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如家酒店创业故事：我的模式无法复制
相比酒店的硬件设施，孙坚说员工在为顾客服务时流露出的那种自然的感觉，才是如家的核心竞争力，而且一定不是靠训练出来的。
白色衬衣，黑色的西装，配以一条蓝色的领带，再加上时刻面带的微笑，如家连锁酒店集团(以下简称：如家)CEO孙坚显得格外的职业化。
比穿着更加职业化的是孙坚的谈吐：说话语速不快不慢;倾听的时候，他的眼神总会一直停留在你身上，并不时伴以“对”、“是”之类的词语来附和。
职业、微笑、倾听，你也许会发现，这些服务行业所具备的素质，在孙坚身上都得到了很好的体现。
也许，这个时候，你才能明白，在商业模式非常简单的经济型连锁酒店领域，如家何以能够成为行业第一：基本的可复制的商业模式之外，更有对服务业的基本素养的追求。
五年半没发过火的CEO
短短五年半时间里，孙坚把如家从一个只有50余家店面的经济型酒店市场的追随者一跃成为了拥有店面数量1000家，员工达到了20000人的行业领跑者，已然成为了中国经济型酒店市场的标杆。
不过，很难想象的是，在过去的五年半时间里，孙坚却没有向员工真正发过一次火。“我认为到目前为止还没有什么事情让我发火。”孙坚告诉记者。
当然，这并不代表如家在过去的发展中就一直一帆风顺，下属们也没有出过任何纰漏。之所以能把不发火的纪录保持至今，原因在就在于孙坚坚信，任何事情都能得到解决，“只要一想到这个，就不会那么火了。”
在孙坚看来，很多时候一件事发生，或者说火气的出现往往是事情的结果和之前所预计的不同——或者是下属或者是同事的工作做得不是那么到位。这个时候，一味的指责并不能解决任何问题，相反还有可能挑起更大的争端。因此，每到事情出现的时候，“我一直要努力去做的事就是试着去理解这件事情本身，思考事情为什么会发生。”
不得不说，孙坚的心态很好，孙坚也承认，他是一个相对比较理性的人。虽很难说清楚自己的性格什么时候开始发生变化，但是这确实是他从业十几年的职业经理人生涯的切身感受。
“这么多年，我最深的感受就是人首先是要被关爱的。”孙坚认为，只有做到这一点，给予人更多的关爱，而不是一味的批评，员工的积极性和创造性才会得以体现。
“如家那么多员工，每天微笑着打扫卫生，微笑着招呼客人，这群人很不容易，太让人感动了。”这让孙坚坚信，只要激情还在，“没有做不好的事情，没有不能解决的事情。”反之，如果此时一味批评、打击，反而挫伤了员工的积极性。
从入主如家的那一天起，孙坚就一直在试图营造这样一种氛围。孙坚很清楚地记得，他第一天上班时和每一个同事微笑着打招呼时大家都躲着他——因为他是CEO，对员工有压力。现在，孙坚的每一次招呼都会得到员工的微笑回应。
孙坚说，相比于酒店的硬件设施，员工为顾客服务时流露出的那种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。“可能起初需要一点训练的手段，但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境，和来自于企业的文化。”
这或许就是孙坚为什么五年半之内没有真正跟员工发过火的缘由所在。因为发自内心的微笑服务，需要有一个良好的氛围。如果内部氛围都很压抑，那么，员工在为顾客服务时就不大可能情愿。
正是这份好心态、好性格，让孙坚在业内博得了少有的好人缘。虽然离开老东家百安居五年半，孙坚仍然坚持每年春节期间邀请过去的同事聚会一次，“从来没有断过”;即便是与已经离开了十三年的第一家企业的同事相见，“感觉还都那么亲。”
“能够有机会曾经一起相处是有缘分，是缘分就应该好好珍惜。”孙坚说他做事比较讲究自然。不少人就此以为颇有慧根的孙坚是坚定的佛教徒，但是“坦白来说，儒家和法家都没有研究”。
如家模式无法复制
恰恰就是这么一个不爱生气的孙坚，却领导如家成为了中国经济型连锁酒店业的佼佼者。
数据显示，如家现在的入住率一直都保持在90%以上。与此同时，如家的店面数量也保持20%以上的增长。店面数量大大增加的大背景下，能取得这样的成绩难能可贵。“有些新开店的入住率只有20%，这意味着现有店面的入住率基本上达到了100%。”孙坚解释说。
从目前来看，这与如家身处的中国经济型酒店市场处于大发展阶段不无关系。除了如家，国内其他几大上市公司的入住率也都保持在90%以上。国际上，入住率能达到65%就属相当不易。
对此，孙坚并不否认，“虽然不能说是卖方市场”，但是中国大众酒店市场的需求量非常大。可以作为佐证的是，2009年中国的旅游人数已经达到了18亿人次，预计到2015年，这个数字将会增加到25亿人次。
不过，孙坚认为中国的旅游休闲市场还远没有爆发。在他看来，随着中国整体基础设施建设的增加和景点管理水平的提升，以及中国有钱有闲阶层的崛起，中国旅游市场在未来15年将出现井喷。
也正因为如此，对于如家的未来，孙坚信心满满。“行业有发展，才可能会出现伟大的企业”，孙坚希望如家能成为其中的一员。
“如家的现有思路还是继续发展，今年如家将开200家新店，保持25%左右的增长”，孙坚说。
中国大众酒店业市场有一个很有意思的现象：虽然市场潜力巨大，但并不是所有企业都能从中受益。目前，国内大众酒店业的平均入住率只有50%强，更多的机会已经被如家这样兼备品牌和规模效应的连锁酒店所占据。这意味着，除了每年不断增加的市场空间带来的机遇，像如家这样的品牌经济型连锁酒店还对市场现有存量实现了成功掠取，这或许也是如家何以继续保持高速扩张的缘由所在。
看重这一机会的并不只有孙坚一人。在如家取得成功之后，汉庭、七天、格林豪泰等一大批或大或小的经济型连锁酒店先后登场，意图复制如家模式。市面上，大讲如何复制如家模式的书籍也比比皆是。
对于风起云涌的经济型酒店投资热潮，孙坚还是不忘泼了一盆冷水：“如家的模式是不可复制的，甚至说任何企业的成功都是不可复制的。”
在孙坚看来，在商学院教育大行其道的今天，任何一个企业的成功的管理技术、管理方法，都可以学到，“来清华一次就可以搞定”，“唯独学不到的就是商业模式。因为任何一个商业模式之所以能够成功，原因就在于它能够高度契合整个的大环境与企业的生存土壤。”
“商业模式没有最对，没有最合适，是在特定的环境中长大的。”在孙坚看来，由于所拥有的资源、文化，以及企业所处的发展阶段和所面对的具体外部环境都不同，每个企业的商业模式都不可能完全一样。“离开了原有的土壤，它不一定能再次取得成功。”
“这就需要企业家审时度势，做出最合适的判断。”孙坚表示，企业家最终应该是一个指挥家，最需要做的就是随时控制企业的节奏。
不过，节奏如何控制，却只可意会，不可言传，“是悟出来的东西”。“别人只能说这个事情当时他是怎么想的，而不是说推动大家都这么做就能成功，这个是错误的做法，因为大家的经历都不一样。”孙坚说，“什么时候用什么策略，什么时候不用什么策略，用到多深，没人能教给你。”
做企业，“外在的东西容易模仿，灵魂却无法复制。非要一意孤行，那就很危险。”孙坚告诫说。
背后靠山是携程
如家的成功确实很难模仿，因为从一出生那天起，如家就有着先天的优势。这一切，源于如家与在中国酒店在线预订领域的绝对老大——携程有着千丝万缕的联系。
1998年沈南鹏、梁建章、季琦、范敏四人团队创立携程网。到2001年，携程网已经发展得相当成熟，每月已经拥有了近10万间的订房量，这意味着携程那时已经拥有了每月高达数百万元的佣金收入。同时，它还意味着另外一笔财富：从巨大的订房量产生的后台数据中，携程的四人团队可以清晰地看到中国酒店业的发展态势。
事实上，四人团队也一直在不停地关注着这些数据。他们发现，在那么大的星级酒店的客房入住率都最多只能维持70%～80%的情况下，有两家没有任何星级评定的小酒店锦江之星和新亚之星——被公认为是最早在中国引入连锁经营模式的经济型酒店，却常年把这一数据维持在90%以上。
于是，当年，携程就成立了一家名为“唐人”的经济型酒店管理公司。后来，携程把唐人独立出来，并进一步与首旅集团旗下的建国客栈强强联手，如家就此诞生，并由此一飞冲天。
或许是感觉到中国经济型酒店市场过于庞大，如家之后，季琦、郑南雁、吴海等人开始纷纷从携程或者如家去职，分别创办了汉庭、七天、桔子酒店等一系列耳熟能详的经济型连锁酒店品牌。从此，中国的酒店业也就有了传奇的“携程系”一说。
虽然罕见，孙坚却觉得这应该只是一种巧合，“说明这个团队的人都喜欢创业、喜欢旅游。”
更有意思的是，携程系企业之间的联系也可谓千丝万缕。从目前已经公开的信息看，携程在如家和汉庭均有一定的话语权。在如家，携程以18.25%的股份成为单一最大股东;在汉庭，携程也占有8%的股份;与此同时，前任携程总裁和如家CEO，现任汉庭CEO季琦也大量持有携程和汉庭的股份，到目前为止，季琦还一直担任携程的董事。
事实上，这种结构无论对于携程，还是对如家、汉庭而言，都是好事。特别是酒店业与以携程为代表的下游中介之间的矛盾越来越激化的大背景下，这种利益结盟更利于保证各自的利益。
不过，它却引发了不少业内人士的担忧。无论是身处酒店业的如家、汉庭，还是酒店业下游的携程网，在各自领域以及经济型酒店的产业链上都有着足够的话语权。不少人担心，一旦联手，那么中国的经济型酒店的市场极有可能被携程系所左右，那些来自于非携程系的企业则很有可能由此遭遇不平等待遇。
对于这种论调，孙坚解释说，携程系企业之间虽然有财务投资，也有正常的业务合作，但是作为独立的上市公司，企业之间不可能有关联交易。“有的话，大家都要坐牢。”“要相信美国证券机构的监管力。”孙坚说。
“不能说携程出来的人，就是携程系的;大家都是中国人，那都可以称之为中国系了。”孙坚开玩笑说。
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