主要原因在于企业领导者。一是领导者客观上不懂标准化的基本理论;二是领导者主观上比较专权，强调个人权威。
5、缺乏对员工的培训
由于没有认识到员工培训的意义，中小企业在员工招聘、使用时对员工的要求很多，对员工实施有效培训的少。当中小企业员工不能胜任工作时，大多数情况是员工自动离职或者企业辞退员工。这种做法的结果是，员工没有归属感，企业无法吸引和留住人才。
6、缺乏有效的激励机制
我国中小企业在实际的质量管理中，为了保证产品质量，对员工尤其是一线的工人，监督多、要求多，而缺乏对员工有效的激励。一是企业管理者认识不到激励的意义，二是不懂激励的理论和方法。
二、我国中小企业质量管理问题的对策建议
1、用全面质量管理代替“事后检验”
要克服本文前面阐述的“事后检验”的缺点，比较有效的措施是用全面质量管理来代替“事后检验”。这就要求企业领导者学习并贯彻实施有关全面质量管理的基本理论和方法，并对员工进行必要的培训，让他们理解和应用这些理论和方法。全面质量管理的指导思想之一是“为顾客服务”。顾客是指接受产品的组织或个人，在企业质量管理中顾客就是“下一个过程”。贯彻这一思想，就要实施“上一个过程要对下一个过程负责”，切实做到“未检品、不合格品不得进入下一个过程”。这可以克服“事后检验”的缺点之一“责任不明，互相推诿”，也可以在一定程度上将质量损失减到最小。
2、创造并保持“全员参与”的内部环境
(1)教育与培训。通过教育和培训，让员工认识到自己跟老板之间不是短期的利益对立，而是长期的互利互惠，增加员工对老板和企业的依存感。(2)关爱员工。领导对员工予以足够的关心爱护，了解并消除他们在工作生活中的障碍，把员工当“家人”看，让员工有归属感，并对企业产生认同感。(3)愿景激励。为企业勾画清晰的远景，为员工设定赋有挑战性的目标，让企业有“盼头”，员工有“甜头”。(4)合理的职业规划。对员工进行合理的职业生涯规划，让员工有稳定感、归属感、安全感、成就感。
3、实施全过程的管理
全面质量管理的特点之一是“全过程”的管理，是指影响质量的所有过程都要严格管理。企业的每一个过程都对产品质量有影响，差异在于影响的程度和侧面不同。按照质量管理专家朱兰的观点，影响产品(硬件产品)质量的过程包括：市场调查、产品设计/开发、工艺策划、采购、生产、检验、包装与贮存、销售、安装与调试、技术支持与服务、售后服务、用后处置等。这些过程都要纳入到质量管理中，单一的重视生产过程的管理是不够的。
4、制定科学合理的管理标准
科学合理的标准，要综合考虑主观和客观两个方面的因素。主观上，首先在制定标准时，企业的管理者要有正确的出发点。制定标准的目的是要取得全面的最佳效果，要考虑企业整体的、长远的利益，而不是局部的、短期的利益;其次标准发布前，要在标准适用范围内广泛征求各个层次各个部门人员的意见，充分协商，不搞“一言堂”，这才能使员工接受标准，从而在工作中自觉遵守和执行标准。客观上，标准要来自于实践，制定标准要掌握企业“第一手资料”，要结合企业自身的生产力水平，不能照搬别人的模式，这也是管理的自然属性决定的。
5、对员工进行必要的培训
人力资源具有成长性，人在工作中会不断学习，不断自我总结，因而能力会越来越强。有责任感和有远见的企业，在员工不能胜任工作时，不是辞退员工而是对员工实施必要的培训。人员培训的目的主要是提升能力、增强意识、转变观念、交流信息、更新知识。企业在招聘员工时，他们的能力、知识都是符合要求的。当他们不能胜任工作时，一方面是员工自身没有“天天向上”，另一方面可能是企业生产转型或者外部形势变化的原因，因此，对员工进行一定的培训，是企业的责任之一，同时也有利于企业人员稳定。
6、建立切实有效的激励机制
人的态度决定行为，行为决定结果。有效的激励可以让员工态度积极，行为努力。因此，企业要建立有效的激励机制。企业领导要学习和应用有关激励的理论和方法，具体可以采取以下措施：(1)学习马斯洛的需要层次理论、了解员工需求。按照马斯洛的需要层次理论，人们的需要由低到高依次分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，其中主导需要(当前最迫切的需要)决定行为。企业领导应了解员工的需求层次和主导需要并努力予以满足。
例如，对于刚参加工作和收入较低的员工，可以通过加薪的方式;而对于老员工、能力强的员工，则可以通过晋升的方式予以激励。(2)学习弗鲁姆的期望理论、合理设置员工岗位。弗鲁姆的期望理论认为，人们的态度取决于对三种关系的判断：努力与绩效之间的关系，绩效与奖赏之间的关系，奖赏与目标之间的关系。因此，企业领导应该对员工进行合理分工，把每个员工安排在他们最适合而且最乐意的岗位，并针对员工的特点设定富有挑战性的目标，这样，员工就会有“一分汗水十分收获”的感觉，会感觉到自身的价值与希望，就会士气高涨。(3)学习亚当斯的公平理论、营造公平环境。
亚当斯的公平理论认为，人们总在比较，其结果直接影响工作的态度。其比较的方式有：自己的现在与过去比，自己与他人比，自己与制度比。因此，企业领导应该不断改善和提高员工工作的条件和待遇，营造公平公正的环境。(4)学习斯金纳的强化理论、建立奖惩制度。斯金纳的强化理论认为，人们的行为与他所受的刺激之间有对应关系。有利的刺激，其相应的行为会不断重复和加强;不利的刺激，其相应的行为会不断削弱甚至消失。因此，企业领导要在企业内部，针对员工的需要和企业目标，建立实施必要的奖惩制度。规范质量管理，提高质量管理水平，从而保证和提高产品质量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，这是我国中小企业必须面对和予以重视的问题。
参考文献:
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