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浅议工程项目成本管理的问题与对策
1 前言
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制、跟踪、分析、协调和考核等活动实现预定的成本目标，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益目的的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。以下为笔者多年在水电施工项目管理中对成本管理的体会。
2 成本管理中存在的主要问题
2.1 存在认识上的误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员，长期以来，有些企业(项目)的管理者一提到成本管理就想到这是财务部门、机电物资部门管理的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。
2.2 缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制
现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系;这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
目前企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而没有真正考核其工作的效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，也就不利于今后的成本管理工作，带来不可估量的损失。
2.3 忽视工程项目质量成本的管理和控制
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。
长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2.4 忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
3 工程项目成本管理对策
3.1 树立全员经济意识。走出认识误区
思想是行动的指南，错误的思想必然导致不利的结果。为了纠正施工企业存在的认识上的误区，必须统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到，工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不是仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。所以在工作中既要注重分工，同时又要注意各部门的配合和协调，这样才可能降低成本，让大家意识到降低成本，人人有责。
3.2 建立责权利相结合的成本管理体制
3.2.1 分清管理层次。明确考核指标
对工程项目的成本管理分为两个层次：一是对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。一艘隋况下，公司对项目部下达经济指标，项目部向施工队和班组下达指标。企业应根据具体情况，适时地调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本管理中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济责任书的形式加以确定，逐级签约，落实到人。
3.2.2 适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析相结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，绝不能延期兑现;其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行经济责任书规定。
3.2.3 从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进。该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3.2.4 从工期成本控制上要效益
一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰苦的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之问的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.2.5 降低物资采购成本，从材料采购上要效益
在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的70～80%。因此，应将控制材料费作为工程成本控制的重点。可以考虑将工程项目的材料按不同的金额标准区分为ABC三大类，将A类材料作为重点控制的对象。首先，在保证材料质量的前提下，坚持从廉采购;选择合理的运输方式，降低材料费用;分期分批采购，防止超储积压，降低存储成本。其次，加强对生产过程中耗用该类材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度。B类材料则实行一般控制，在材料采购方式上采用定量或定期两种形式，及时登记材料收入、发出、结存数据，定期检查，发现问题及时解决。c类材料不是控制的主要对象，只需采取简单的控制方法。
3.2.6 制定先进的、经济合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
3.2.7 落实技术组织措施
落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列人施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止理论上节约、实际上超用的情况发生。
3.2.8 完善合同文本，避免法律损失
应本着先约束后责任的思想订立各种施工合同，这样一旦出现问题就有据可依。但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失而应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。为了做到这一点，首先就要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;其次时要加强经济合同管理人员的工作责任心;第三是要指定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
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