谈医院成本核算难题以及改良决策
成本核算不应仅仅看作是奖金分配的一个步骤,怎样分析医院成本核算难题以及改良决策?
一、医院成本核算工作存在的问题
(一)对成本核算主观认识存在偏差
目前,在医院内部,不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的事,与其他业务部门关系不大。其实成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作,它技术性强、涉及面广、工作量大。它涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其他管理系统的衔接等,仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。应在院长统一领导下,在有关科室、部门和职工的大力支持下,各职能部门分工协作,由财务部门或成本核算科室具体实施。从另一方面讲,成本核算的最终目标是控制成本,降低成本,没有全体职工的大力支持和积极参与,搞好成本核算是根本不可能的。
(二)缺乏成熟的医院成本核算理论和方法
目前,医院成本核算在我国尚处于初级阶段,其理论和实务操作均处于探索之中。现行的《医院财务管理办法》仅仅是从原则上对如何进行成本核算作了笼统的规定。医院成本核算没有一个固定的模式和统一的核算方法,没有明确期间费用、管理费用和间接费用的界线以及收益性支出和资本性支出的划分标准,更没有分摊间接费用的具体标准。从而导致各医院在进行实际操作时缺乏理论指导,在实际操作中的处理细节也各不相同,使得各医院之间核算的结果没有横向可比性。
(三)成本核算缺乏弹性
首先,专业方面存在差异。众所周知,医院内部内科与外科专业,无论是治疗方法还是收费标准都存在着很大的差异。其次,同专业内部也存在差异。比如,小儿内科与消化内科、神经内科、呼吸内科、心血管内科等同为大内科,虽然用药机理基本相同,但是在药物用法及用量上存在着很大不同。同一种感冒或病毒感染病症,小孩的用药量仅仅相当于大人的几分之一甚至更小,而小儿内科大夫却付出了同样甚至更多的劳动和辛苦,如果按同一比例来提取奖金,那么小儿内科大夫只能得到比其他内科大夫少得多的奖金,这显然是不合理的,也是不科学的。再次,资产配置存在差异。由于历史及现实的种种原因,医院内部各个科室在人、财、物的配置上存在着较大差别,一个大科的人员和设备配置量往往是两个甚至多个小科室的总和。人、财、物配置的差异,对经济效益的高低有着直接的影响。
(四)成本核算工作的组织机构设置不合理
在成本核算的过程中,新成立的机构或部门(成本核算部门)与原来医院的经济管理部门(即财务部门)基本不发生大的关系,二者之间只是相关数字之间的提供与合作关系。在医院的`正常经营中,财务部门无形中充当了一个出纳的角色,医院两个经济管理部门的存在,矛盾自然产生。传统的财务部门虽然意识到自己应担当起医院经济管理的重任,但此时经济管理的基础数据、管理思路等已被后起的经济管理部门所掌握,并形成了一套较为固定的运行机制。于是,在医院的整体经济管理工作中,难免会出现部门之间合作困难的尴尬局面。
二、完善医院成本核算的几点思考
(一)要向真正的全成本核算过渡
成本核算不应仅仅看作是奖金分配的一个步骤,更应该作为管理者掌握科室经济运行水平和成本节约潜力的重要工具。对科室的成本核算要真正做到全成本核算,成本项目要全面完整,尽量按实际数而不是测算数计算,管理费用等费用的分摊要合理准确。概括起来说,就是把所有的医疗成本放进去,所有的管理费用摊进去。有条件的情况下应该每月核算科室完全成本,如果条件不允许,也应尽量做到每季度、至少是每年一次对科室进行全成本核算,让科室成本核算真正发挥应有的作用,为改进科室管理、节约医疗成本服务。
(二)增强医院全员成本核算的意识
医院进行成本核算涉及医院工作的方方面面,不仅仅是临床、医技科室,更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和配合。因此,医院进行成本核算,必须要有医院各级领导的充分重视和全体员工的积极参与,只有各级领导明确了成本核算的必要性、重要性和内容等,才能充分发动群众,在全院员工中增强成本核算意识,医院应把成本核算作为医院管理的重要手段,把“人”置于成本核算中心地位,将全体员工视为成本产生的直接因素。应以成本控制知识作为医院文化建设的一部分,通过宣传教育和培训,来调动全体员工都行动起来具体执行,在工作中自觉减少浪费,控制成本,变少数财务或成本核算人员的成本管理为全员参与,建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次成本核算管理体系。
(三)制定健全的医院成本制度
医院成本制度要以医院财务会计制度及国家有关规章制度为依据,体现社会主义市场经济的要求,适应医院的业务性质和经济特点及医院内部经营管理的具体要求,同其他有关业务制度、财务会计制度等规章制度相协调,在深入调查研究,广泛发动群众,认真总结经验的基础上加以制定。具体包括成本预测和决策制度、成本定额、计划、预算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本报表制度、成本分析制度、成本考核制度、医院内部价格制度和结算制度、其他有关成本的规定。医院成本制度一经制定,要认真地组织贯彻执行。
(四)转变医院经济管理的组织结构及运行模式
医院成本核算的管理是医院管理的重要内容,其组织机构应当与医院经济运行模式相适应。随着我国市场经济的不断发展,卫生事业改革的不断深化,医院的成本核算管理日益受到医院管理者的重视,医院经济管理的组织机构和运行模式也相应地发生着转变。分析我国医院经济管理组织机构的现状改革不合理的管理体制和运行机制是保证医院成本核算实施的有效途径。以我国医院的实际情况来看,笔者认为,一个相对合理的医院经济管理机构,应当是根据医院管理的需要采取权力相对集中和分工负责的扁宽型组织机构。
(五)正确处理成本核算中的几对关系
首先,要正确处理质量与成本的关系,要在保证和不断提高质量的前提下,节约和降低成本,不能形而上学片面强调某一方面;其次,要正确处理好医院内部利益分配和患者自身利益的关系,成本核算的目的之一是减少浪费,减轻患者医药费用负担,不能单纯为追求医院利益而增加患者负担;再次,要正确处理好降低成本和医学科技进步的关系,要鼓励和支持医院科学研究和医学技术创新工作,增加科技投入,不断引进新设备、新技术,提高医学科技水平,提高医疗服务质量,坚决防止因片面追求降低成本而忽视科技投入的短期行为,更不能影响医务人员科技创新的积极性。
医院的成本核算是医院经营活动的重要手段之一,是医院经营管理的基本内容,也是提高医疗服务质量和经营管理水平的有效方法。基于此,积极分析我国医疗体系成本核算环节存在的问题,探索改善我国医院成本核算的方法,不失为改革我国医疗卫生体系的重要举措。
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