浅议建筑工程项目管理中的成本控制
导语：随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
一、建筑工程项目的管理中成本控制的具体内容
(一)成本控制的重点
成本控制作用在建筑工程项目的管理当中，最为核心的就是落实和重视程度。工程费用的支出方面，会在施工现场中的每一个环节有所实施，会合理的对监督防线密实建立，并控制其成本，直接影响着建筑企业中的经济效益，建筑工程项目管理的成本控制，要根据实际情况去落实和管理。要根据具体的要求来进行，将章程作为参照，按照具体工程量、取费标准以及定额费用等，妥善的拟定工程预算，要把责任具体的贯彻落实在指定的工作人员身上，要秉承互相牵制、互相制约的制度，对防线进行严格的控制。
(二)成本控制的组成
在建筑工程的施工项目管理当中，所涉及到的成本控制在一定程度上就是成本报告、成本资料整理、反馈分析、成本核算、实际支配以及成本预算等构成的。成本的控制是建筑工程项目管理的核心，每一个单项的工程，在使用的费用方面都是项目的成本所制约的。
(三)成本控制的程序
在成本控制方面，要有程序、有步骤的开展。在建筑工程项目工程当中要先开展成本预测流程，让商务部门的造价人员以及项目经理等人员一同商议。接着在目标成本的编制方面要由有关的管理部门决定，然后将其备案成册，根据预算的规划开展实施的流程。然后，建筑工程项目中的每一个部门，包含工程、生产、商务、财务部门要以目标成本作为依据，妥善的开展支出的规划。在最后的流程中，利用所反馈的工程信息，开展建筑工程的成本考核，按照真实的状况合理的对项目成本进行控制。
二、建筑工程项目管理中成本控制现状
随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。
我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程项目的技术含量高,工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性不能充分调动。不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。
三、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题
(一)经营管理不到位，管理手段比较落后
施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。工程项目管理手段比较落后，缺少集成管理手段，工程项目管理模式不够成熟，管理手段相对落后，导致整个项目的管理比较松散，各个子管理系统不能有效串接，造成资源浪费及管理成本增加。
(二)成本观念不成熟，成本开支失控
成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。成本开支失控，乱挤乱摊成本。由于企业管理不严以及缺乏健全的监督机制，项目成本开支范围随意扩大的现象较为普遍，如在项目成本中以材料费等名目报销各种不恰当支出，成本花费大手大脚，不按规定办事等。
(三)约束机制不健全，成本信息失真
项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。成本核算失控，成本信息失真。一些项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，最终会造成工程结算收入与成本不相匹配，导致项目结算周期过长。有些项目甚至长期挂账，直至项目竣工结算后项目组才不得不反映相关信息。
四、建筑工程项目管理的成本控制的策略
(一)加深成本观念，施工招投标阶段的成本控制
项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立大成本的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。投标报价主要是以工程量清单的形式确定。所谓工程量清单，是指按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价的一种工程量计价方法。采用工程清单，对建设单位而言，一方面，工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞;另一方面，可控制设计变更引起的工程价款的增加，变更的工程量，只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化，非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金，仍保持原有水平。因此，采用工程清单是工程项目成本控制的一种有效途径。
(二)改善运营管理，根据项目情况确定目标成本
为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。降低工程项目成本的途径是开源节流，应站在整个项目的高度对成本进行控制。确定目标成本是十分重要的一个环节。施工企业只有确定了目标成本，才能将其细化分解到项目的各个部门并签署相关的经济责任合同， 进而根据合同推进项目管理，实现逐级负责。而整个项目组也应定期对目标成本计划进行比较分析，确定成本费用与目标值之间的差异，分析成本费用与目标值的脱离程度并确定造成差异的原因及责任归属问题，从而对成本目标进行适当调整，使其能更为适应整个项目的发展。
(三)控制关键项目，材料和设备控制企业成本
在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。
控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
(四)加强监督约束。非生产性成本的控制
要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
非生产性开支包括办公费、修理费、招待费等，如果不实施强有力控制，非生产性开支的滥用问题将会十分严重。针对非生产性费用开支，施工企业的管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序。要建立强有力的项目班子，精简机构，落实岗位责任，杜绝人浮于事及事不关己的不良风气，通过制度约束、激励措施和宣传教育，促使项目管理层和参与实施项目的每一名员工都以强烈的主人翁意识履职尽责。在项目实施过程中，项目组应针对超支问题进行认真分析， 找出原因和改进方法，对节支的典型事例应及时进行表扬和推广，努力在整个项目组中形成节约之风。
五、总结
根据以上的论述，将建筑工程项目中的成本控制贯彻落实，就能够将管理水平提升，将经营管理有所改善，所以成本控制是建筑工程项目中非常重要的组成部分。对成本合理控制需要物资、财务以及工程等不同部门之间紧密的配合，要根据控制成本的正确步骤以及程序，进行多角度的控制建筑工程项目的成本。让工程中的成本效益可以实现最大化，要力求将建筑工程项目的经济效益以及社会效益合理提升。
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