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王麒诚与吴艳：汉鼎80后夫妻经营秘笈
天蝎男王麒诚，生于1980 年。双鱼女吴艳，生于1981 年。他们是夫妻，合计持有上市公司汉鼎股份51.72%的股份。2012 年3 月，公司在创业板上市，此前经历了10 年的创业路。当“80 后”开始掌舵内地的上市公司，这个含义复杂的词汇开始回归其本来面目。这只是一个代际划分的时间概念而已，一代人终究要做他们该做的事。
汉鼎股份是一家建筑、公共安全管理智能化综合解决方案供应商。与年轻的创始人一样，这家公司给人一种朝气蓬勃的感觉。从2009 年到2011 年，公司营业收入和净利润连续3 年保持90% 以上的增长，2011 年营业收入为3.3 亿元，净利润为5,236 万元。公司市值20 亿元，市场给出了35 倍的市盈率。
研究一下汉鼎股份的核心业务建筑智能化系统—所谓建筑智能化系统，是指在建筑物内以综合布线为传输媒介，通过计算机网络对各子系统进行智能化系统集成，以形成一个设备和网络、控制管理和提供服务有机结合的综合建筑环境。
世界上第一栋智能大厦出现在美国，目前中国的智能建筑占新建建筑的17%，而美国和日本的比例为60% 以上。操作层面，建筑智能化工程只是地产开发的一个环节，汉鼎的基本商业模式就是获取项目合同，然后予以执行。可大家都知道，地产业总是和另一个含义复杂的词汇有关，那就是“资源”。
一个中国的年轻人，如果没有什么背景，通常和“资源”不会有太大关系。总裁王麒诚年纪轻轻控制一家上市公司，总有人说他深具背景。他的说法是，他只是来自浙江淳安地区的一个普通家庭，“大学时代，一个月生活费才600 元，能有什么背景”。
要谈论汉鼎股份的资源整合能力，还真得回到2001 年夏天。浙江大学经管学院大二学生王麒诚担任着校学生会实践部部长一职，经常到校外拉赞助搞活动。他有一位叫孙凡的朋友，其工作的公司销售一种名叫光纤收发器的终端接入设备。在宽带业务刚刚兴起时，这是电信公司必需的一种设备。
他们发现了中间的商机，连同吴艳(她是王麒诚的大学同学)一起成立了一家名叫法华网络的公司，倒卖这种设备。杭州和宁波的电信公司拒绝与他们合作，因为法华网络看上去太像一个皮包公司了。他们只好去找浙江最穷的三个地方的电信公司(舟山电信、衢州电信、丽水电信)进行攻关，拿到订单以后再找上游供货商谈判，要求先发货后付款。8 个月后，王麒诚赚到了人生中的第一个100 万。
不过这家公司并没有持续多长时间。电信公司的采购方式发生了变化，原来地市分公司直接采购设备变成了省公司集中采购，设备商自己经营这块业务，也就没有王麒诚什么事了。但是他并不着急，大四的时候，他进入上市公司浙大海纳(也就是现在的浙大中控)教育事业部实习，开始接触建筑智能化这个行业。“我对自己的要求是非常严格的。我到一个地方实习，就会观察这个行业好还是不好，看一个公司需要哪些岗位才能支撑其运作。一直到现在，我每天要做什么，都会记下来，每天都要总结我的人生。”
2002 年，王麒诚从浙大海纳挖了一个技术人员出来，成立了浙江汉鼎科技发展有限公司，也就是汉鼎股份的前身。他们一起去参加房交会，拿到100 多家房地产企业的项目信息后，挨个打电话询问是否有建筑智能化项目要做。他们如此包装自己：我们是从上市公司浙大海纳出来的团队，经验很丰富，但我们的价格比他们要便宜。
那时候这一行远没有现在那么激烈，加之他们的标书做得确实不错，第一年就中了3 个标，分别是水木清华苑、中誉现代城、华庭云顶。建筑智能化工程周期往往长达2 年，在此期间，上游电子设备产品价格下降很快，进一步抬高了项目的毛利率，上述三个项目的平均毛利率都在50% 以上。
第二家公司，王麒诚请来杭州当地一位地产开发商蔡福益入股并任董事长。他说：“投标需要法人代表身份资料，我这么个年纪轻的人，人家不信任我。”在汉鼎股份的招股说明书上，对于两人之间的渊源，只有简短的一句话描述：“蔡福益与王麒诚家庭多年关系良好。”客观地说，蔡福益加大了公司中标的可能性。不过，他并不负责具体业务，公司的实际控制人一直是王麒诚。到2007 年，蔡福益变成了小股东。到2010 年，公司启动上市时，他卸任董事长，由吴艳接任。
在中国，当一家民营企业的主要客户是国企与政府时，一定要理解两个词，一是“官本位”，二是“顺势而为”。“你需要搭建一张庞大的关系网，才能在这里生存。所以，当一个工程项目公司的老板和我谈论腾讯的平台型模式时，我一开始有点反应不过来，不过很快就了然了。”在汉鼎股份位于杭州天目山路天际大厦 6 楼的总部里，走道的布告栏上写着这么一个设问句：“汉鼎是一家什么类型的公司?汉鼎是一家平台型的公司，打造资质、资金、资源的‘三资’平台。”王麒诚开创了一种BP(Business Parter)模式，并将其娴熟运用。
建筑智能化行业地域性很强，行业极度分散，没有全国性的大公司。2011 年，汉鼎股份的销售人员只有40 人，业务却遍及全国，浙江省内的营业收入占收入总额的比例也从2009 年的95.44% 降到了52.37%。王麒诚很早就清楚一点，公司内部的销售人员，很难让他们出大单。这个行业有三类玩家，一是像汉鼎股份这样有资质的专业公司，二是没有资质但能够揽到项目的公司，挂靠在有资质的公司名下运作，三是没有资质有资源，想找人合作的人。
汉鼎股份的BP，指的就是第三类玩家。凡是拥有资源，能够帮忙拿下项目的人，王麒诚都称其为BP。更进一步，BP还分成两大类，以行业来分的叫垂直 BP，如烟草、海关、电力等。以区域来分的叫水平BP，如湖南、安徽、海南等。有能耐的人在汉鼎股份这个平台上赚小钱，公司赚大钱。
经过10 年的努力，汉鼎股份积累了300 个BP。遵循二八原则，其中少部分的BP 完成了大部分的合同。针对BP，公司专门设置了十多人的行业客户部为其服务。BP 有任何问题，行业客户部会调动公司所有资源支持他们。
公司能够吸引到BP 合作，本身资质要好。毕竟，现在工程项目招标越来越透明，关系与资源是一个附加因素，公司本身还得有实力完成好项目。王麒诚和吴艳在公司内部总结了一些名言，如“要想不被边缘化，只有自己够强大”、“汉鼎不是计划出来的，是‘现在、立刻、马上’干出来的”、“作为决定地位，思路决定出路”。这些话充满了浓浓的自强不息的意味。截至2012 年1 月，中国拥有“建筑智能化工程设计与施工一级资质”和“计算机信息系统集成壹级资质证书”的企业共42家，汉鼎股份位列其中。在软件研发一端，王麒诚向来舍得花钱，上市前一年，公司研发部门有69 名专业研发人员，占公司员工总数的36.7%。
汉鼎股份持续多年高速增长，与较强的资产管理能力也分不开。公司资产流动性很好，以应收账款周转率为例，行业平均为2.86 次/ 年，汉鼎股份能做到9.2 次/ 年。公司选择项目上倾向高端项目：金额通常不低于1,000 万元，业主是国有企业或政府，业态是酒店或大型综合体。公司每天都要召开项目分析会，看看哪些项目涉及已有BP，哪些项目的毛利可以保证，精选出项目后重点跟踪。投标之前，还要召开标前分析会再筛选一次。严选项目之下，汉鼎股份连续5 年中标率在30%以上。这样有两个好处，一是让销售人员信心满满，二是严格控制销售费用。
王麒诚每天都会浏览一天的项目信息，他要求项目跟踪细化到每一周。当他拿出当天的项目信息，一边翻阅一边给我讲解时，我感觉到了他勤奋的一面，这和一开始老于世故的一面有很大的不同。他并不满足当下，除了建筑和公共安全管理智能化，还在积极谋划未来的增长点，重点放在智慧节能领域(如LED 照明)。
他将创业成功的原因归结于“努力、坚持、运气好”，对于一命二运三风水，更是深为认同。公司有一位同事曾经去重庆云阳张飞庙参观，拍了一张照片回来，张飞像上悬挂横幅，上书“力扶汉鼎”四个大字。王麒诚说：“我一直跟员工说要有信仰，并且要对信仰忠诚，我们一路走来都很顺，我相信汉鼎是有神明的力量在保护!”
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