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企业如何设计和打造具有竞争性的薪酬管理体系
从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬的总体原则也就是为了保留和激励员工，在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性，对内同样应该如此，不然就体现不出薪酬高度激励的作用。但是对于以往的薪酬理论而言，无论基于岗位、基于能力等等理论，都是过多减弱薪酬的高竞争性原则;薪酬设计往往企业管理实际相脱节，如没有与合理规避个税等相结合。更甚者，提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时，弄出个“宽带薪酬”，当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的HR，其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。
在高度开放的市场中，既要保持薪酬的灵活性，又要突现薪酬的高激励性，同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西，进而再结合企业薪酬管理的实际情况，打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。
一、设计原则
1、“工资帽”原则：工资总量控制原则，在保持高竞争性的薪酬体系，同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化，将实际工资总额控制在预定目标值上。
2、高竞争性原则：充分考虑调动工作动力与工作激情情况，对于不同岗位，不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性，而是体现竞争性。
3、协商一致原则：要保持高竞争性的薪酬体系，同样应该法律允许的范围内，在每一份薪酬结算期间内，都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案，而员工去选择。
4、窗边阶级原则：对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行，就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级(当然劳动合同中约定工资就是如此)。
5、激励保留原则：对于一些优秀员工或是公司高层，采用三年、五年或七年的长约总薪体系，充分显示薪酬保留员工作用。
6、长约递增原则：在很长薪酬协议期内，为了更好地使员工和公司履行薪酬协议，协议期内采用递增原则。
7、业绩对应原则：上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议，以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。
二、薪酬协议制
薪酬协议种类：分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型
顶薪协议：
1、适用范围：公司高层或特别优秀的公司中层管理干部
2、协议方式：一般与上述员工签定一份为期三到七年的长期薪酬协议，而薪酬协议中的薪资总量双方都是协定好的。薪酬分配形式是以每年递增的形式，而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。
例：我们与一公司高层签定一份五年50万的薪酬协议，约定每年递增10，所以此高层五年内每年薪酬分别为：81898.74元，90088.61元，99097.47元，109007.22元，119907.94元; 再结合合理规税的原则(在不考虑社保的情况下)，在第一年内，月薪总额和年终奖比例为8：2，故月薪应发5459.92元，年终发放16380元，这样的情况下个税最低为7060.85元。
3、绩效杠杆：因为签定长期顶薪工资制，对于未来业绩预期可能产生的变化，利用绩效杠杆系数加以调整。调整时间一般在协议期每年终进行调整。建议采用与本协议每年递增百分比与公司业绩增长百分比进行比较，误差在3内就不再调整薪资分配金额。如果差别过大，可以进行对于每年薪酬总量调整形式：
本年度薪资总量=(1 误差)*本年度预定薪资总量
中产协议：
1、适用范围：中层管理干部和特别优秀的基础管理干部(科员)
2、协议形式：此类协议期限一般为一年到三年，同顶薪协议一样也是采用每年递增的形式，而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。
3、绩效杠杆：发生作用的误差为5
保障协议：
1、适用范围：一般员工
2、协议形式：为一年协议，由于此协议涉及个税很少，所以不过多考虑规避个税的问题。一般分配形式都为8：2.每月平均分配的原则。
3、绩效杠杆：绩效杠杆不直接发挥作用。
新人协议：
1、适用范围：新入职员工(为了更好了解新员工的能力以及未来业绩创造力，并高度激励和帮助新员工更快地成长，在其入职一年内实行新人薪酬协议)
2、协议形式：为三月签定一份薪资协议，而后根据这三月的工作业绩和表现，签定下一份薪酬协议。周而复始完成一年的新人协议。无绩效杠杆作用。
短期协议：
1、适用范围：因上一协议期内业绩表现不佳的员工(为勉励其在业绩表现方面作出更加努力的表现而签定之协议。)
2、协议形式：为一到三月薪资协议，无绩效杠杆作用。协议内平均分配原则
不签定协议：
1、适用范围：因上一协议期内业绩表现非常差的员工不于之签定任何薪资协议
2、协议形式：只享受劳动合同所约定的当地最低工资标准，只有下一月度工作明显提高，才与之重新签定新的薪酬协议。
三、薪酬协议的变更与终止
1、由于协议期内发生重大变化，使协议无法完成，或继续履行的意义不大时，可以进行变更或终止。薪酬协议变更与终止不影响劳动合同终止与履行。
2、对于顶薪协议，最后一年履行期，员工有权利提前终止本协议的履行;而其他期间顶薪和中产协议，如果一方想要终止，都必须向另外一方支付赔偿金(本协议内平均一年的薪资总量)，而剩余部分不另外支付。
3、保障协议：如果一方想要终止，都必须向另外一方支付赔偿金(本协议内平均一月的薪资量)
4、其他协议：都不考虑人为的终止情况，但可以随着劳动关系的终止而终止。
四、绩效薪酬协议对应表：
原则上，薪资协议时间越长，平均薪资总量就越高。而且并不仅仅局限于此表，而是采用多种薪资方案供员工选择。
例：某科室员工上一协议内，绩效得分为1.18，在此协议结束后，我们可以提供如下薪资方案：
1、此员工对于自己未来业绩有足够的预期：提供一份半年度的保障协议，然后在此半年度使自己业绩达到1.23，而要求一份两年中产协议。
2、没有过高的预期的话，只提供一份一年保障薪酬协议，当然我们不要担心此员工会松懈，因为，此段时间业绩不好的话，会直接影响下一年度的薪酬协议总量与期限。
3、当然还可以提供三个月短期协议等等。
同样的道理，如果害怕员工在三月内表现良好，而签定一份两年中产协议，表现不好的情况，公司可以选择跳出本协议，直接给予补偿金，使其变成无协议，只享受最低工资标准。
五、高竞争性薪酬体系的优势
1、薪酬管理的充分灵活性：对于以往薪酬原理设计可上不可下，或是业绩不好只可以对一小部分的绩效工资进行调整而言，高竞争性的薪酬管理体系优势就是一段时间业绩不好，我们可以调整未来薪酬收入或是直接跳出协议，这样的话彻底打破了薪酬设计可多不可少的局面，保持了高度灵活性。
2、竞争机制的完美体现：薪酬的灵活性直接的影响就是公司内部竞争机制的建立，从而将企业生存的外在市场竞争与招聘的薪资竞争性结合在日常的薪酬管理中，将业绩好坏对应全部薪酬的多少。而且对于一些业绩最优秀的员工给予长协议多总量的薪酬协议对其也是一种肯定和激励。而一些短期协议的员工对其也是一种鞭笞和警示。对一些无协议的员工而言，则是一种惩戒。
3、保留员工作用，特别对于长约并优秀的中层和高层，对于未来收益的明确化，以及递增的发放形式都是有效挽留这些干部最好的手段，可以是最大限度发挥薪酬挽留和保留员工的作用，也是对这些干部职业生涯规划的一种尝试。
4、充分与实际相结合：特别对于薪酬总量固定，而设计最合理发放形式，规避个税，使薪酬最大限度地都到员工手上。
5、心理契约的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原则，(特别在整体加薪的情况，很多人认为一样的岗位加薪幅度应该一致)而且将心理契约充分外化到薪酬协议中去，并且在业绩一定的情况，给予对方充分的选择，以尽量达到并符合未来薪酬期望收入。
六、高竞争性薪酬体系的难点与重点
1、对于薪酬总量确定问题：对于协议时间可以提供选择和参考，但是对于薪酬总量而言确定起来并不是很容易的事情，既要考虑市场定位、物价指数、企业支付能力、以及业绩表现以及双方心理契约。一般在公司整体工资帽的状态下，利用职位分析的工具，确定部门年度工资帽，也许是一种很好做法。
2、对于人力资源的要求，负责此方面工作的HR，应该具备很强的谈判能力与整体观，对其素质要求比较高。这个职能还是应该由人力资源经理进行操作。
3、与劳动合同关系：协议期限与劳动合同不同，会延伸出很多问题来。比如劳动合同到期，协议未到期怎么办，未来协议是否需要履行;这个问题，个人认为劳动合同的终止就是一种薪酬协议自然终止的一个充分非必要之条件。因为薪酬协议效力只限于内部管理，而劳动合同效力是关系双方是否存在劳动关系问题，当然我们希望薪酬协议与劳动合同期限进行错位关系，给予日常管理充分的自主权。
4、对于企业的要求，此薪酬管理体现并非一定是要在市场中有明显优势的企业才可以实行。只是这种竞争机制，要员工去理解、接受和认同还需要一个过程。可以分步骤进行推行，它颠覆了企业公平性，以优胜劣汰的形式驱动企业的日常管理，它需要一个竞争高效的企业文化作为支撑，才可以发挥最大的功效。
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